（國網(wǎng)太原供電公司 山西太原030012）

閉環(huán)管理作為一個綜合閉環(huán)系統(tǒng)，是以計劃、執(zhí)行、反饋到再計劃、再執(zhí)行、再反饋的循環(huán)過程為基礎(chǔ)，集成管理控制、信息系統(tǒng)等原理為一體所形成的一種管理方法。閉環(huán)管理針對的是某一項涉及環(huán)節(jié)多的工作，它的優(yōu)越性在于它能使所控對象從開始到終結(jié)，始終在被控條件下按標(biāo)準(zhǔn)運行。

總體上看，S電力公司項目管理初步形成了“把入口，細(xì)安排，盯過程，審結(jié)果”的閉環(huán)管理鏈條，初步實現(xiàn)了資源統(tǒng)籌職能明顯強(qiáng)化、預(yù)算管控對象逐層細(xì)化、過程管理公開透明和預(yù)算風(fēng)險控制加強(qiáng)的目標(biāo)。

一、存在的主要問題

盡管S電力公司在項目管理方面取得了相當(dāng)成效，但受觀念習(xí)慣、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、信息手段等因素限制，項目預(yù)算閉環(huán)管理還存在諸多薄弱環(huán)節(jié)。

在儲備評審環(huán)節(jié)，由于部分專業(yè)項目可研深度不足、投資估算不科學(xué)等原因，造成執(zhí)行中項目調(diào)整多、支出控制難。同時財務(wù)部門未有效參與項目可研審批，對經(jīng)濟(jì)性、合規(guī)性審查不充分，不利于保證資金的節(jié)約、合理、有效投入。

在投入安排環(huán)節(jié)，一些財務(wù)部門對充分發(fā)揮預(yù)算的統(tǒng)籌平衡職能認(rèn)識不夠、重視不夠，“事權(quán)”與“財權(quán)”劃分不清，協(xié)同融合不暢，投資能力管控機(jī)制有待進(jìn)一步深化應(yīng)用。

在項目實施環(huán)節(jié)，由于“重安排、輕執(zhí)行”，對項目預(yù)算的跟蹤監(jiān)控不夠，預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度滯后。有的單位仍然存在年底突擊花錢，甚至虛報進(jìn)度、虛列成本等現(xiàn)象。同時部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，抽取的數(shù)據(jù)不能真實完整反映預(yù)算執(zhí)行情況。

在考核評價環(huán)節(jié)，投資回報掛鉤機(jī)制有待深化應(yīng)用，目前對回報率的要求還不高，還沒有與項目可研報告承諾的回報率密切關(guān)聯(lián)；投資績效后評價、投資責(zé)任追究制度尚未建立。

針對以上問題，同時為了遵照電力集團(tuán)“深化項目、資金一體化管控”的要求，堅持集約化精益化理念，有必要加強(qiáng)項目預(yù)算全鏈條閉環(huán)管理研究。在堅持價值鏈與業(yè)務(wù)鏈協(xié)同融合的同時，充分發(fā)揮預(yù)算的計劃、控制、反映、監(jiān)督和考核職能，以項目經(jīng)濟(jì)性、合規(guī)性審查為基礎(chǔ)，以資源統(tǒng)籌平衡、優(yōu)化配置為核心，以項目關(guān)鍵節(jié)點管控為主線，以信息系統(tǒng)集成為支撐，明確財務(wù)規(guī)則，落實專業(yè)職責(zé)，加快構(gòu)建定位明確、分工有序、管控有力的項目預(yù)算閉環(huán)管控體系，促進(jìn)能力與需求緊密銜接、“事權(quán)”與“財權(quán)”各司其職、項目與資金一體化管控，進(jìn)一步提高預(yù)算管理效率和效益。

二、主要管理做法

（一）建立“全口徑”一體化的項目儲備平臺，提升項目源頭質(zhì)量

項目儲備是項目預(yù)算管理的起點。目前，建立的集團(tuán)統(tǒng)一項目儲備庫，特點是以各專業(yè)部門為主導(dǎo)，在項目可研論證、評審、批復(fù)等環(huán)節(jié)突出各專業(yè)縱貫條線作用，專業(yè)間橫向協(xié)同則有待提升。

加強(qiáng)儲備工作各專業(yè)間橫向協(xié)同，實現(xiàn)橫縱交叉貫通。S電力公司建立了涵蓋電網(wǎng)基建、電網(wǎng)大修等13類預(yù)算項目的“全口徑”一體化儲備平臺，由發(fā)策部統(tǒng)籌，財務(wù)部重點參與項目經(jīng)濟(jì)性、合規(guī)性審核，專業(yè)部門協(xié)同配合，對儲備項目明確統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)、管理步驟，“所有儲備項目必須先納入統(tǒng)一平臺、后納入專業(yè)儲備庫”，對儲備項目嚴(yán)格遵循不儲備不得納入年度預(yù)算。

