南金偉+黃瑞瓏

[摘 要]2016年10月，美國(guó)第二大電信運(yùn)營(yíng)商AT&T宣布以每股107.50 美元、總權(quán)益達(dá)854 億美元的價(jià)格收購(gòu)傳媒巨頭時(shí)代華納，本次收購(gòu)將采用一半現(xiàn)金一半股權(quán)的方式，如果再加上時(shí)代華納220 億美元的債務(wù)，AT&T將為此次收購(gòu)付出1087 億美元的代價(jià)。AT&T和時(shí)代華納究竟有怎樣的企業(yè)文化底蘊(yùn)，使得前者甘愿以每股溢價(jià)20%的高價(jià)收購(gòu)時(shí)代華納？?jī)蓚€(gè)完全不同行業(yè)的巨頭進(jìn)行收購(gòu)，它們之間的企業(yè)文化沖突會(huì)不會(huì)呈現(xiàn)井噴趨勢(shì)，會(huì)不會(huì)重蹈時(shí)代華納和美國(guó)在線的覆轍？

[關(guān)鍵詞]企業(yè)底蘊(yùn)；戰(zhàn)略意義；文化沖突；文化融合

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.24.057

1 AT&T與時(shí)代華納的企業(yè)底蘊(yùn)

AT&T是美國(guó)一家老牌電信公司，同時(shí)也是美國(guó)第二大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，成立于1877年，曾長(zhǎng)期壟斷美國(guó)長(zhǎng)途和本地電話市場(chǎng)。目前，AT&T是美國(guó)最大的本地和長(zhǎng)途電話公司。在2016年的第三季度財(cái)務(wù)報(bào)表中，AT&T創(chuàng)下408.9億美元的營(yíng)收奇跡，同比增幅達(dá)4.6%，AT&T將業(yè)績(jī)歸功于2015年對(duì)衛(wèi)星電視提供商DirectTV的收購(gòu)。

時(shí)代華納則各個(gè)方面均有涉獵。時(shí)代華納目前向全美1280萬(wàn)名用戶提供有線電視業(yè)務(wù)，在雜志發(fā)行方面也有很大的影響力。目前發(fā)行的雜志超過(guò)64種，并且在全美最暢銷的5 本雜志中，時(shí)代華納公司就占據(jù)了4 本。時(shí)代華納在影視娛樂(lè)業(yè)務(wù)上同樣有很高的建樹(shù)，其旗下的音樂(lè)集團(tuán)十分有名，并且在故事片、電視、家庭錄相、動(dòng)畫(huà)以及生產(chǎn)、商標(biāo)許可方面一直居于全球領(lǐng)先地位。2000年1月，美國(guó)在線以1810億美元收購(gòu)時(shí)代華納，成為美國(guó)歷史上最大的一宗并購(gòu)，但最終慘淡收?qǐng)?。在這次并購(gòu)失敗的十年間，時(shí)代華納公司不斷剝離非核心業(yè)務(wù)，但其作為跨平臺(tái)的媒體帝國(guó)，內(nèi)容優(yōu)質(zhì)，利潤(rùn)穩(wěn)定。

2 AT&T收購(gòu)時(shí)代華納的戰(zhàn)略意義

隨著類似于Facebook、Twitter、Instagram等互聯(lián)網(wǎng)社交巨頭的崛起，其中的許多即時(shí)通訊功能對(duì)傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商產(chǎn)生了巨大的沖擊，導(dǎo)致多年來(lái)全球電信業(yè)被普遍看衰，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

目前，電信公司可選擇的轉(zhuǎn)型方式有以下幾種：一是打造移動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)，國(guó)家所使用的傳統(tǒng)通信標(biāo)準(zhǔn)讓運(yùn)營(yíng)商在終端上有一定優(yōu)勢(shì)，但是未來(lái)當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)放開(kāi)后，電信運(yùn)營(yíng)商必然會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力；二是蓄力發(fā)展云服務(wù)，成為基于高速網(wǎng)絡(luò)接入與大規(guī)模數(shù)據(jù)中心等構(gòu)成云計(jì)算服務(wù)平臺(tái)，面向企業(yè)與個(gè)人用戶的綜合信息服務(wù)提供商；三是跨界，吸納互聯(lián)網(wǎng)公司和內(nèi)容制作公司，成為內(nèi)容服務(wù)商，而AT&T 正是選擇的這種轉(zhuǎn)型之路，TMT（Technology，Media，Telecom）產(chǎn)業(yè)模式，即科技、媒體、通信相互整合，這也是未來(lái)的趨勢(shì)所在。

AT&T 此前在收購(gòu)DirecTV 時(shí)就嘗到了甜頭，這筆收購(gòu)讓AT&T所獲的不僅是溢價(jià)盈利的公司和3800萬(wàn)的付費(fèi)用戶，更是內(nèi)容頻道資源的補(bǔ)充，也為其在媒體側(cè)的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)打下一定基礎(chǔ)?？珙I(lǐng)域的整合，內(nèi)容管道的互補(bǔ)，正是對(duì)未來(lái)行業(yè)道路的探索。

但相關(guān)數(shù)據(jù)表明，2016年上半年，AT&T購(gòu)買電視節(jié)目的支出竟然高達(dá)90億美元，而其整個(gè)娛樂(lè)部門(mén)的收入只有114億美元。并且伴隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，節(jié)目的授權(quán)費(fèi)用逐步攀升。未來(lái)的AT&T很有可能淪落為給他人打工的下場(chǎng)。

