C=CBNweekly

W=王仁榮

很多人把強(qiáng)制收購者稱為“野蠻人”，這個詞飽含創(chuàng)業(yè)者們對大資本的敵意。但同時也有很多公司想成為后者，復(fù)星、海航、萬達(dá)等你熟悉的“買手”實踐的都是這種夢想。把公司們看作一個生態(tài)的話，你會發(fā)現(xiàn)這其實是一個食物鏈?！百I手”型公司的出現(xiàn)恰恰意味著一個市場正在變得成熟。無論想變成買手，還是試圖防范買手，你都有必要學(xué)習(xí)成熟的買手是怎么工作的，比如從巴西起家的3G資本。百威英博亞太區(qū)副總裁王仁榮近期與《第一財經(jīng)周刊》分享了他對3G資本的看 法。

C：3G資本和巴菲特做的事情有什么不同？

W：它和巴菲特相同的地方是都做價值投資，看長線。不同的地方是，巴菲特投資后旁觀企業(yè)發(fā)展，不參與管理，不知道他是沒興趣還是沒這方面的專長。3G資本兩個都做，既做投資，又做投后管理。它不是那種財務(wù)性投資，等著分紅或者低進(jìn)高拋賺差價。它要么不買，買了就要控股，控股了就要派人去，然后用自己的文化改造這家公司。所以3G的團(tuán)隊到了中國最主要的工作就是走市場，去看不同的零售店怎么做生意、一瓶橙汁怎么賣。你很難期望巴菲特來了后去走市場。

C：中國公司可以從3G資本身上學(xué)什么？

W：賭徒精神就不要再學(xué)了。全世界都不如中國的企業(yè)家有賭徒精神，反而要學(xué)它腳踏實地的精神。3G的經(jīng)營秘訣有3個，第一，精英治理。即你是否把高管當(dāng)合作伙伴、淘汰機(jī)制是否堅持執(zhí)行、獎罰是否分明。3G的高管團(tuán)隊是非常穩(wěn)定的，之所以穩(wěn)定，就是因為他們認(rèn)同公司的這個文化；第二，成本控制。說到成本控制很多人都同意，但執(zhí)行到自己身上時你可能就不同意了；第三，持續(xù)改進(jìn)，比如去年省了10%，今年還要繼續(xù)省出10%，它用強(qiáng)迫癥一樣的精神做事，持續(xù)挑戰(zhàn)你，將所有東西都量化、數(shù)字化。這些理念沒有什么是中國的企業(yè)家聽不懂的，大家也都認(rèn)同，恰恰是執(zhí)行上的問題。你相信一個東西，然后把它做到，這是最重要的。

3G資本每收購一家公司，就會把自己的文化放進(jìn)去，改造這家公司。它的文化不可以妥協(xié)。收購百威之后，3G文化也變成了百威的文化。我在百威原來的辦公環(huán)境很好，辦公室對面就是一個湖，3G絕對不能接受這樣的文化。被收購以后，我的辦公室就拆掉了。我們一開始都很難接受，覺得好好的東西再花錢拆掉是浪費(fèi)，但是在他們的理念里，這是文化，是一個訊號，它要通過這個東西把“這是一家新公司”的信息傳遞給所有人。

C：這是否意味著大公司如果想轉(zhuǎn)型成功，就需要像3G資本對待被收購者一樣激進(jìn)？

W：理論上是的。其實3G之所以收購那些公司，包括百威在內(nèi)，還有卡夫與亨氏的合并、漢堡王，以及它之前試圖收購的聯(lián)合利華，都是因為這些公司過去在管理這一塊往往有一些空間。你去看很多公司，一旦進(jìn)入3G的視野，它們做的第一件事情就是成本控制。不然沒法跟股東交代，股東可能會說“不如賣給3G吧，3G可能做得更好”，這給了很多公司壓力。從另外一個層面也說明，很多公司確實有很多空間，它們本可以做得更好。

C：3G資本是在做二手生意嗎？

W：不是說3G做的事情沒有人做，而是3G開創(chuàng)了一個新的生意模式。國內(nèi)也有投行這么做，他們不一定向所收購的公司派很多人，但很可能派一個財務(wù)總監(jiān)、一個總經(jīng)理、一個文化主管，全面改變公司文化。我相信國內(nèi)會有越來越多的公司這么去做，就是當(dāng)你有好的理念、可運(yùn)行的模式、投資者相信你業(yè)界也相信你的時候，你就可以去做這種生意了。除了投資、成本控制，3G資本也做戰(zhàn)略、市場經(jīng)營。它不是今年買完了一個企業(yè)，明年就要賣掉，它有興趣經(jīng)營。以百威為例，3G資本收購后很舍得在這個品牌上投資，公司再控制成本，也從不砍品牌的營銷費(fèi)用。百威旗下的哈爾濱啤酒是最早贊助世界杯的中國品牌。在3G資本旗下，10億美元以上的全球品牌有18個。（采訪：吳洋洋）endprint