陳留平　凡蓉

摘要：近年來，隨著貿易企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)國際化程度越來越深入。由于貿易業(yè)務的多樣化以及貿易與金融的結合，使得貿易風險特征較之傳統(tǒng)的國內、國際貿易發(fā)生了全新的巨大變化。貿易企業(yè)在大宗貿易、進出口貿易和國內貿易等方面出現欺詐、違約等情況，這給貿易企業(yè)的交易業(yè)務帶來了越來越復雜的風險，文章以M貿易公司的情況為例，分析貿易企業(yè)存在的風險并進行認真梳理，針對風險提出風險管控框架，以此來應對M貿易公司存在的風險。

關鍵詞：貿易企業(yè)；風險分析；管控框架

近年來，由于外部環(huán)境的影響，中國貿易業(yè)務受到了很大的影響。金融危機后的影響仍未消除，全球需求低迷、GDP增長持續(xù)低于預期、生產力低下。中國經濟“新常態(tài)”下，經濟下行壓力大，貨幣超發(fā)、流動性泛濫的同時，實體經濟融資難等問題突出，匯率政策面臨嚴峻挑戰(zhàn)。人口紅利逐漸消失，勞動力成本上升，投入實體經濟的資源在減少，更多資源涌向短期內可迅速見效的逐利行為?；ヂ摼W技術的迅猛發(fā)展，催生了虛擬經濟和各種創(chuàng)新業(yè)務，誕生于信息不對稱土壤中的傳統(tǒng)貿易遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

一、M貿易公司存在的風險

M貿易公司除了存在戰(zhàn)略風險、財務風險、法律風險和運營風險等共性風險，由于M貿易公司自身的業(yè)務特點，還存在倉儲風險、融資風險、價格風險、結算風險、信用風險以及金融工具風險等特有風險。

（一）倉儲風險

倉儲風險主要是指倉儲企業(yè)對貨物管理不規(guī)范造成的風險。貨物在驗收入庫不規(guī)范會導致企業(yè)并沒有取得真實貨權。倉儲保管不當可能會導致貨物被盜以及毀損，如果貿易企業(yè)沒有投保財產險，風險可能全部由貿易企業(yè)承擔。

（二）融資風險

融資風險指貿易企業(yè)在開展進出口業(yè)務時融通資金產生的風險。融資風險主要包括信用證風險、市場風險和國家風險等。融資風險是貿易企業(yè)的高發(fā)風險并且影響程度大，如果貿易企業(yè)對融出資金的控制能力弱，則極易出現“錢貨兩空”的風險。

（三）價格風險

價格風險是指由于定價機制不當而導致采購貨物質次價高，這樣會形成存貨積壓的風險。所以定價機制對自營類采購業(yè)務尤為重要，因為企業(yè)需要對貨物的質量和成本承擔全部責任。

（四）結算風險

結算風險是指貿易企業(yè)在日常結算活動由于管理不當導致的風險。由于應收賬款管理不當，可能造成銷售款項不能收回、銷售回款進度慢或遭受欺詐。該風險點主要存在于賒銷業(yè)務中。

（五）信用風險

信用風險是指由于客戶信用管理不到位造成的風險。合作方資信和經營情況隨時可能發(fā)生變化，客戶信用管理不容易到位，這樣會導致企業(yè)的銷售政策和收款管理有偏差，不能很好的控制風險。

（六）金融工具風險

隨著貿易與金融的結合，貿易企業(yè)金融工具除了衍生品交易外又出現了一種貿易商自發(fā)形成的場外交易。該投機業(yè)務是在貿易商和撮合公司之間自發(fā)形成的“圈子”中進行，“圈子”里的游戲規(guī)則是約定俗稱的，參與交易的客戶是自由進出的，不是規(guī)范的“場外衍生品交易”。

