王榮毅

（中石化上海工程有限公司，上海 200120）

工程類公司技術服務外包管理的探索

王榮毅

（中石化上海工程有限公司，上海 200120）

通過對比國外工程公司的先進經(jīng)驗，結合我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀，查找在工程項目勞動用工中存在的問題和不足。通過法律法規(guī)的探索、工程用工業(yè)務的梳理、工程管理體系的調(diào)整和規(guī)章制度的完善以及對在工程項目用工過程中可能遇到問題的分析和工程技術服務外包人員信息化管理的引入，達到科學、規(guī)范、有效地進行用工模式的改變，人員隊伍結構的優(yōu)化，勞動生產(chǎn)率的提高，從而大力發(fā)展工程公司業(yè)務水平。

國際型工程公司；工程技術服務外包；勞務派遣；核心業(yè)務；非核心業(yè)務

隨著全球經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會化用工管理水平的不斷提高，技術服務外包的模式?jīng)_擊著中國傳統(tǒng)工程公司的用工格局，如果仍保持內(nèi)部管理的傳統(tǒng)化，用工模式的單一化，勢必無法突出企業(yè)的核心業(yè)務，同時限制人力資源的配置，影響工程質(zhì)量和效益的提高。因此，管理者與時俱進，不斷思考和探索企業(yè)科學發(fā)展與用工管理的關系與前景，通過用工模式的改變，優(yōu)化人員隊伍結構，有效提高勞動生產(chǎn)率，大力發(fā)展核心業(yè)務成為重中之重。很多國有工程公司開始對國際一流的外包管理模式學習研究，對比現(xiàn)有模式，查找差距。

1 比對國際型工程公司尋找差距

通過研究可以發(fā)現(xiàn)，國際型工程公司在技術服務外包的管理上有非常健全的體系和管理模式，他們對法律法規(guī)進行研究，形成符合自己公司特色的體系文件、流程文件、標準表單，以這些作為工作的指南和檢驗工作質(zhì)量的標準，來降低風險，提高工作質(zhì)量和效率。

面對這些差距，一系列的問題成為國有工程公司技術服務外包管理探討的課題：技術服務外包是否有合理的統(tǒng)籌規(guī)劃？是否符合市場化運作、合同化管理的要求？執(zhí)行過程中是否強化了管控？推進的過程中是否分類指導、先易后難、確保穩(wěn)定……在對這些問題思考的過程中，發(fā)現(xiàn)很多技術服務外包管理中曾經(jīng)出現(xiàn)的問題也找到了出錯的根源。

服務外包承包單位選擇程序的不規(guī)范使服務外包承包單位的選擇缺少公平、公正；對法律法規(guī)的理解不透徹造成服務外包承包單位的資質(zhì)與相關法規(guī)存在差距；不完善的統(tǒng)籌規(guī)劃造成了所需技術服務外包人員的數(shù)量無法控制；過程控制的不嚴格造成技術服務外包人員狀態(tài)的不明確；對服務外包承包單位初期工作指導的不足使業(yè)務過渡出現(xiàn)不平穩(wěn)現(xiàn)象；對服務外包承包單位監(jiān)管考核的不嚴格造成服務外包承包單位對技術服務外包人員管理的松懈，技術服務外包人員服務質(zhì)量和效率低下；缺少針對技術服務外包業(yè)務用工應急處置預案，使技術服務外包人員無法到崗而影響生產(chǎn)經(jīng)營活動的風險加大。

學習、探索、調(diào)整，再學習，再探索，再調(diào)整。只有通過對技術服務外包需求的統(tǒng)籌規(guī)劃，招投標過程的規(guī)范操作，對服務外包承包單位初期工作的積極指導，嚴格管控運作過程，強化服務外包承包單位管理，加強風險評估等一系列的舉措使技術服務外包管理的水平得到大幅度的提升，形成了一套成熟、規(guī)范的技術服務外包管理體系?？茖W規(guī)范的技術服務外包管理才能提高現(xiàn)有用工模式的管理水平，對現(xiàn)有業(yè)務進行劃分，將非核心業(yè)務外包給社會化專業(yè)機構，優(yōu)化人員結構，改變?nèi)肆Y源配置，提高勞動生產(chǎn)率和用工管理水平，彌補了某些領域能力的不足，增強公司核心業(yè)務競爭力，加速傳統(tǒng)國有企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)轉變的進程。

