摘 要：近年來我國的房地產(chǎn)事業(yè)得到了飛速的發(fā)展，這也促進了房地產(chǎn)管理體系的不斷完善和健全。目前在房地產(chǎn)的開發(fā)中，多項目開發(fā)模式越來越受到房地產(chǎn)企業(yè)的青睞，這是因為其可以縮短開發(fā)周期，提高開發(fā)效率。但是受很多因素的限制，當前房地產(chǎn)多項目開發(fā)模式在實際的操作中還存在一定的問題，現(xiàn)本文就在分析常用的幾種多項目管理模式的基礎(chǔ)上，來分析其存在的問題及對策，希望能夠為更好的完善房地產(chǎn)多項目開發(fā)模式提供一些幫助。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)管理；多項目開發(fā)模式；問題；對策

在市場經(jīng)濟的推動下，房地產(chǎn)行業(yè)在國民經(jīng)濟中占據(jù)的地位越來越重要，房地產(chǎn)市場日趨成熟，房地產(chǎn)的開發(fā)方式也越來越多，多項目開發(fā)模式就是其中一種，這是房地產(chǎn)企業(yè)追求更大發(fā)展和更多利潤的重要途徑。其不但是促進房地產(chǎn)行業(yè)更好發(fā)展的需要，更是適應(yīng)市場競爭和促進國民經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，更是提高房地產(chǎn)投資者利潤水平的重要保證?？梢哉f，在未來的房地產(chǎn)管理中，多項目開發(fā)模式是房地產(chǎn)開發(fā)的必然趨勢。但是多項目開發(fā)模式對房地產(chǎn)企業(yè)的各項要求也很高，尤其是在市場政策不斷調(diào)整的情況下這種模式還存在一定的不足，以下本文就重點圍繞多項目開發(fā)模式進行探討分析。

1 當前常用的多項目開發(fā)模式

目前我國也已經(jīng)形成了一些規(guī)模和實力很強的大型房地產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)擁有較為富足的資金，有能力進行房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模和自身資本的擴張，具備實施多項目開發(fā)模式的條件。一般來講，目前這些大型房地產(chǎn)企業(yè)所使用多項目開發(fā)管理模式多為以下三種模式：

1.1 矩陣式管理型

矩陣式管理型指項目部是執(zhí)行的主體，在管理上企業(yè)集團直接對區(qū)域公司實行監(jiān)管，設(shè)計、拓展和銷售等職能將由總部職能部門直接管理，具體一般性業(yè)務(wù)則由區(qū)域公司自行管理負責(zé)。而項目部由各職能部門抽調(diào)專人進行組建，項目成員一方而對部門經(jīng)理負責(zé)，也要對項目經(jīng)理負責(zé)。這種管理模式的優(yōu)勢是對外界環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)，避免了資源的閑置和浪費，但不足之處是人員所要受的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

1.2 職能管理型

智能管理型是完全由各職能部門根據(jù)項目不同開發(fā)階段來介入項目的管理。集團只監(jiān)控管理到區(qū)域一級，項目及具體業(yè)務(wù)則由區(qū)域級直接進行管理。包括項目的拓展、項目的設(shè)計、工程和銷售等階段。這種管理模式的優(yōu)勢是分工的高度集中和專業(yè)化，能把內(nèi)部資源最大限度的反復(fù)利用起來，不足之處是對外界的環(huán)境變化反應(yīng)速度慢，部門之間協(xié)調(diào)過多，造成決策緩慢的現(xiàn)象發(fā)生。

1.3 項目管理型

項目管理型是指項目公司作為項目開發(fā)的主體，項目公司則下設(shè)拓展、工程、設(shè)計、銷售以及各職能崗位。這種管理模式的優(yōu)勢是能迅速的對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，不足之處是總部對項目的控制不到位，造成了資源閑置的現(xiàn)象發(fā)生。

2 房地產(chǎn)管理中多項目開發(fā)管理模式的不足

當前部分房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始采取多項目開發(fā)模式作為經(jīng)營發(fā)展策略，也取得了一定的成果。上述三種模式的操作存在一定差異，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實際，合理選擇并靈活這些模式。但值得一提的是，在多項目開發(fā)模式逐漸被越來越多應(yīng)用在房地產(chǎn)管理中的同時，其所存在的一些不足也逐漸顯現(xiàn)出來，這為房地產(chǎn)行業(yè)今后的管理帶來了一定的不便。具體來講，當前房地產(chǎn)管理中多項目開發(fā)模式所存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾點：

