顏庭吉

摘要：隨著我國國企改革的不斷深入，管理會計的工具和方法越來越受到重視，2016年6月財政部印發(fā)了《管理會計基本指引》，其中，預(yù)算管理作為管理會計工具方法的主要應(yīng)用領(lǐng)域被明確下來。預(yù)算管理在我國國有企業(yè)的發(fā)展中大致經(jīng)歷了“計劃管理”、“責(zé)任成本管理”和“現(xiàn)代預(yù)算管理”三個階段，截至2017年，預(yù)算管理在國有企業(yè)的戰(zhàn)略落地、績效考核和協(xié)調(diào)各部門利益上發(fā)揮了重要作用，但目前仍存在著一些問題，如沒有受到企業(yè)各部門的足夠重視、費用預(yù)算編制難度大、預(yù)算控制上缺少有效手段、缺少必要的預(yù)算調(diào)整程序、預(yù)算考核指標(biāo)的選擇過于單一、預(yù)算工具運用不合理、預(yù)算系統(tǒng)信息被孤立等，文章針對以上問題進行了分析，主要提出以下應(yīng)對措施，在組織機構(gòu)或崗位設(shè)置上進行變革、利用零基預(yù)算和財務(wù)標(biāo)桿工具、強化預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行和控制的職責(zé)、強制執(zhí)行預(yù)算調(diào)整機制、在預(yù)算指標(biāo)的選擇上多樣化、選擇與企業(yè)經(jīng)營模式匹配的預(yù)算管理形式、選擇有效的信息系統(tǒng)輔助預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；國有企業(yè)；應(yīng)對措施

隨著我國國企改革的不斷深入，管理會計的工具和方法越來越受到重視，2016年6月財政部印發(fā)了《管理會計基本指引》，其中，預(yù)算管理作為管理會計工具方法的主要應(yīng)用領(lǐng)域被明確下來。

預(yù)算管理是在預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上對企業(yè)進行管理，是通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評估和考核等手段，保障企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的內(nèi)部管理體系。改革開放以來，西方管理會計思想逐漸被我國的企業(yè)所接受，一批國有企業(yè)開始嘗試用預(yù)算管理的方法來進行現(xiàn)代企業(yè)管理，那么，時至今日，預(yù)算管理在國有企業(yè)中起到了哪些作用？目前還存在著哪些問題？需要繼續(xù)改進的措施有哪些？本文將針對以上問題進行分析。

一、國有企業(yè)預(yù)算管理概述

（一）預(yù)算管理的概念和內(nèi)容

《管理會計應(yīng)用指引第200號——預(yù)算管理》對預(yù)算管理的定義、目標(biāo)、工具方法、應(yīng)用程序和原則給出了如下的解釋：“預(yù)算管理，是指企業(yè)圍繞預(yù)算開展的一系列管理活動。”“預(yù)算管理旨在落實戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化資源配置，提高營運績效，強化風(fēng)險控制，推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)?！薄邦A(yù)算管理領(lǐng)域應(yīng)用的管理會計工具方法一般包括滾動預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、全面預(yù)算管理等?！薄捌髽I(yè)預(yù)算管理工具方法的應(yīng)用程序，一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等”。

企業(yè)實施預(yù)算管理時，一般應(yīng)遵循以下原則。

1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。預(yù)算管理應(yīng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃有序開展，引導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任主體聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行、達成績效。

2. 過程控制原則。預(yù)算管理應(yīng)建立在企業(yè)相關(guān)定額、標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上，通過差異分析，監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)進度，提高預(yù)算管理的過程管控能力。

3. 融合業(yè)務(wù)原則。預(yù)算管理應(yīng)嵌入企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，促進各預(yù)算責(zé)任主體圍繞預(yù)算目標(biāo)開展溝通與協(xié)調(diào)，提高資源的配置效率和使用效益。

4. 平衡管理原則。預(yù)算管理應(yīng)平衡長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、整體利益與局部利益、收入與支出、結(jié)果與動因等關(guān)系，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?！?/p>

