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        種業(yè)的大并購浪潮

        2017-09-20 07:12:52劉石
        農(nóng)經(jīng) 2017年9期
        關(guān)鍵詞:種子公司孟山都杜邦

        文|劉石

        種業(yè)的大并購浪潮

        文|劉石

        [√] 2016 年開始的第三次種業(yè)并購浪潮,將預(yù)示著種業(yè)新的發(fā)展方向。

        世界種業(yè)歷史上出現(xiàn)了三次并購的大浪潮

        三次并購浪潮

        這一系列的并購主要是由于孟山都公司的率先發(fā)難,孟山都公司從1980年開始投資10億美金建立世界上最大的生物技術(shù)研發(fā)中心,1983 年建成。當(dāng)時全世界都不清晰生物技術(shù)未來的發(fā)展方向和潛力,在這場全世界的競賽中,孟山都公司贏了比利時的根特研究中心和德國的馬普研究所,在 1986 年研發(fā)出世界第一個轉(zhuǎn)基因牽牛花,并在此后的發(fā)展中一路領(lǐng)先。

        在生物技術(shù)研發(fā)接近成熟之際,孟山都公司開始與北美的主要種業(yè)公司談合作的商業(yè)開發(fā)。當(dāng)時所有的種子公司對孟山都都抱有第一看不懂、第二瞧不起的心態(tài),認(rèn)為轉(zhuǎn)基因不屬于種子行業(yè)的正途,所以孟山都鎩羽而歸。在這種情況下,孟山都雇傭麥肯錫幫助其制定出了全新的戰(zhàn)略,即通過資本市場借貸和運(yùn)作進(jìn)行大規(guī)模并購種業(yè)的思路。

        從 1997 年起,孟山都公司陸續(xù)發(fā)力,先后并購了迪卡、嘉吉的北美部分、Holdens、Asgrow、Hartz 等主要玉米和大豆公司。孟山都公司的并購勢頭非常猛,對傳統(tǒng)種業(yè)和農(nóng)化公司造成了巨大的沖擊,杜邦公司在這種形勢下急起直追,從 1998 年開始與先鋒公司談判并購事宜,結(jié)果一拍即合??吹矫仙蕉己投虐畈①?,先正達(dá)也在 1999 年開始加入戰(zhàn)團(tuán),陸續(xù)進(jìn)行了一些小規(guī)模的并購。

        在 2000 年前后,農(nóng)業(yè)生物技術(shù)行業(yè)遭遇了行業(yè)的低谷,在其商業(yè)化的過程中受到了歐洲和日本消費(fèi)者的抵制,所以在美國的市場發(fā)展速度減緩,投入產(chǎn)出和投資回報率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期。孟山都公司由于大規(guī)模使用借貸資本,資產(chǎn)負(fù)債率過高,華爾街因此給出了降級的預(yù)警,孟山都公司和整個行業(yè)開始收縮,第一次生物技術(shù)冬天來臨。到這時,孟山都和杜邦基本上布局完成,先正達(dá)完成了一半。

        經(jīng)歷了 3—4 年時間,歐洲和日本開始逐漸接受轉(zhuǎn)基因農(nóng)產(chǎn)品,但要求有明確的標(biāo)識。行業(yè)從2004 年逐漸走出低谷,并開始進(jìn)入到了第二輪的并購浪潮。

        在第二輪浪潮中,孟山都并購了美國的岱字棉和圣尼斯蔬菜種子公司,杜邦也做了小規(guī)模的并購,先正達(dá)完成了其另外一半的并購;拜耳、巴斯夫和陶氏分別做了一些生物技術(shù)和種子公司的并購。世界種業(yè)形成了以農(nóng)化集團(tuán)為基礎(chǔ)的六大集團(tuán)——孟山都、杜邦、先正達(dá)、拜耳、陶氏、巴斯夫,此外,還有兩個獨(dú)立的種子公司,即德國的KWS和法國的利馬格蘭。

        我個人認(rèn)為,孟山都和杜邦并購的是一流的種子公司,先正達(dá)并購的是二流種子公司,拜耳、巴斯夫和陶氏基本上收購了二流半至三流公司。生物技術(shù)孟山都領(lǐng)先屬于一流,杜邦先鋒、先正達(dá)落后半身位,屬于一流半或二流技術(shù),其公司等而次之。

