廖光榮

國務院于2004年4月11日批準了《電力體制改革方案》，電力體制改革牽一發(fā)而動全身，電力體制改革進入了“打破壟斷，引入競爭，廠網分開，主輔分離”的新階段，一個政府監(jiān)管下的“政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展”的電力市場體系建設拉開序幕。在這樣一個變革過程中，隨之原有運行模式與利益格局的打破，方方面面的利益主體都面臨著諸多的變化與矛盾。其中電力多種經營企業(yè)改革屬于電力體制改革的內容之一，即“主輔分離”中的輔業(yè)部分，電力多種經營企業(yè)將面臨新的形式，必須面對走向社會、走向市場的轉變。

電力多種經營源于七十年代末八十年代初，由起初的安置型、福利型，到今天的效益型，電力多經企業(yè)為主業(yè)的減人增效、推動主業(yè)改革發(fā)展創(chuàng)造了前提條件；同時電力多種經營企業(yè)憑借其特殊背景—-電力行業(yè)，大多經營良好，盈利能力較強，在帶來一定經濟收益的同時，也有利于較大幅度的改善電力系統(tǒng)職工的生活和福利待遇。在這一歷史階段，電力多經企業(yè)的貢獻功不可沒。但同時我們必須清醒的認識到電力多經企業(yè)所反映的成績與效益，并非真正意義上的市場盈利能力，90%是電力企業(yè)內部市場，是憑借主業(yè)壟斷地位的影響而帶來的市場份額。

因此，對于電力多經企業(yè)而言，市場、經營、利潤更多的依靠主業(yè)資源來取得，而并非來源于企業(yè)自身真實的經營與管理能力，或者換句話說，長久以來，電力多經企業(yè)所取得的發(fā)展與巨大成績，大部分或基本上沒有通過市場化手段取得，因此也導致了電力多經企業(yè)大部分或者基本上沒有具備應對市場化競爭環(huán)境的能力。一旦壟斷被打破，專營的特權被取消，多經企業(yè)真正的競爭力就將完全暴露于市場之中。

從表面上看，電力多經企業(yè)經營狀況良好，各單位有較強的贏利能力，例如云南某供電局實業(yè)公司（即多經企業(yè)），2001年的總產值為1.8億元，而且每年的收入增長迅速，他們計劃在五年內產值要翻一翻，所涉及的產業(yè)有旅游、房地產、電力工程、電力物資等，可見產業(yè)較大；但是，如果我們進一步了解，從近幾年電力系統(tǒng)多經企業(yè)經營的情況看，絕大多數不容樂觀。

人員過多，但人才缺乏。就云南電力多經企業(yè)來看，多經企業(yè)的人員數量已超過主業(yè)人員，如某電力實業(yè)公司，主業(yè)有1000名員工，而多經企業(yè)有近1300名員工。但同時所有多經企業(yè)又都面臨人才缺乏的問題。其主要是未建立完善的人才培訓體系，人才任用不合理、人才流失等一系列原因造成，導致一方面存在大量的富裕人員，成為企業(yè)的沉重包袱，另一方面又無法阻止人才流失，該減的減不了，該留的留不住。

多經企業(yè)的對主業(yè)過分依賴，自身的市場開拓力不夠。多經企業(yè)在成立之初便于主業(yè)建立了千絲萬縷的聯系，業(yè)務范圍也基本局限在主業(yè)內部。長期以來受計劃經濟傳統(tǒng)習慣思維的影響，多經企業(yè)對主業(yè)過分依賴。目前電力多經企業(yè)雖然涉足行業(yè)較多，但90%以上的收入利潤是來自主業(yè)建安工程和與主業(yè)密切相關的服務業(yè)，其他行業(yè)，如旅游、制造、服務等基本都是虧損。近幾年，由于市場更加開放，主業(yè)管理的不斷加強和完善，很多原本是由多經公司做的項目被同行業(yè)競爭者奪去，使多經公司的處境更加艱難。

行政干預過大，計劃經濟的痕跡隨處可見。多經公司在表面上雖為職工出資控股的企業(yè)，但各單位主業(yè)領導層對多經公司的控制起著關鍵作用，這種控制表面上是通過董事會決策，但實際上仍然是行政命令，仍然是“黨委領導下的經理負責制”。本質上是一種行政干預，是長期計劃經濟傳統(tǒng)思維模式的產物。在經理任免、部門設置、工資確定等都還是行政干預和計劃經濟，大大限制了多經企業(yè)的發(fā)展。

缺乏拳頭產品，缺乏市場競爭力。多經企業(yè)在改制后對人開發(fā)了一些新的產品，擴展了部分新的業(yè)務領域，但都沒有形成拳頭產品，成本高，沒有市場競爭力，沒有贏利的能力。如某電力有限公司，在一九九五年至二〇〇年曾經試圖開發(fā)農業(yè)產品，并購買了貳佰畝土地，但最終因缺乏管理以“倒閉”告終，還有開發(fā)生物工程、水泥制品廠等等，但都沒有產生經濟效益?？偠灾?，除了靠主業(yè)，真正具備競爭力的拳頭產品沒有，新產品和新業(yè)務的拓展更是困難重重。