2 開展工程項目技術服務外包工作的步驟

2.1 法律法規(guī)的學習

在技術服務外包管理工作改革開展之前，管理者應意識到任何一項工作的開展都必須以國家法律法規(guī)和公司內(nèi)部制度為工作的指導。只有通過對國家法律法規(guī)、公司規(guī)定的深刻理解及掌握，才能規(guī)范的開展工作，才能科學的運用管理方法。除了對《中華人民共和國合同法》、《關于境內(nèi)企業(yè)承接服務外包業(yè)務信息保護的若干規(guī)定》進行學習，還應對地方性政策進行了解，就重點、難點、容易出問題的方面進行歸納總結。

就目前中國的國情來說，技術服務外包與勞務派遣之間存在著易模糊的現(xiàn)象。如何區(qū)分這兩類用工形式，是規(guī)范技術服務外包的重點、難點。表1對兩種方式進行了比較。

表1 勞務派遣與技術服務外包對比[1-6]Tab.1 Comparison of labor dispatch and technical service outsourcing

通過對關鍵點的比較，企業(yè)管理者可準確區(qū)分技術服務外包和勞務派遣的差別，對科學合理規(guī)劃用工形式，完善公司內(nèi)部制度，合理梳理內(nèi)部業(yè)務，規(guī)范各階段的管理工作起到指導作用。

2.2 按照經(jīng)營類型對業(yè)務的關鍵性梳理

對國家法律法規(guī)學習后，公司應對現(xiàn)有業(yè)務進行劃分。業(yè)務梳理分類見表2。

表2 業(yè)務梳理分類Tab.2 Business classi fi cation

通過業(yè)務梳理，可以對單位的業(yè)務有清晰的了解，按照技術服務外包的范圍，比對非核心業(yè)務的用工情況，將大多數(shù)的非核心業(yè)務采用外包的方式；對于社會人力資源較少，培養(yǎng)較難的非核心業(yè)務可采用勞務派遣形式。對于那些已經(jīng)采用技術服務外包的業(yè)務，在技術服務合同期內(nèi)的，將管理重點放在如何加強對服務外包承包單位的監(jiān)管，使他們通過科學、規(guī)范、有效的日常管理提高現(xiàn)有技術服務外包人員的素質(zhì)和工作效率。業(yè)務類別允許，且還未進行技術服務外包的業(yè)務，嘗試通過科學規(guī)范的操作完成用工形式的轉換，力求通過規(guī)范化的管理體系實現(xiàn)科學的內(nèi)部用工管控。

3 內(nèi)部管理體系的調(diào)整及規(guī)章制度的完善

3.1 管理體系的調(diào)整

工程項目是工程公司業(yè)務的核心。很多國外工程公司的組織機構中，在部門和項目組之間存在矩陣式的項目協(xié)調(diào)機構，項目協(xié)調(diào)機構通過備案部門人員和技術服務外包人員形成項目人力儲備庫，為項目分配、協(xié)調(diào)人力需求。由于中國傳統(tǒng)管理模式的局限性，大多公司采用人員歸屬為各專業(yè)部門，公司項目人員都是在項目創(chuàng)建初期由各專業(yè)部門調(diào)配到項目中的管理模式。而對于技術服務外包人員，當需要技術服務外包人員時，項目經(jīng)理直接提出人力需求，技術服務外包人員以完成項目為目標提供服務。以項目為單位的技術服務外包管理，造成管理上沒有完善的統(tǒng)籌規(guī)劃，僅僅以解決項目出現(xiàn)的勞動密集型人力缺口為目的。 傳統(tǒng)項目人員管理見圖1。

圖1 項目人員管理傳統(tǒng)模式Fig.1 Traditional model of project personnel management

以項目為單位進行技術服務外包人員管理存在很多弊端。當項目需要某一崗位的人員時，為了盡快地解決問題，曾出現(xiàn)技術服務外包人員已開始提供服務，公司相關部門與服務外包承包單位合同滯后的現(xiàn)象。在日常管理中，由于技術服務外包人員的管理權不在用工單位，公司內(nèi)歸口的部門與服務外包承包單位溝通不及時，技術服務外包人員使用過程中出現(xiàn)無監(jiān)管，狀態(tài)混亂的現(xiàn)象。調(diào)配也是一個大問題，當一個項目的技術服務外包人員完成工作，另外一個項目需要此技術服務外包人員時，內(nèi)部相關手續(xù)的辦理又造成了人員調(diào)配的時效性問題。

如果管理者希望科學、規(guī)范地對技術服務外包人員進行管理，徹底解決諸如此類的問題和可能出現(xiàn)的問題、弊端，打破以項目為單位的技術服務外包管理模式成為規(guī)范管理改革的前提。但是由于管理模式的差異，短期進行大的調(diào)整，實現(xiàn)項目人力儲備庫的管理在很多公司是無法短期實現(xiàn)的。因此將以項目為單位的管理模式改為以部門為單位的管理模式是一個突破口。