        單就種業(yè)來講,孟山都和杜邦在第一個集團(tuán),未來在全球范圍內(nèi)也是這兩家公司爭鋒;先正達(dá)領(lǐng)軍第二集團(tuán)。從 2016 年開始的第三次種業(yè)并購浪潮的特點(diǎn)完全不同,第一次是生物技術(shù)入侵種業(yè);第二次是農(nóng)化集團(tuán)覺醒并開始全面并購種業(yè)公司,特別是有生物技術(shù)能力的種業(yè)公司;第三次是農(nóng)業(yè)集團(tuán)的超級并購,即大家所熟悉的拜耳并購孟山都、中國化工并購先正達(dá)、杜邦與陶氏合并,這一系列并購牽涉到高達(dá) 2000 億美金。

        第三次并購浪潮背后的玄機(jī)

        傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)由于地域分布非常廣泛,土壤、氣候、作物、技術(shù)、種植和消費(fèi)習(xí)慣等非常不同,農(nóng)業(yè)是一個地域性非常強(qiáng)的產(chǎn)業(yè),因此沒有農(nóng)業(yè)的全球化,只有農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的全球化。但是由于生物技術(shù)的出現(xiàn),克服了不同的作物品類、品種和地域之間的差異,可以在原來基礎(chǔ)上獲得更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,以及金融資本的推動,出現(xiàn)了以下的變化:

        第一,農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的全球化正在形成,發(fā)達(dá)農(nóng)業(yè)國家的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)成本等極具競爭優(yōu)勢,傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn);

        第二,資本推動了農(nóng)產(chǎn)品開始具有金融屬性,而不僅僅是供需關(guān)系,資金炒作也成為重要影響因子;

        第三,優(yōu)勢集中,形成美國和歐洲兩大技術(shù)中心,以及北美、南美和澳大利亞三大資源和農(nóng)產(chǎn)品出口中心。

        世界種業(yè)并購前后有不同的戰(zhàn)略訴求,以 1996 年為分水嶺。 1996年之前是種業(yè)公司之間的并購基本上是能力導(dǎo)向,是種業(yè)公司間資源、技術(shù)和渠道的整合,并購一直在持續(xù)發(fā)展、順勢生長。孟山都在此之前大概進(jìn)行了約 300 次并購,但并未引起大家的關(guān)注; 1996 年以后發(fā)生了質(zhì)變,其核心是金融導(dǎo)向,金融資本推動全球布局和野蠻生長,不僅是行業(yè)內(nèi)部的并購和整合,更是跨行業(yè)的整合和擴(kuò)張。

        三大并購事件

        1.杜邦和陶氏的合并

        傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)缺乏上升空間,已經(jīng)到了瓶頸期,只能夠用新的產(chǎn)品取代舊的品種。但是新的化合物的篩選越來越困難,時間變長、成本變高。同時老企業(yè)缺乏創(chuàng)新機(jī)制,杜邦有超過 200 年歷史,陶氏有 150 年以上的歷史。這些外資大企業(yè)的體制與國企的官僚體制有許多類似之處,比如“政治正確”是最重要的,業(yè)績只要說得過去就行。

        并購之后的好處是非常顯而易見的,可以節(jié)約成本、減少一部分互相之間的競爭、文化比較類似等。但并購也會帶來很多問題,即便是在并購之后,很多業(yè)務(wù)是重疊的,需要進(jìn)行削減;此外,公司創(chuàng)新能力不足,這個問題沒有得到根本解決,團(tuán)隊和業(yè)務(wù)也會產(chǎn)生一定的動蕩。

        2.中國化工和先正達(dá)的并購

        事實上當(dāng)時中國有意參與這次并購的有三個機(jī)構(gòu),分別是中國化工、中信和中糧,最后是中國化工勝出。先正達(dá)在農(nóng)化方面行業(yè)排名第一,雖然最近有所下滑,但仍然勉強(qiáng)優(yōu)于拜耳,它的專業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品都是非常強(qiáng)的。另外,先正達(dá)的種子業(yè)務(wù)也很優(yōu)秀,蔬菜種子目前排在世界第二或第三,玉米種子則排在世界第三。在生物技術(shù)方面,孟山都排在第一,先正達(dá)和杜邦各有優(yōu)劣勢,算并列第二吧。

        在并購之前,先正達(dá)的市盈率不到 20 倍,如果從歐洲退市并在中國上市的話,估值會有明顯的溢價。先正達(dá)在技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、品牌、市場等方面都非常強(qiáng),中國企業(yè)自己走出去的話問題會非常多,但是如果利用先正達(dá)現(xiàn)有的諸多優(yōu)勢的話就會少走很多彎路。并購存在的潛在問題主要是管理和文化差異這兩個方面,歐洲公司的官僚氣息是非常嚴(yán)重的,而歐洲和中國又是完全不同的官僚體系。這兩種體系的融合會產(chǎn)生非常多的問題,并且不是在幾年內(nèi)可以解決的。