明確儲備規(guī)模分類，避免重復(fù)立項。一是針對部分儲備項目難以歸類的情況，科學(xué)界定項目類別，為納入各專業(yè)儲備庫審核奠定基礎(chǔ)；二是利用系統(tǒng)實時監(jiān)管項目申報情況，避免同一項目分拆上報、重復(fù)上報現(xiàn)象的發(fā)生；三是統(tǒng)一項目出口，經(jīng)省公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，由“全口徑”管控系統(tǒng)發(fā)布到各專業(yè)儲備系統(tǒng)，生成統(tǒng)一企業(yè)編碼，上報集團(tuán)公司業(yè)務(wù)部門核準(zhǔn)。

強(qiáng)化財務(wù)部門對儲備規(guī)模的管控，從源頭杜絕投資浪費。結(jié)合近年來歷史儲備規(guī)模以及未來發(fā)展規(guī)劃，著眼宏觀全局預(yù)先控制各專項儲備規(guī)模，進(jìn)一步有效管控下一年投資規(guī)模。例如，對于跨專業(yè)項目或大額資金項目，按照基建與技改、大修結(jié)合的原則，統(tǒng)籌優(yōu)化方案，做到遠(yuǎn)近結(jié)合，效果最優(yōu)，避免短期行為，杜絕投資浪費。

（二）推行項目預(yù)算“兩級財務(wù)審核”，強(qiáng)化項目預(yù)算合規(guī)性、經(jīng)濟(jì)性

以市公司初審、省公司復(fù)審為核心的兩級財務(wù)審核，進(jìn)一步提升項目預(yù)算管理質(zhì)量。市公司初審：每年6—8月，各單位財務(wù)人員參與本單位儲備項目的可研評審，財務(wù)審核不通過的項目不得出具可研審核意見；對屬省公司經(jīng)研院出具可研評審意見的項目，應(yīng)重點考慮各單位財務(wù)人員的審核意見建議，對基層單位財務(wù)人員持不同意見的項目，省經(jīng)研院不得在沒有溝通一致的情況下出具項目可研報告。省公司集中復(fù)核：每年9月，省公司財務(wù)部門抽調(diào)基層單位業(yè)務(wù)骨干，由分屬不同單位的專責(zé)，對不同地市公司儲備項目的經(jīng)濟(jì)性、合規(guī)性進(jìn)行交叉審核，審核同意后允許納入省公司項目儲備庫。具體見圖1。

（三）構(gòu)建項目預(yù)算平衡優(yōu)化分解模型，實現(xiàn)預(yù)算規(guī)模在地市之間合理分配

對于項目預(yù)算平衡優(yōu)化面臨的指標(biāo)繁多、數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)處理復(fù)雜等問題，在公司預(yù)算總額范圍內(nèi)，以確保電網(wǎng)基本發(fā)展需求和安全供電為前提，綜合資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)成新率、地區(qū)盈利水平、售電量增長水平、近兩年項目預(yù)算執(zhí)行規(guī)范性、項目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度等因素，構(gòu)建了電網(wǎng)大修、電網(wǎng)基建等5類項目的資源配置模型，為各單位間優(yōu)化分配投資規(guī)模，實現(xiàn)公司利潤與資產(chǎn)規(guī)模最大化提供支撐。為企業(yè)投資計劃、資金預(yù)算以及其他重要資源的合理分配等提供了科學(xué)的決策方法。

以電網(wǎng)大修項目資源配置模型為例：

A0=Z1/Zn×X0（μ+5%×μ1+8%×μ2+3%×μ3+2%×μ4+2%×μ5）+△0

其中：A0為某單位某年電網(wǎng)大修投資額度；Z1為某單位當(dāng)年電網(wǎng)資產(chǎn)規(guī)模；Zn為省公司當(dāng)年電網(wǎng)資產(chǎn)總規(guī)模；X0為集團(tuán)公司當(dāng)年電網(wǎng)大修項目預(yù)控額；μ為資產(chǎn)規(guī)模權(quán)重；μ1為資產(chǎn)成新比率權(quán)重；μ2為地區(qū)盈利水平權(quán)重；μ3為售電量近三年增長水平權(quán)重；μ4為項目執(zhí)行規(guī)范性權(quán)重；μ5為項目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度權(quán)重；△0為其他例外調(diào)整因素，根據(jù)專業(yè)部門、省公司年度重點工作進(jìn)行平衡。

（四）加強(qiáng)項目預(yù)算全過程閉環(huán)管控，深入細(xì)化至每項具體環(huán)節(jié)

S電力公司緊緊圍繞“重過程”的總要求，在“細(xì)”字上下功夫，結(jié)合業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，充分挖掘系統(tǒng)功能，實現(xiàn)對項目預(yù)算的全過程管控。見圖2。