當對這種調(diào)整進行評估時我們發(fā)現(xiàn)：當以部門為單位進行技術服務外包需求申請時，歸口更加清晰，人員調(diào)配的方式更加靈活，技術服務外包人員以完成某個內(nèi)容向借人部門提供服務，當項目需要這項內(nèi)容服務時，相關部門通過公司的管理部門與服務外包承包單位溝通后，技術服務外包人員即可到崗提供相應的服務，當需要服務的項目發(fā)生變化時，由于提供服務的內(nèi)容和對象未發(fā)生變化，借人部門無需再通過公司內(nèi)部流程進行項目人員的調(diào)配，僅需再次通過公司的管理部門與服務外包承包單位溝通后，即可馬上使技術服務外包人員到崗為其他項目提供技術服務。這種靈活的管理模式提高了技術服務外包人員的響應速度，也為有效的人工時管理提供了保障。新模式下的項目人員管理見圖2。

圖2 項目人員管理新模式Fig.2 New model of project personnel management

3.2 內(nèi)部操作流程的規(guī)范及規(guī)章制度的完善

按照國家法律法規(guī)，服務外包承包單位按照發(fā)包單位服務項目的具體工作要求對技術服務外包人員進行工作安排和指揮監(jiān)督。因此，工程公司需要一個歸口管理部門與服務外包承包單位進行有效的溝通，對其進行監(jiān)管，借助服務外包承包單位的管理對技術服務外包人員進行有效控制。從用工管理的角度考慮，人力資源部應成為歸口管理部門，擔當規(guī)范流程及完善規(guī)章制度的任務。

為了有效地控制用工，以什么為依據(jù)進行技術服務外包人員需求的規(guī)劃，有了規(guī)劃后如何進行規(guī)范的操作，相關部門的職責和工作內(nèi)容是什么……都是作為歸口部門的人力資源部需要統(tǒng)籌考慮的問題。并應形成了一套適應新的管理方法的流程和表單。

在流程的梳理過程中，首先需要對技術服務外包管理有整體的規(guī)劃，全局考慮各個子模塊之間的關系，數(shù)據(jù)流的傳遞。形成技術服務外包人員管理的整體流程，使技術服務外包的內(nèi)部流程清晰的展現(xiàn)。管理流程見圖3。

當流程形成后，需要將工作細化，每個具體操作點的子流程都是工作中的操作規(guī)范。技術服務外包人員需求申請、技術服務外包人員檔案創(chuàng)建、技術服務外包人員離崗申請、技術服務考評、對服務外包單位的考評都是必不可少的環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)形成的表單，是今后進行管理，接受檢查、審計不可缺少的元素。

細化每個節(jié)點是下一步的工作，盡量通過流程圖進行展現(xiàn)。將具體操作和相關部門進行明確的表述，使學習的人、使用的人可參照數(shù)據(jù)流進行快速操作，縮短員工業(yè)務掌握的周期，提高了員工的工作效率。

雖然通過流程圖的可視直觀性提高相關人員工作理解的效率；表格的統(tǒng)一使操作的過程更加規(guī)范化，但是僅僅落實做到這一步是不夠的，歸口管理部門一定要將相關的流程和表單以公司規(guī)范或規(guī)章制度的方式進行發(fā)布，形成體系文件，目的在于將信息傳遞到每個部門，使操作過程中每一項工作有理可依，有據(jù)可查。防止由于信息傳遞不當造成部門之間職責不明確的現(xiàn)象發(fā)生。

圖3 技術服務外包管理流程Fig.3 Management chart of technical service outsourcing

4 實施

無論是法律法規(guī)的學習、內(nèi)部業(yè)務的梳理、內(nèi)部管理體系的調(diào)整及規(guī)章制度的完善，其實都是基礎工作，是為了管理工作更好的開展做出的必不可少的準備。只有將規(guī)劃、準備運用到實際的生產(chǎn)中，才能更好地檢驗合理性。