二、M貿易公司風險產生原因

（一）未能樹立正確的風險管控目標

M貿易公司在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標時，董事會不對風險管控提出目標和要求、對管理層缺乏監(jiān)督。企業(yè)各層次都沒有確定清晰的風險管控目標，不確定風險發(fā)生的可能性和影響程度，在協調經營目標和風險偏好時，未能結合實際情況，使企業(yè)片面追求規(guī)模與利潤的增長。

（二）缺少良好的風險管控文化

M貿易公司的管理者和員工不清楚風險管控的意義，認為企業(yè)只要有制度就夠了，不關心制度體系、內控體系、風控體系的設計和執(zhí)行。公司治理層管控意志薄弱，導致管理層管控能力逐漸弱化，員工的舞弊行為增加，企業(yè)風險管控文化與環(huán)境陷入惡性循環(huán)。

（三）缺乏風險管控人才

M貿易公司人才短缺，一些業(yè)績好的管理人員，可能只精通業(yè)務，并不擅長管理。業(yè)務人員更替頻繁，但是培訓機制跟不上變化。使得許多新業(yè)務員不能全面掌握崗位技能，不能嚴格執(zhí)行管理制度。M貿易公司不能根據能力和特長選擇最合適的風險管控人才，導致風險管控人員專業(yè)知識欠缺或不能掌握有效信息。

（四）未能建立完善的風險管控體系

M貿易公司的董事會、監(jiān)事會、經理層結構雖然健全，但是這三者職責不明，在決策、執(zhí)行、監(jiān)督時沒能形成制衡機制。形式上按照現代企業(yè)制度訂立了議事規(guī)則，但執(zhí)行起來流于形式，董事會監(jiān)事會的職權被弱化。另外M貿易公司對一些風險管控制度不執(zhí)行或執(zhí)行不到位、內控體系不完善、內控制度本身存在的缺陷、以及執(zhí)行中的偏差，都會動搖風險管控體系的基礎。

三、建立M公司風險管控框架

針對上述風險及風險產生的原因提出在M貿易公司建立“三層次、四體系和五要求”的風險管控框架，見圖1。該風險管控框架要求M貿易公司在進行風險管控時，決策層、管理層和操作層應當首先根據各層次的職責制定不同的風險管控目標；然后，各層次根據風險管控目標設計風險管控機制創(chuàng)建良好的風險管控環(huán)境；其次，各層次根據風險管控機制建立風險管控制度使風險管控活動標準化；再次，各層次根據風險管控制度開展風險管控活動；最后各層次在建立風險管控框架時要做到專業(yè)化、動態(tài)化、預案化、標準化以及精細化。

（一）M貿易公司風險管控“三層次”

M貿易公司的決策層、管理層和操作層在進行風險管控時，應當針對不同的風險，分別設置不同的風險管控目標、設計不同的風險管控機制、建立不同的風險管控制度、進行不同的風險管控活動。

1. M貿易公司的決策層從企業(yè)總體出發(fā)，控制企業(yè)的戰(zhàn)略風險。近年來，國內外宏觀經濟環(huán)境不利于行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應當制定適合自身的風險管控戰(zhàn)略。如果企業(yè)決策層找不準自己的定位，沒有選擇適合自己的行業(yè)，一味追求擴大規(guī)模，就會為企業(yè)帶來風險。endprint

2. M貿易公司的管理層從業(yè)務層面出發(fā)，控制企業(yè)的經營風險。管理層根據決策層制定的戰(zhàn)略開展經營活動，應當從業(yè)務層面出發(fā)，制定出符合企業(yè)業(yè)務活動的風險管控體系。

3. M貿易公司的操作層從具體流程出發(fā)，控制企業(yè)的操作風險。操作層開展業(yè)務時會遇到各種操作風險，如融資風險、結算風險以及信用風險等，所以操作層應當從業(yè)務流程方面考慮，找出各項風險點并確定風險管控措施。

（二）M貿易公司風險管控“四體系”

M貿易公司各層次應當確立風險管控目標體系、設計風險管控機制體系、建立風險管控制度體系、推進風險管控活動體系。該四項體系層層推進，降低M貿易公司風險發(fā)生的可能性和影響程度。