（二）國有企業(yè)預(yù)算管理的主要發(fā)展階段

第一階段是在1978年改革開放以前，我國經(jīng)濟處于計劃經(jīng)濟時代，由于產(chǎn)能嚴(yán)重不足，預(yù)算管理屬于“計劃管理”，完全是以產(chǎn)定銷。首先由計劃科編制生產(chǎn)計劃，再由財務(wù)科編制財務(wù)計劃，原材料供應(yīng)、機械設(shè)備維修、勞動工資、技術(shù)組織措施等項計劃由相應(yīng)的業(yè)務(wù)科室編制，最后由計劃科綜合平衡，形成“生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)綜合計劃”。這一預(yù)算管理模式在當(dāng)時特定的經(jīng)濟條件下起到了一定的作用。

第二階段是從1978年改革開放到1994年，企業(yè)內(nèi)部承包責(zé)任制在借鑒國外成果的基礎(chǔ)上，發(fā)展成具有我國特色的“責(zé)任成本管理制度”。責(zé)任成本指標(biāo)是用價格與利潤“倒推”出來，并最終分解落實到每位員工。這種制度屬于成本預(yù)算管理制度，對控制成本起到了一定的作用，但對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也有一定的阻礙。

第三階段是從1994～2017年，1994年我國《公司法》正式實施，標(biāo)志著我國企業(yè)形式由工廠制為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒局茷橹鲗?dǎo)，西方先進的現(xiàn)代預(yù)算管理工具開始被引進，全面預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等預(yù)算工具開始在企業(yè)中逐漸流行，杜邦分析、平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖等先進的管理工具被運用到預(yù)算管理中，這些工具被合理的運用，提升了我國國有企業(yè)的預(yù)算管理水平，使國有企業(yè)更好的參與到國際化競爭當(dāng)中。

二、國有企業(yè)預(yù)算管理的重要作用

（一）預(yù)算管理是國有企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效手段

任何企業(yè)要尋求長遠(yuǎn)的生存和發(fā)展，都必須制定自己的戰(zhàn)略，國有企業(yè)也不例外，企業(yè)戰(zhàn)略包含企業(yè)的使命、愿景、核心價值、長期目標(biāo)和短期目標(biāo)等，企業(yè)戰(zhàn)略得以落地的關(guān)鍵一步就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門的行動計劃，進而轉(zhuǎn)化為每名員工的工作任務(wù)。而預(yù)算管理恰恰是可以將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的有效手段，預(yù)算管理從預(yù)算目標(biāo)的制定開始，就是以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)的，預(yù)算目標(biāo)的分解和下達過程就是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為工作目標(biāo)的過程，預(yù)算管理又通過預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評估、考核和反饋最終確保了戰(zhàn)略的有效實施。

（二）預(yù)算管理為國有企業(yè)績效考核提供支撐

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，在國有企業(yè)中，績效考核是激勵企業(yè)經(jīng)理人和員工、促進企業(yè)效益增長、確保國有資產(chǎn)保值增值的重要手段。預(yù)算管理通過分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)、協(xié)調(diào)各部門資源，最終確定了下一年度可實現(xiàn)的業(yè)績范圍，為企業(yè)最終制定考核目標(biāo)提供了依據(jù)?？梢哉f，預(yù)算為考核提供了有效的支撐。

（三）預(yù)算管理是聯(lián)系國有企業(yè)內(nèi)部各部門的有力紐帶

國有企業(yè)在實際運行的過程中，各部門往往會由于過分關(guān)注本部門的利益，而忽視公司的整體利益。預(yù)算管理恰恰是能夠?qū)⒏鞑块T聯(lián)系起來，統(tǒng)一到公司的整體目標(biāo)的有力紐帶。通過預(yù)算管理可以將企業(yè)的有限資源在各部門進行分配，以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。預(yù)算的執(zhí)行和反饋又可以協(xié)調(diào)各部門之間的利益，使各部門共同為公司的整體利益服務(wù)。endprint

三、目前國有企業(yè)預(yù)算管理存在的主要問題

（一）沒有得到企業(yè)各部門的足夠重視

企業(yè)的預(yù)算工作本應(yīng)該由各部門通力合作，共同完成預(yù)算的編制工作，進入預(yù)算執(zhí)行過程時，更是需要實際執(zhí)行部門的及時反饋，使企業(yè)能夠高效、順利的完成預(yù)算目標(biāo)。但在實際工作中，預(yù)算工作往往被認(rèn)為僅僅是財務(wù)部門一個部門的工作，其他部門還不夠重視，在人力和精力的投入上不夠，還需要財務(wù)部門過多的去了解各部門的實際情況，對預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性進行判斷；在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門對預(yù)算執(zhí)行的分析和監(jiān)控也不夠重視，而財務(wù)部門也只能根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，對其他部門實際經(jīng)營中的情況不能夠全面掌握，不能更深層次的挖掘數(shù)據(jù)背后的原因，因而通過預(yù)算對企業(yè)的管理還不夠全面深入。