在實施的過程中，內(nèi)部的管控和對服務外包承包單位的監(jiān)管是兩大要素。

4.1 內(nèi)部管控

人力需求的規(guī)劃以人力資源部為核心，各業(yè)務部門為主進行開展。對年度可能發(fā)生的業(yè)務進行預估，同時按月進行計劃，體現(xiàn)出人力需求的峰值和谷值。人力資源部應匯總需求，與服務外包承包單位簽訂合同（協(xié)議）。進行技術服務外包人員的到崗準備。準備的過程包括對技術服務外包人員情況的初審，初審合格的人員，通知服務外包承包單位安排其至我公司面談，面談由人力資源部組織，按照發(fā)布的《技術服務外包人員面試方案》要求，專業(yè)部門形成面談小組，面談時應對技術服務外包人員的基本信息進行核對，對資質(zhì)證書進行初步查看，同時面談的情況應以書面形式至人力資源部備案。需要資質(zhì)審查的技術服務外包人員，人力資源部組織相關部門進行資質(zhì)的審查，審查合格后通知服務外包承包單位是否安排人員到崗，不需要資質(zhì)審查的人員人力資源部根據(jù)面談的結果通知服務外包承包單位是否安排人員到崗。人力規(guī)劃及人員到崗流程見圖4。

其中對于服務外包承包單位的選擇必須嚴格、規(guī)范。應采用市場準入機制，通過規(guī)范的招投標程序實現(xiàn)服務外包承包方公開、公平、公正的選聘。對于投標單位的基本要求是合法經(jīng)營、合法用工、有經(jīng)營承包業(yè)務的合法資質(zhì)、經(jīng)營能力和管理經(jīng)驗。

外包合同（協(xié)議）采用在咨詢法律意見后形成標準的模板。根據(jù)工作量合理約定價費標準，主要內(nèi)容包括了外包業(yè)務標的、價費標準、雙方的權利和責任、工作標準和質(zhì)量標準、考核辦法和費用支付等事項。杜絕了用工人數(shù)、崗位為標的，避免以人均費用作為計算合同價款。

公司的規(guī)定是內(nèi)部操作的規(guī)范指南。從技術服務外包人員的到崗、技術服務外包人員外包的資格審查、技術服務外包人員的變更到與承包商費用的結算，都是內(nèi)部控制的要點。

其中技術服務外包人員資格審查作為技術服務外包人員到崗前的重要環(huán)節(jié)，是對技術服務外包人員資質(zhì)和能力的把控過程。

在實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的人員變更情況。比如項目未結束，技術服務外包人員因個人原因不再希望提供技術服務；項目周期縮短，技術服務外包人員可提前離崗；項目需要延期，技術服務外包人員服務期需要延長。只有通過嚴格的流程進行管控、表單追溯，才能更好的進行技術服務協(xié)調(diào)。

費用的結算，不僅涉及公司內(nèi)部的管控，其實也涉及到對服務外包承包單位的監(jiān)管。只有公司內(nèi)部有完善的管理規(guī)定、標準的結算表單，才能規(guī)范內(nèi)部和服務外包承包單位的操作。

公司應制定關于技術服務外包人員費用結算相關規(guī)定和技術服務外包人員結算流程。編制《結算申請表》和《結算審定表》。

除了以上各項日常業(yè)務外，針對服務外包承包單位可能出現(xiàn)的人力缺失問題，公司內(nèi)部也進行了應急方案的規(guī)劃，希望通過內(nèi)部人才流動的方式來彌補人力的缺口。降低生產(chǎn)經(jīng)營活動可能中斷的風險。

圖4 人力規(guī)劃及到崗流程Fig.4 Process of Manpower planning

4.2 對服務外包承包單位的管理

技術服務外包人員的管理按照法律法規(guī)的要求應由服務外包承包單位執(zhí)行。但是這并不代表用工單位應對技術服務外包人員不聞不問。我們可以通過對服務外包承包單位的監(jiān)管，督促其對技術服務外包人員的管理。

人力資源部對服務外包承包單位的內(nèi)部管理要細致的了解，服務外包承包單位是否有健全的勞動制度，是否有全方位的薪酬福利、社會保險、培訓、考核獎懲等管理規(guī)定都是不容忽視的。

在技術服務外包初期，建議根據(jù)服務外包承包單位的情況進行技術服務外包人員的管理指導，確保公司業(yè)務的平穩(wěn)執(zhí)行。

在技術服務外包過程中，對服務外包承包單位的管理時刻滲透，比如：要求承包單位提供每一位技術服務外包人員的勞動合同復印件或掃描件以對勞動關系的核查，不定期的抽查技術服務外包人員繳納社會保險的憑證等等，做到動態(tài)的監(jiān)督服務外包承包單位。