1. 確定M貿易公司風險管控目標體系。風險管控目標是指企業(yè)在進行風險管控時應當實現的目標。M貿易公司決策層確定風險管控文化目標，營造企業(yè)的管控文化氛圍。如全員都必須樹立牢固的風險意識和內控意識，決策層和管理層具有明確的管控意志，在遇到有爭議的業(yè)務事項時，能通過有效方式形成一致的管控意見等。M貿易公司管理層確立業(yè)務發(fā)展目標和監(jiān)管目標。業(yè)務發(fā)展目標是指預期企業(yè)通過風險管控應當達到的業(yè)務發(fā)展效果，在業(yè)務開展前應當淘汰不符合公司戰(zhàn)略要求的業(yè)務，將剩余風險降到最低。監(jiān)管目標是指企業(yè)作為經營主體在開展業(yè)務時要滿足上級母公司、外部監(jiān)管部門、投資者、債權人等方面的要求。M貿易公司操作層確立風險處置目標。風險處置目標是指對于已發(fā)生的風險M貿易公司通過風險管控應當達到的效果，如減輕聲譽損害、經濟損失和防止再次出現類似風險等方面。

2. M貿易公司根據風險管控目標設計風險管控機制體系。風險管控機制是指為風險管控提供內部環(huán)境保障的各項機制。M貿易公司決策層圍繞風險管控文化目標完善公司治理結構，明確決策、執(zhí)行和監(jiān)督等方面的職責權限，做到分工合理、制衡有效，使公司治理結構更加完整。如股東會股東對于重大事項依法行使表決權；董事會受股東會監(jiān)督，負責建立健全企業(yè)內部控制和風險管控體系；監(jiān)事會對股東會負責，監(jiān)督董事會建立健全內部控制及風險管控體系的情況；M貿易公司經理層負責運行企業(yè)內部控制和風險防控體系。管理層圍繞業(yè)務發(fā)展目標和監(jiān)管目標在M公司內建立風險管理機構和內部審計機構，使風險管控活動更加專業(yè)化。如在董事會下設立風險管理委員會，專門領導風險管控工作的實施。設立內部審計機構，對公司治理進行審計、對內部控制的建立與實施進行審計以及對風險管理進行審計。M貿易公司操作層圍繞風險處置目標建立風險防范和處理系統(tǒng)，建立風險防范和處理系統(tǒng)的目的是為了進行風險預警和風險應對。如建立會計信息風險系統(tǒng)對大量數據進行分析，以此來預防風險的發(fā)生，建立風險處理系統(tǒng)來應對已發(fā)生的風險，讓企業(yè)損失降至最低。

3. M貿易公司以風險管控機制為基礎建立風險管控制度體系。風險管控制度是指為提高風險防范能力和經營水平而制定的制度。M貿易公司決策層建立相互融合、職責分明的大風控體系，大風控體系從貿易企業(yè)單位層面進行風行管控，要求企業(yè)各個部門對新開展的業(yè)務活動進行監(jiān)督和控制，以降低風行發(fā)生的可能性。如企業(yè)新開展一項代理出口業(yè)務，業(yè)務部門應向法務部提供企業(yè)基本情況和委托方合同，讓法務部對合同進行審核，對委托方資信進行調查等。M貿易公司管理層建立分工明確、相互牽制的內部控制制度，內部控制制度是為了解決企業(yè)部門對各項制度不執(zhí)行或執(zhí)行不充分的問題，將內部控制嵌入企業(yè)各項風險管控流程，可以使風險管控有據可依、有記錄可查、有監(jiān)督。M貿易公司操作層建立覆蓋面廣、操作性強的制度體系，該制度體系站在企業(yè)層面，將各個部門的管理制度融合在一起，既包括各部門的規(guī)章制度，又包括跨部門共同執(zhí)行和遵守的制度。

