程亮

摘 要：轉眼今天培訓已經接近尾聲了，盡管疲倦，但靜下心來，回顧一下各位老師的講解，感覺收獲頗豐。今天結合項目的實際情況，淺談一下我對項目成本控制的新想法。

關鍵詞：項目成本；控制

項目的成本控制是建立在合同既定的基礎上，項目部內部各部門協(xié)作，對項目建設過程中所有發(fā)生的費用進行綜合控制的一個完整過程。從橫向方面來講，成本控制牽涉到工程、技術、經營、質量、安全等項目部的所有組織架構。從縱向來說，成本控制包括人工費、材料費、施工機具使用費、管理費等建安工程費用的所有子項費用。

下面我們主要從縱向方向來談一下項目的成本控制。

一、人工費：針對項目來說，在合同既定的基礎上，人工費已經是定值。人工費是支付給從事建安工程施工的生產工人的各項費用，由于社會和市場原因，我們的人工單價一直在不斷提升，目前我們市場的人工單價遠遠高于我們的人工費定額，因此人工費控制是項目成本控制的主要控制方向。人工費其實就是人工單價乘以時段，在我們無法控制單價的前提下，我們控制人工費的關鍵就是生產工人的工時，就是工效。如何提升工效將是人工費控制的唯一途徑，目前核電項目實施的班組承包是一個很好的試行模式，但如何平衡項目準備階段和收尾階段的承包模式是項目后續(xù)考慮的要點。

二、材料費：材料費包括材料原價、運雜費、運輸損耗費以及采保費。目前公司采用集中采購的模式開展項目的材料采購，但由于項目的局限性、核電項目的特殊性，集采沒有規(guī)模性、節(jié)約成本的預期效果。而對于項目來說，項目的材料費在合同價的占比非常高，如何材料費不能控制的話，整個項目的成本就不可能控制好。另外，我們現(xiàn)在的市場環(huán)境在不停的變化，我們材料成本變化幅度可能遠遠超過5%，而我們的合同并沒有允許材料單價的相應變化權利。因此，材料費一定是項目成本控制的重中之重。但需要如何控制呢？針對上述所述的情況，合同中沒有材料單價變化權利的情況，我們就只能放棄這個合同；如果合同允許材料單價變化的情況下，根據各個項目的特性來重新確定項目的材料采購模式。比如核電項目，在堆型不斷改變的情況下，設計還在不斷的優(yōu)化的情況下，我們的集采模式完全不具備優(yōu)勢，建議公司共享資源，由項目自主采購，或者將采購模塊直接劃分至器材公司，利潤共享。

三、施工機具使用費：對應項目來說，施工機具使用費主要是工程機械、設備、儀器儀表的使用費和租賃費。而其中最重要的就是大型工程機械的使用費，因此對于此項費用的控制主要在于技術方案的創(chuàng)新和經濟性分析。這是一個綜合性的過程，必須結合公司的先進的技術和設備資源對重點技術方案進行研究。還需要制定一套完整的激勵機制，不斷激發(fā)技術工作者的成本意識。

四、管理費：涵蓋項目組織施工生產和經營管理所需的所有費用。由于目前國企組織機構臃腫、管理層級多、管理流程復雜，導致我們的管理費控制將超過人工費成為項目成本控制的重點所在。同樣，隨著市場競爭的日益激烈，管理者的市場單價也在不斷提升。同人工費一樣，怎么提升管理效益，是管理費控制的重點所在。但是，針對不同的項目的所出環(huán)境，也需要建立不同的解決途徑。以核電項目為例，上游的管理體系、管理層級和管理深度決定了項目的管理體系和層級。因此組織架構的精簡比較困難，如何進行管理資源的合理化配置將是管理控制的關鍵所在。針對一個設計成熟的項目來說，項目的前期準備階段的管理資源配置將尤為重要。另外就是從公司層面考慮，如何進行管理資源的集約化，通過公司層面的溝通和協(xié)調將項目的管理流程和管理層級最大化減少，以達到管理成本控制的目標。

綜上，項目的成本控制對于項目來說只是表層，重要的控制點在公司的機制建設上。如何有效的進行項目成本控制，并不只是下個成本目標那么簡單，是要從公司機制上，從企業(yè)文化角度出發(fā)，激發(fā)每位員工的自主性、責任心，從根本上轉變思維意識。endprint