首先，與單一項目開發(fā)模式相比，多項目開發(fā)模式的管理人才更為匱乏，這是因為我國房地產(chǎn)行業(yè)中采取多項目開發(fā)模式的發(fā)展時間較短，管理人員在這方面的研究較少，也沒有太多相關(guān)經(jīng)驗。人才匱乏成為當前影響房地產(chǎn)多項目開發(fā)管理模式順利實施的主要因素。其次，房地產(chǎn)企業(yè)各個部門之間缺乏有效溝通。多項目開發(fā)模式下房地產(chǎn)企業(yè)需要同時運行多個項目，這增大了各個部門之間的工作量，同時也為其相互之間的有效溝通和協(xié)調(diào)提出了更大的要求。而當前受管理模式和管理水平的限制，各部門之間還很難達成有效及時的溝通協(xié)調(diào)狀態(tài)。再者，多項目開發(fā)模式的相關(guān)流程和考核制度都不夠規(guī)范，這為房地產(chǎn)開發(fā)項目的實施質(zhì)量監(jiān)督管理帶來一定不便，也降低了房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部人員的執(zhí)行力，不利于房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展。最后，當前房地產(chǎn)企業(yè)的各個職能部門在工作中大都服從項目經(jīng)理所做出的決策，很難獨立自主的發(fā)揮自己的職能作用，這對于管理更加復(fù)雜的多項目開發(fā)模式運作來講是極為不利的。

3 提高多項目開發(fā)管理模式應(yīng)用水平的對策

3.1 明確戰(zhàn)略發(fā)展目標

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃以及產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的方向標，在確定市場發(fā)展規(guī)劃時，要明確發(fā)展的目標是什么，明確了目標方向后，在確定區(qū)域發(fā)展規(guī)劃時，要進一步分析目標城市的商品房空置率和第三產(chǎn)業(yè)比重，還要確定進入的先后順序等。在確定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃時，要明確產(chǎn)品的模式以及項目的規(guī)模，各檔次產(chǎn)品的比例等。各類問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。否則盲目性擴張將引發(fā)管理上的混亂。

3.2 優(yōu)化資源配置

合理配置資源是企業(yè)發(fā)展必須具備的核心能力。房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型產(chǎn)業(yè)。其內(nèi)部包括土地、人力、財務(wù)、技術(shù)以及品牌等資源，還包括政府、供方、客戶等外部資源。無論是社會的發(fā)展還是企業(yè)的發(fā)展過程，無不是資源有效配置的過程，因此房地產(chǎn)企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的健康發(fā)展，就必須做到各項資源的優(yōu)化配置和合理利用。只有做到這一點，才能使有限的資源發(fā)揮最大的價值，這樣一方面可以防止資源浪費，另一方面也減少了因某些資源的短缺，從而影響企業(yè)的長足發(fā)展。

3.3 建立并完善規(guī)章制度

健全的規(guī)章制度和完善的企業(yè)管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在企業(yè)發(fā)展的初期，單項目開發(fā)模式下，因為管理層級和人員都較少，所以簡單的管理制度就可以管理企業(yè)。但在多項目管理模式下，層級、部門和人員都眾多，工作流程以及資金和信息的交流都比較復(fù)雜，如果房地產(chǎn)企業(yè)沒有一套全而和完善有效的規(guī)章制度和管理體系，就必然會導(dǎo)致權(quán)利的交集或責(zé)任的真空現(xiàn)象發(fā)生，監(jiān)管和考核不清晰，部門溝通協(xié)調(diào)不暢，這也必然會阻礙企業(yè)的發(fā)展壯大。

結(jié)束語

總之，就目前的形勢來看，多項目開發(fā)模式勢必成為未來房地產(chǎn)行業(yè)的主要發(fā)展趨勢，因此加強對其的有效管理也就顯得越來越重要。上文中所提出的關(guān)于多項目開發(fā)模式應(yīng)用的相關(guān)問題以及對策，是筆者結(jié)合自己的體會總結(jié)出的。筆者認為，要想解決這些問題，促進多項目開發(fā)模式更好的運作，就要求房地產(chǎn)企業(yè)做好戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，加強人才隊伍建設(shè)，優(yōu)化資源配置，制定并完善相關(guān)規(guī)章制度，以更好的通過多項目開發(fā)模式獲取更大的投資利潤。

參考文獻

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作者簡介：潘曉伶，身份證號：450521197512090025。endprint