5 信息化管理的實施

隨著信息化的不斷發(fā)展，人力資源管理人員電腦水平的穩(wěn)步提升，無紙化管理提高了工作的效率，節(jié)省了成本。雖然在學習國際工程公司技術服務外包管理的過程中，多數(shù)公司僅僅通過文檔交互的方式進行控制，未提及信息化管理，但是技術服務外包管理水平通過信息化進行提升是非常必要的。

可依據(jù)公司現(xiàn)有信息資源聘請第三方進行ERP的編制，將流程、表單通過系統(tǒng)進行操作。當技術服務外包人員到崗后即形成人員數(shù)據(jù)庫，入庫的人員才能為項目提供服務，當項目不再需要技術服務外包人員時，通過撤離，使技術服務人員成為自由人，可以為其他項目提供服務。這樣技術服務外包管理的流程與項目管理的程序有效地整合在一起，使技術服務外包人員的管理和使用通過一個信息平臺有效地展現(xiàn)出來。

6 結束語

技術服務外包的發(fā)展是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，是企業(yè)提高核心業(yè)務競爭力的有效措施。規(guī)范的管理方式，有效地防范了風險，提高了勞動生產(chǎn)率。在向國際型工程公司管理方式探索的過程中，通過對服務外包承包商的嚴格篩選以及合同（協(xié)議）的規(guī)范簽訂，讓我們看到承包單位的內(nèi)部管理相對健全，服務外包承包商合規(guī)合法的管理體系、福利待遇規(guī)定等，減少了我們對服務外包承包商指導耗費的人工時。以部門為單位進行技術服務外包人員需求提出的管理改革，使技術服務外包人員調(diào)配模式更加靈活，有效地提高了響應速度，為工程項目的執(zhí)行打好基礎，使技術服務外包人員能及時為項目提供服務，增加了人工效益。內(nèi)部規(guī)章制度的完善，流程的規(guī)范成為管控的指導，杜絕了責任不明確的發(fā)生，使公司內(nèi)部每一步的執(zhí)行都有來源可查。對服務外包承包單位的有效監(jiān)管，使技術服務外包人員的情況得到了有效地跟蹤，那些未到崗或不需要的技術服務外包人員通過及時的與技術服務公司終止服務為公司的運營節(jié)省了不必要的費用支出。信息化的使用，提高了公司管理的水平，技術服務外包人員數(shù)據(jù)庫的創(chuàng)建使信息的查詢更加方便，在信息化的管理中，依據(jù)不同過程中的數(shù)據(jù)形成了各種各樣的報表，改變了以前花費人工時進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計的模式，提高了管理人員的工作效率和數(shù)據(jù)的準確性。

這些環(huán)環(huán)相扣的工作雖然沒有直接反映出經(jīng)濟效益的提升，但是用人工時的減少、不必要費用的減少、無紙化的應用等等都間接地折射出對經(jīng)濟效益的影響，在日積月累的工作中，這種規(guī)范、科學、信息化管理探索的優(yōu)勢會慢慢滲透出來，成為企業(yè)發(fā)展的推動力，成為日常工作不可或缺的指導，成為工程公司發(fā)展的有效保障。

[1]中華人民共和國合同法[S].

[2]關于境內(nèi)企業(yè)承接服務外包業(yè)務信息保護的若干規(guī)定[Z].

[3]王旭東，泮美丹. 勞務派遣與勞務外包比較及常見法律風險防范. [EB/OL]，百度文庫.

[4]勞務派遣與勞務外包的區(qū)別. [EB/OL]，百度文庫.

[5]嚴維石. 服務外包與勞務派遣的勞動產(chǎn)權研究. [EB/OL]，百度文庫.

[6]姚劍. 勞務派遣與服務外包比較解析， [EB/OL] ， http：//blog.sina.com，2015.

Exploration of Outsourcing Management in Technical Service Provided by Engineering Company

Wang Rongyi
（SINOPEC Shanghai Engineering Co., Ltd, Shanghai 200120）

Based on the advantage experiences in foreign companies and combined with the current situation in China, the problems existed in employment for engineering project was analyzed. It was recognized that with the methods of the exploration of the clauses in relative law, the studying of the methods used in personnel employing, the adjustment of engineering management system,the improvement of rules and regulations, the analysis of the problems encountered in engineering projects and the introduction of outsourced personnel for engineering technical service, the employment mode can be effectively reformed. In this way the personnel constitution was optimized and the productivity was raised, thus the total technical level of engineering company can be greatly enhanced.

international engineering company; outsourced engineering technical service; labor dispatching; core business; non-core business

F 272.92

：A

：2095-817X（2017）04-0058-006

2017-05-20

王榮毅（1958—），男，工程師，從事人力資源管理。