        3.拜耳和孟山都的并購

        孟山都的很多并購行為背后都有很深的用意,從孟山都公司的戰(zhàn)略布局上看,我認(rèn)為一種新型的“農(nóng)業(yè)操作系統(tǒng)”正在形成。因為受到了蘋果 iOS系統(tǒng)的啟發(fā),我將其命名為“AOS”( Agriculture Operation System )。

        什么是新型農(nóng)業(yè)操作系統(tǒng)(AOS)?目前,包括中國的很多國家都是先按照經(jīng)驗生產(chǎn)出很多不同作物農(nóng)產(chǎn)品,然后再向市場進(jìn)行銷售。而在AOS 這套系統(tǒng)中則是反過來的:

        第一步,生產(chǎn)者將根據(jù)系統(tǒng)預(yù)測的市場需求來決定作物的生產(chǎn)品類與數(shù)量;

        第二步,根據(jù)已經(jīng)建立的數(shù)據(jù)模型(包括氣象、土壤、歷史數(shù)據(jù)等)進(jìn)行相應(yīng)的計算與決策,從而形成該品類和品種最終的種植模型;

        第三步,種植模型將決定兩個方面的內(nèi)容:一是種子、化肥、農(nóng)藥等的投入,包括數(shù)量、品種、配比、投入方式等;二是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的操作過程,分別是農(nóng)機(jī)和灌溉。

        第四步,這一系統(tǒng)還通過遙感數(shù)據(jù)、基站數(shù)據(jù)、生產(chǎn)全過程的數(shù)據(jù)采集和產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)等不斷地迭代來完善和優(yōu)化數(shù)據(jù)模型。

        第五步,農(nóng)產(chǎn)品的預(yù)產(chǎn)出數(shù)據(jù)與倉儲、物流、加工、渠道、市場、消費(fèi)進(jìn)行配比和融合形成商業(yè)模型,進(jìn)而反過來指導(dǎo)在種植過程中的投入和品類的配比。

        這一系統(tǒng)并不像過去那樣十分強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的數(shù)量最大化,而是強(qiáng)調(diào)適度和適量。也即是說,如果需求是有限的,那么生產(chǎn)過多就會形成庫存,盈利反而會降低。這一系統(tǒng)最核心的組成部分是它的數(shù)據(jù)模型、種植模型和商業(yè)模型三個基本組成部分,而非某一項產(chǎn)品或者技術(shù)的升級換代。在整個種植過程中,不斷把生長過程數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)模型和種植模型中,實時更新。在整個系統(tǒng)中數(shù)據(jù)、材料、生產(chǎn)過程、物流體系、市場和金融完全融入一體。

        金融的融入主要體現(xiàn)在四個方面:一是前期貸款需求,數(shù)量、利率和未來收益預(yù)期;二是農(nóng)機(jī)和灌溉設(shè)備的投入和融資租賃;三是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中的保險,四是農(nóng)產(chǎn)品套期保值和期貨操作,農(nóng)場主可在生產(chǎn)前和全過程匯總中都可以進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)品期貨操作,選擇賣出未來收益的百分比。

        這套 AOS 系統(tǒng)價值非常巨大,如同中央“處方器”。在這套系統(tǒng)形成之后,其他農(nóng)業(yè)公司的技術(shù)和產(chǎn)品都會成為這一系統(tǒng)的“材料”,成為合適的“藥材鋪”,農(nóng)資公司都會成為“打工仔”。

        總而言之,杜邦和陶氏的并購:及格。著眼于效率和成本,是傳統(tǒng)的并購,仍屬于抱團(tuán)取暖,缺乏創(chuàng)新思維;中國化工并購先正達(dá),其價值是獲得了技術(shù)、材料、網(wǎng)絡(luò)和品牌,挑戰(zhàn)的是整合管理和提升,預(yù)防消化不良。對于中國而言,這項并購是有價值的;拜耳并購孟山都,拜耳提供全面解決方案有很強(qiáng)的配比性,但是傳統(tǒng)文化對創(chuàng)新文化的耐受力有限,因為拜耳是非常傳統(tǒng)的公司,“歐洲淑女”是否能夠駕馭“美國牛仔”還有待觀察。

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