4. M貿易公司根據風險管控制度推進風險管控活動體系。風險管控活動是指企業(yè)開展業(yè)務活動時各層次對風險的管控，如圖2所示。M貿易公司決策層從宏觀來對貿易企業(yè)風險進行管控。如確定企業(yè)總體風險管控戰(zhàn)略，恰當評估企業(yè)的風險承受能力，監(jiān)督管理層的風險管控活動，定期對企業(yè)各項風險管控活動進行評價等。M貿易公司管理層為風險管控制提供技術支持。如為企業(yè)制定風險管控政策、程序以及具體操作流程，并定期評估和審批這些政策、程序和操作流程的適用性和合規(guī)性。M貿易公司操作層具體實施風險管控流程。風險管控流程包括風險識別、風險評估、風險應對和風險監(jiān)督，這四項風險管控活動形成了一個閉環(huán)。風險識別是指企業(yè)在風險發(fā)生前通過建立風險清單等方法認識各種風險；風險評估指在風險發(fā)生前或風險發(fā)生后通過對風險的發(fā)生可能或影響程度等方法評估各種風險；風險應對指在評估風險后通過突發(fā)事件應急處置等方法應對各種風險；風險監(jiān)督指在企業(yè)處理已發(fā)生的風險后繼續(xù)對各項業(yè)務的風險點進行監(jiān)督，重新進行風險識別、評估和應對。

（三）M貿易公司風險管控“五要求”

M貿易公司各層次進行風險管控時需要做到專業(yè)化、動態(tài)化、預案化、標準化以及精細化。

1. 專業(yè)化要求由M貿易公司由專門部門和專業(yè)人才進行風險管控。M貿易公司應當在董事會下設立風險管理委員會，作為落實董事會的風險管控職責的領導機構。設立專門履行風險管控的職能部門，在風險管理委員會的領導下開展日常工作。M貿易公司業(yè)務人員需要具備一定的風險管控知識，能夠識別出各項業(yè)務的風險點，以降低風險發(fā)生的可能。M貿易公司應建立風險管控人才培養(yǎng)機制，為風險管控工作提供人才保障。

2. 動態(tài)化要求進行M貿易公司風險管控不能一成不變。風險會隨著內外部情況變化而變化，M貿易公司不能固守過去經驗，這樣會增加信息不對稱風險。M貿易公司內部專門的風險管控機構需要對內外部情況進行分析，確定企業(yè)的風險管控目標是否與內外部情況相適應。由于風險的變化，還需要調整管控機制、管控制度和管控活動以應對新出現的風險。

3. 預案化要求M貿易公司考慮到風險發(fā)生的各種可能性并預先確定應對方案。M貿易公司的業(yè)務人員在業(yè)務開展前需要評估風險發(fā)生的可能性和影響程度確定，對于發(fā)生可能性大對企業(yè)影響程度深的業(yè)務應當放棄。對于突發(fā)事件，M貿易公司應當讓各部門各司其職，確定風險處置方案，將風險的影響程度降至最低。

4. 標準化要求M貿易公司進行風險管控時有章可循。對于各項業(yè)務活動M貿易公司可以采用評分卡的方法，運用一定的模型，排除掉一定比例的壞賬客戶；還可以根據風險管控專家的意見設置出符合M貿易公司情況業(yè)務規(guī)則，對于風險較大的項目應當予以拒絕；對于與M貿易公司合作過的公司，根據這些公司的信用情況狀況，設置黑名單。

5. 精細化要求M貿易公司將管控責任具體化、細致化。M貿易公司應當具體記錄風險管控各個崗位的職責，對于各項業(yè)務活動應當精細記錄，這樣可以確定風險管控體系還有什么需要改進的地方。風險事件發(fā)生后，M貿易公司根據風險事件的影響程度確定如何上報。損失1%以內不需要上報，操作層內部尋找原因和責任人進行處置；損失1%～5%以內將風險發(fā)生原因和責任人上報管理層，由管理層處置。損失5%及以上應先將風險發(fā)生原因和責任人上報管理層，由管理層上報決策層，由決策層處置。

參考文獻：

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（作者單位：江蘇大學財經學院）endprint