以上僅僅是多經企業(yè)表面上所面臨的問題現狀，從《公司法》的角度看，目前的電力多經企業(yè)都是有限責任公司，是獨立法人，但由于多年來計劃經濟習慣的影響，但有濃重的計劃經濟色彩，還沒有形成真正規(guī)范的公司制法人治理結構。

電力體制改革是沒有一套模式可參照實行的，電力多經企業(yè)改革也是如此，面對嚴酷的市場環(huán)境與眾多的競爭對手，電力多經企業(yè)又該如何面對，解決在改革中存在的問題和矛盾？

首先，重新思考自身定位問題，電力多經企業(yè)是特定歷史時期，特殊環(huán)境下的產物，其歷史功能與自身定位也經歷了不同的發(fā)展階段。

開始階段，大多以安置員工，提供額外福利為特點，主要功能集中在安置老弱病殘職工、困難職工家屬，逢年過節(jié)為職工提供一些額外福利等等，同時也進行一些簡單的經營性、服務型活動，在這一階段創(chuàng)造經濟效益并不是多經企業(yè)的主要目的。然后，在《公司法》頒布后，經過改制，公司型的企業(yè)也相繼成立。在這一階段，多經企業(yè)各自為政、攤子小而全、資金少而散是大多數企業(yè)的共同特點，在日常經營管理上，業(yè)務對于主業(yè)具有很強的依附性，相應的也缺乏自主經營管理的能力與實力?？梢哉f，從一定程度上講，這一階段的電力多經企業(yè)形式上是公司制的企業(yè)，但卻沒有具備“獨立經營、自負盈虧”的現代法人特征，缺乏市場化運作與管理能力。

因此，隨著外部政策與市場環(huán)境的變化，電力多經企業(yè)必須重新思考自身的定位問題。一方面，安置、福利絕不是多經企業(yè)的存在理由，追求效益與發(fā)展才是企業(yè)存在與發(fā)展的內在動力；另一方面，又必須處理好與主業(yè)之間的關系；多經的發(fā)展需要依靠主業(yè)，但絕不能變成依賴主業(yè)，不敢闖市場，怕擔風險的思想要改變。在強調市場經濟的今天，應擯棄“依賴主業(yè)、依附主業(yè)”為唯一導向的觀念，要勇于走向市場、開拓市場，將自身定位于真正的、獨立的市場經濟主體，只有這樣才能真正走上良性發(fā)展的道路。endprint

其次，明晰產權關系，建立建全現代法人治理結構。電力多經企業(yè)創(chuàng)建時大多為集體企業(yè)，之后隨著國家客觀環(huán)境的變化以及電力體制改革的推進，在產權結構上也大多進行了一些調整，比較常見的是通過職工持股會形式建立產權關系。應該講，多經企業(yè)產權制度的改革符合國家改革的大方針，是一種進步，但是無論是集體形式還是職工持股會的形式，其產權結構都沒有解決長期困擾多經企業(yè)的產權明晰問題。員工集體所有或者共同持有企業(yè)股權，仍然會引發(fā)所有者缺位或者無法到位的問題，也從根上阻礙了現代法人治理結構的形成。目前在大多數多經企業(yè)中存在的實際情況是，股權結構上大部分員工平均持有企業(yè)股份，股東會存在但根本無法正常運轉，大部分權力交給了董事會和經營層，而由于和主業(yè)千絲萬縷的聯系，上述結構的人員與主業(yè)主要領導又基本重合，因此在日常經營管理中，領導決定一切，職工—-實際股東只關心年終分紅，不關心企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

上述情況多帶來的最大弊端就是在企業(yè)決策中形成的責權不對等，決策中的長官意志、“拍腦袋”現象和要“政績”比較嚴重，但對于決策失誤后果缺乏必要的監(jiān)督和控制體系。誠然，在主業(yè)與多經尚未完全脫鉤的今天，可能問題會被掩蓋，但很多項目盲目上馬以后，主業(yè)也不可能甩手不管。但是從企業(yè)化、市場化運作的要求來看，這一現象必須從根本上以解決，否則企業(yè)的發(fā)展前途堪憂。

一方面，還是要從體制上改變，解決基礎性問題。通過進一步推動產權制度改革，通過經營層持股、核心骨干持股等方式形成相對集中的股權結構，也有利于建立責權對等的激勵機制；另一方面，著手建立科學的決策機制。明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經營層的各自責權從組織上得到保證。

再就是重視人問題。人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心資源，對于電力多經企業(yè)而言，在改革與發(fā)展過程中更要妥善處理好人的問題。