第一，制定成本費用入賬規(guī)范。利用MRP原理，將項目管理按照業(yè)務(wù)執(zhí)行細(xì)分為儲備、審核、發(fā)布、編制里程碑計劃、物資（服務(wù)）招標(biāo)申報、簽訂合同、項目執(zhí)行、發(fā)票校驗、費用入賬等十個環(huán)節(jié)，明確不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的牽頭職責(zé)部門，與業(yè)務(wù)部門配合，鑒定不同環(huán)節(jié)合理完成時限。不同類型項目以各環(huán)節(jié)合理完成時限為基準(zhǔn)、以成本?入賬為時間節(jié)點，逆向倒推單個具體項目各環(huán)節(jié)、各職責(zé)部門的具體履職期限，實現(xiàn)對項目預(yù)算執(zhí)行的全過程精益化管理。

圖1 項目預(yù)算兩級財務(wù)審核流程圖

圖2 項目預(yù)算閉環(huán)管控示意圖

第二，固化管控要求，實現(xiàn)對項目預(yù)算執(zhí)行的跟蹤監(jiān)控。開發(fā)部署“項目費用全過程精益化管控子模塊”，嵌入到財務(wù)管控系統(tǒng)中。通過BW系統(tǒng)將物資模塊、設(shè)備模塊、項目模塊中關(guān)于具體項目預(yù)算執(zhí)行狀況實時發(fā)送至數(shù)據(jù)中心，以統(tǒng)一企業(yè)級編碼為唯一標(biāo)識，財務(wù)管控系統(tǒng)實時抽取項目執(zhí)行信息。將各類項目費用入賬里程碑計劃、各類項目各環(huán)節(jié)管理時限及執(zhí)行要求固化到管控系統(tǒng)。見下頁圖3。

第三，業(yè)務(wù)執(zhí)行事前提醒，確保項目執(zhí)行各環(huán)節(jié)有序銜接。集團(tuán)公司項目預(yù)算下達(dá)后，業(yè)務(wù)部門結(jié)合氣候條件、業(yè)務(wù)執(zhí)行特點等實際狀況，基于均衡入賬要求，編制具體項目的費用入賬里程碑計劃。針對不同類型項目的不同執(zhí)行環(huán)節(jié)提煉具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行流程。以里程碑計劃和物資采購批次及采購周期為觸發(fā)條件，系統(tǒng)自動倒推各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的執(zhí)行時間，于該環(huán)節(jié)執(zhí)行前5個工作日提示具體業(yè)務(wù)部門。

圖3 S電力公司里程碑計劃編制界面

第四，項目執(zhí)行事中跟蹤，確保項目執(zhí)行進(jìn)度可控、在控。規(guī)定單個項目、單個環(huán)節(jié)執(zhí)行時限，并跟蹤、監(jiān)控單個項目的執(zhí)行進(jìn)度，統(tǒng)計按時履行項目、落后里程碑計劃的項目個數(shù)及對應(yīng)明細(xì)。對實際履行與里程碑計劃存在較大差異的項目，具體分析差異原因，研究改進(jìn)措施，完善業(yè)務(wù)監(jiān)控流程，為項目執(zhí)行分析考核、管理流程優(yōu)化提供科學(xué)的數(shù)據(jù)支撐。

第五，項目執(zhí)行事后考評，對項目結(jié)余費用及時匯總進(jìn)行再平衡。項目執(zhí)行完成后，實時查閱項目執(zhí)行過程中每一環(huán)節(jié)的履行時間、執(zhí)行時間是否合理。對執(zhí)行滯后項目可對應(yīng)落實部門職責(zé)。查閱已完工項目費用入賬情況，對各項目的資金結(jié)余及時匯總、及時再次分解下達(dá)平衡，提高資金的使用效率。在會計期間的任意時間節(jié)點，系統(tǒng)自動監(jiān)控各專業(yè)、各單位項目入賬比例，實現(xiàn)對各專業(yè)、各單位項目預(yù)算執(zhí)行的瞬時考評。

三、結(jié)論

S電力公司基于“五位一體”協(xié)同機(jī)制，依據(jù)層級體系設(shè)計原則，引用S公司財力集約化建設(shè)成果，對項目預(yù)算全過程管控進(jìn)行監(jiān)測分析，優(yōu)化流程與績效考核指標(biāo)，提煉原則和方法，搭建了具有實用價值的項目預(yù)算全鏈條管控平臺。建立“全口徑”一體化儲備管理系統(tǒng)，推行項目預(yù)算儲備市級單位財務(wù)部門初審，省公司組織各單位交叉審核，采用正式計劃與預(yù)計劃互為補(bǔ)充的模式，依據(jù)項目預(yù)算全業(yè)務(wù)鏈條管控流程環(huán)節(jié)，設(shè)置了項目預(yù)算執(zhí)行的事前提醒、事中追蹤、事后評價三個階段，對涉及到項目預(yù)算執(zhí)行的績效考核指標(biāo)落實到崗位，提升了項目預(yù)算管理效率，對項目管理理論和實踐的發(fā)展具有較強(qiáng)的借鑒指導(dǎo)意義。