（二）預(yù)算編制對費用預(yù)算的確定難度

編制費用預(yù)算時，如果費用預(yù)算金額過大，容易在執(zhí)行時造成浪費，如果費用預(yù)算金額過小，有可能無法滿足企業(yè)的實際需要；考核費用預(yù)算時，也缺少衡量執(zhí)行好壞的尺度，以企業(yè)的宣傳費預(yù)算為例，如果實際支出低于預(yù)算，可能是節(jié)約所致，也可能是宣傳工作沒能完全執(zhí)行所致，兩者都導(dǎo)致費用預(yù)算的結(jié)余，但對企業(yè)的影響截然相反。

（三）預(yù)算控制存在重考核、輕管理現(xiàn)象

預(yù)算管理是從編制、執(zhí)行、控制、考核的一套閉環(huán)管理體系，每一個環(huán)節(jié)都是必不可少的，在預(yù)算管理中起著同樣重要的作用，但在目前國有企業(yè)中，由于預(yù)算考核與員工的工資薪酬息息相關(guān)，因此企業(yè)對預(yù)算目標(biāo)和考核結(jié)果的確定倍加關(guān)注，往往存在著重考核、輕管理的現(xiàn)象，即更注重在預(yù)算編制過程中對考核目標(biāo)的確定以及最終考核時對考核結(jié)果的博弈，而忽視了預(yù)算執(zhí)行中控制的重要性。

（四）缺少必要的預(yù)算調(diào)整程序

預(yù)算指標(biāo)的確定更多是基于歷史數(shù)據(jù)和對未來經(jīng)濟形勢、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的預(yù)測，但一年的考核周期變數(shù)很大，往往到年中時，就發(fā)現(xiàn)年初的預(yù)算指標(biāo)已經(jīng)脫離實際了，但企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)下達后，一年當(dāng)中很少會有變化，不變的考核指標(biāo)無法更好地促進企業(yè)的發(fā)展。

（五）預(yù)算考核指標(biāo)的選擇過于單一

收入和利潤兩大財務(wù)指標(biāo)仍然是預(yù)算考核指標(biāo)的首選指標(biāo)，這很容易導(dǎo)致企業(yè)追求短期利益，而忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)為了完成當(dāng)年的預(yù)算指標(biāo)，可能會作出過度耗費企業(yè)資源的選擇，盡管短期內(nèi)收效大，但長期很可能無法持續(xù)；當(dāng)企業(yè)已經(jīng)超額完成指標(biāo)后，又會出現(xiàn)年底突擊花錢的現(xiàn)象，為下一年的預(yù)算指標(biāo)“留有余地”。

（六）全面預(yù)算工具容易被濫用

全面預(yù)算是預(yù)算管理中一項有效工具，但并不適合所有的企業(yè)。對于生命周期處于成熟期的企業(yè)，企業(yè)的主要盈利模式基本穩(wěn)定，業(yè)務(wù)流程也相對固定，運用全面預(yù)算，無疑會大大提升企業(yè)預(yù)算的質(zhì)量，提升企業(yè)的管理水平。但對于初創(chuàng)期的企業(yè)，由于企業(yè)最主要的盈利模式還沒有確定，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)被市場的接受度有很大的不確定性，這樣的企業(yè)過早使用全面預(yù)算很可能難以推行。

（七）預(yù)算管理系統(tǒng)與企業(yè)的其他系統(tǒng)各自獨立

企業(yè)為了管理的需要，一般在早期就使用信息系統(tǒng)進行財務(wù)核算和對業(yè)務(wù)流程的管控，隨著企業(yè)對管理精細(xì)化的要求越來越高，企業(yè)才會選擇對預(yù)算管理進行信息化，但由于預(yù)算信息系統(tǒng)的建設(shè)要晚于財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)可能會形成信息孤島，不利用企業(yè)進行管理。