要盡快形成市場化的人員管理機制；首先在用人方面，多經企業(yè)缺乏必要的自主權。前期主要由待業(yè)人員、主業(yè)富余職工組成，雖然隨著多經企業(yè)的發(fā)展以及外部人才的引進，但是多經企業(yè)安置主業(yè)員工的職能一直沒有減弱，這在一定程度上制約了多經企業(yè)的發(fā)展，不利于企業(yè)自身發(fā)展需要的、合理的人才結構。其次，在人員激勵方面，多經與主業(yè)之間，多經企業(yè)內部往往存在多重標準。一方面，主業(yè)與多經員工之間的心態(tài)不平衡，無論待遇孰高孰低，都嚴重影響了多經企業(yè)按照市場化要求構建自身的人員激勵體系；另一方面在多經企業(yè)內部，也正是受到心態(tài)的影響，電力正式員工與外聘員工也大多采取兩套標準，“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在，嚴重影響了內部的公平性，也不利于引入和留住人才。因此，對于多經企業(yè)而言建立市場化的人員管理機制才是首先要解決的問題，否則其有效利用和整合社會人力資源的能力將極大的受到限制。

要妥善解決主輔分離過程中的人員問題；主輔分離中的人員分流問題是多經企業(yè)在一定時期內心須面對的一個棘手問題，特別是要在一個相對較短的時期內解決諸多歷史遺留問題難度可想而知，在強調多經要與主業(yè)脫鉤以后，員工更加擔心企業(yè)未來前途，對于分流工作會有更大的抵觸情緒。對此，多經企業(yè)應充分利用各類政策優(yōu)惠，采取各種手段，如鼓勵退職、提前退養(yǎng)、身份置換、解除合同等方式推動工作開展，但其中最為關鍵的還是要解決好企業(yè)未來的發(fā)展問題，用發(fā)展來解決改革所帶來的矛盾。

考慮逐步建立集團化管理模式?，F在大多數電力多經企業(yè)都成立了企業(yè)集團，如山東的“魯能”等，對下屬各分子公司實施統(tǒng)一管理。要轉變觀念、實施集團化管理；電力多經企業(yè)之間在人員、資產、經營、管理各個方面，具有天生的紐帶與關聯關系，通過實施集團化管理很好的實現協(xié)同效應和聚合優(yōu)勢?？梢哉f通過集團化管理手段，是實現多經企業(yè)做大做強的一條捷徑，很多大型企業(yè)集團的成功經驗已經充分證明了集團化管理與經營的優(yōu)勢。對此，各多經企業(yè)要充分認識，堅定實施集團化管理的信心與決心，要敢于管理。人員、資產、財務是企業(yè)運行的命脈，也是集團化體現規(guī)模效應、整合優(yōu)勢的立足點。各多經企業(yè)建立集團后就可以充分運用現代企業(yè)集團化管理的先進手段，建立有效的管理與監(jiān)督體系，建立人員管理中心、財務結算中心、全面計劃與預算管理體系、年薪制考核等有效的管理手段，通過這些管理體系和流程的建立，體現整合優(yōu)勢。

當然，各個企業(yè)有各個企業(yè)的特點，如山東魯能集團的一些做法卻值得我們參考。

“魯能”作為山東電力集團化發(fā)展的一個綜合品牌，最早使用于九十年代初，到目前為止，使用“魯能”商號的企業(yè)有109個，已經注冊和正在注冊的“魯能”系列商標126個，現已涵蓋了金融證券、信息通訊、商貿旅游、工業(yè)、體育文化、礦業(yè)開發(fā)、房地產和農業(yè)等產業(yè)。

魯能控股公司代表集團公司對魯能品牌實行全面管理，專門成立品牌工作小組，制定了《魯能品牌管理辦法》和《魯能品牌使用暫行規(guī)定》，對魯能品牌的注冊、保護、使用、宣傳、評估、監(jiān)督檢查等各方面都作了嚴格的規(guī)定，建立了品牌使用許可制度，以確保魯能品牌不斷升值。在魯能品牌的應用開發(fā)方面，重點進行品牌的資本化運作，運用魯能品牌無形資產，發(fā)揮品牌效應，帶動電力和多經產業(yè)的發(fā)展。在對外合作中，或利用魯能品牌作為資本入股，或進行有償轉讓，實現品牌的有形價值，創(chuàng)造品牌效應。“魯能”品牌已成為集團的巨大無形資產。

電力多經企業(yè)如何利用原先積累的優(yōu)勢和自己特殊背景，打好“電力”品牌，魯能集團的做法值得思考和借鑒。

“放松管制”與“市場化競爭”是本次電力體制改革的兩大關鍵詞，其中國家政策導向與外部市場，競爭環(huán)境的變化不容回避和忽視，電力多經企業(yè)作為特定歷史時期的產物，必須清醒的認識到這一變化，回避矛盾，抱著舊有的觀念和運作模式不放是絕不可取的。同時，電力多經企業(yè)也必須意識到在新的市場環(huán)境下，“游戲規(guī)則”已經發(fā)生了變化，“公平”與“效率”是市場經濟所遵循的基本法則?！白兓攀俏ㄒ徊蛔兊恼胬怼?，只有按照市場經濟的規(guī)律辦事，在體制、機制上加快改革步伐，才能發(fā)揮電力多經企業(yè)的資源優(yōu)勢，才能在變革中生存和發(fā)展。endprint