四、加強國有企業(yè)預(yù)算管理的措施

（一）在組織機構(gòu)或崗位設(shè)置上進行變革

對于有條件的大型企業(yè)，可以嘗試設(shè)置企業(yè)規(guī)劃部，職能設(shè)置上要高于財務(wù)、人力、市場、經(jīng)營部門等部門，由企業(yè)規(guī)劃部統(tǒng)籌安排預(yù)算工作，統(tǒng)一協(xié)調(diào)其他部門的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核工作。對于規(guī)模較小的企業(yè)，可以嘗試在非財務(wù)部門設(shè)立財務(wù)崗，選擇具備財務(wù)專業(yè)背景的人員擔(dān)任，或者直接由財務(wù)部門派駐到其他部門，財務(wù)崗位的人員由財務(wù)部直接管理，安排具體預(yù)算工作任務(wù)，由于財務(wù)崗位的人員比較了解本部門的情況，同時又具備財務(wù)專業(yè)的技能，因此在預(yù)算工作中會發(fā)揮更大的作用。

（二）利用零基預(yù)算和財務(wù)標(biāo)桿工具

對于費用預(yù)算指標(biāo)，可以嘗試?yán)昧慊A(yù)算的方法和財務(wù)標(biāo)桿工具，打破原有“基數(shù)”概念，根據(jù)預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要，以經(jīng)營預(yù)算為起點，按照對標(biāo)優(yōu)化的原則，科學(xué)配置各項成本費用，核定并下達費用預(yù)算。對標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)，選擇與企業(yè)自身規(guī)模相當(dāng)?shù)膬?yōu)秀企業(yè)進行對標(biāo)，找出差異，分析原因，避免浪費或投入不足。

（三）強化預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行和控制的職責(zé)

企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定后，要按月對企業(yè)經(jīng)營情況進行監(jiān)控并對預(yù)算執(zhí)行情況做深入分析，對于與預(yù)算目標(biāo)差異較大的指標(biāo)查找原因，利于企業(yè)發(fā)展的因素要繼續(xù)保持，不利因素要在接下來的時間里加以消除。年終考核時將預(yù)算執(zhí)行的過程也納入進來，對于確實由于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展較好而超額完成預(yù)算目標(biāo)的，要加大獎勵力度；對于不顧及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，只追求短期目標(biāo)的行為，即便完成當(dāng)年預(yù)算指標(biāo)較好，也要在考核中采取一定的懲罰措施。

（四）強制執(zhí)行預(yù)算調(diào)整機制

企業(yè)可以在預(yù)算制度中明確規(guī)定，在年中時，要對企業(yè)年初確定的預(yù)算重新進行測算，依據(jù)半年的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)和當(dāng)時的經(jīng)濟形勢、企業(yè)運營狀況重新核定預(yù)算，以更加準(zhǔn)確、公平的預(yù)算指標(biāo)放映企業(yè)業(yè)績。

（五）在預(yù)算指標(biāo)的選擇上多樣化

在收入、利潤指標(biāo)的基礎(chǔ)上，選擇更多的能反映經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)，如投資回報率、市場占有率等；可以根據(jù)企業(yè)的自身情況，適當(dāng)?shù)倪\用平衡記分卡等先進的管理工具，形成指標(biāo)體系，將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)納入到預(yù)算指標(biāo)體系中，但不宜直接照搬這些工具，因為要考慮企業(yè)本身的接受程度，指標(biāo)的過多也會造成企業(yè)無所適從；考核時，對于核心指標(biāo)仍然要分配較高的權(quán)重，保證整體指標(biāo)體系的合理性。

（六）選擇與企業(yè)經(jīng)營模式匹配的預(yù)算管理形式

企業(yè)要根據(jù)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的生命周期選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算管理工具，對于初創(chuàng)期的企業(yè)，簡單有效的預(yù)算模式能方便企業(yè)去適應(yīng)多變的環(huán)境；當(dāng)企業(yè)處于成熟期時，再考慮嘗試使用全面預(yù)算這種系統(tǒng)性較強的預(yù)算管理工具。

（七）選擇有效的信息系統(tǒng)輔助預(yù)算管理

對于規(guī)模較大的企業(yè)，預(yù)算管理變得越來越復(fù)雜，需要有效的信息系統(tǒng)去輔助企業(yè)進行預(yù)算管理，這時要考慮預(yù)算信息系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的兼容性問題，要做好不同系統(tǒng)之間的接口工作，使系統(tǒng)之間形成互聯(lián)互通。

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（作者單位：中國集郵總公司）endprint