而在時(shí)代華納的2017年第一季度財(cái)報(bào)中，其出色的業(yè)績(jī)表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們的預(yù)期，讓整個(gè)華爾街為之一振。得益于有線電視以及華納影業(yè)的出色發(fā)揮，時(shí)代華納第一季度營(yíng)收77.4億美元，相比2016年，增幅達(dá)到6%，公司凈收益也從2016年的12.1億美元一路攀升到14.2億美元。其中HBO在這一季度訂閱收入增長(zhǎng)了5%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了22%達(dá)到5.83億美元。由此可見(jiàn)，這依然是一個(gè)內(nèi)容為王的時(shí)代。

除了可以通過(guò)時(shí)代華納得到數(shù)字媒體優(yōu)質(zhì)資源之外，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，AT&T至少還可以得到兩個(gè)好處：一是能夠降低不斷攀升的數(shù)字內(nèi)容交易成本，從而避免因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)而帶來(lái)的數(shù)字內(nèi)容價(jià)格起伏；二是擁有獨(dú)特優(yōu)質(zhì)的數(shù)字內(nèi)容業(yè)務(wù)，其自身就可以成為業(yè)務(wù)發(fā)展的來(lái)源，例如可以同時(shí)授權(quán)給其他內(nèi)容分發(fā)渠道。

3 企業(yè)并購(gòu)的文化融合擔(dān)憂——基于美國(guó)在線和時(shí)代華納并購(gòu)案看AT&T并購(gòu)時(shí)代華納

2016 年 10 月，當(dāng)并購(gòu)決策宣布時(shí)，美國(guó)輿論界一片嘩然，消費(fèi)者最大的擔(dān)心是這兩家產(chǎn)業(yè)龍頭的整合將會(huì)造成市場(chǎng)壟斷，導(dǎo)致價(jià)格攀升。但其實(shí)數(shù)字媒體的內(nèi)容自身就是生產(chǎn)和傳播都在邁向壟斷的產(chǎn)業(yè)，并且巨頭們之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)也不可能讓AT&T輕松下來(lái)。反過(guò)來(lái)看，通過(guò)對(duì)平臺(tái)、內(nèi)容、渠道和終端的整理合并，在形成的閉環(huán)之中可以迅速降低成本，業(yè)務(wù)的融合也更加方便，消費(fèi)者可以更加快捷地享受數(shù)字媒體帶來(lái)的服務(wù)。所以對(duì)于本次的并購(gòu)案，筆者認(rèn)為更需要警惕的反而是并購(gòu)后的內(nèi)部問(wèn)題，即企業(yè)并購(gòu)當(dāng)中的文化融合問(wèn)題。

造成企業(yè)文化沖突的原因很復(fù)雜，首先就是企業(yè)之間的文化差異。雖然AT&T的成長(zhǎng)歷程與企業(yè)底蘊(yùn)要比美國(guó)在線厚實(shí)得多，但兩家企業(yè)的文化差異依然存在，雙方的經(jīng)營(yíng)理念和運(yùn)作方式也有所差別。在飛速發(fā)展的新經(jīng)濟(jì)和新媒體領(lǐng)域，美國(guó)在線只用了短短15年時(shí)間便一躍成為新時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)巨頭，創(chuàng)新冒險(xiǎn)勁頭十足。時(shí)代華納則在傳統(tǒng)媒體的土壤中穩(wěn)穩(wěn)扎根，通過(guò)75年的持久穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，建立起具有巨大影響力的“媒體帝國(guó)”。美國(guó)在線由于沒(méi)有很好地解決兩種企業(yè)文化的沖突并且及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，加之業(yè)務(wù)資源組織管理不力，并購(gòu)后被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走大量用戶，市場(chǎng)占有率也逐年下滑。

結(jié)合以上經(jīng)驗(yàn)，AT&T能否用最小的損失和時(shí)代華納碰撞出最大的火花，抑或是淪落成“鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利”的凄涼下場(chǎng)，是企業(yè)并購(gòu)后最令人擔(dān)憂的。

其次便是企業(yè)的“文化剛性”。特別是并購(gòu)之后，這種“文化剛性”會(huì)和原有企業(yè)的思想理念相結(jié)合，展現(xiàn)出對(duì)外來(lái)文化排斥的特征，文化沖突也就由此產(chǎn)生。美國(guó)在線收購(gòu)時(shí)代華納后不久，雙方便針對(duì)控制權(quán)展開(kāi)爭(zhēng)奪，公司內(nèi)部充溢著猜忌甚至對(duì)立的氛圍。到了2003年10月，美國(guó)在線—時(shí)代華納正式更名為時(shí)代華納，伴隨著改名事件的發(fā)生，美國(guó)在線絕大數(shù)原班人馬陸續(xù)撤出管理層。并購(gòu)后，雙方企業(yè)管理層展開(kāi)的爭(zhēng)斗以及由此引發(fā)的長(zhǎng)期震蕩，其本質(zhì)正是缺乏對(duì)企業(yè)文化固有特性的深刻認(rèn)識(shí)，低估甚至漠視了并購(gòu)企業(yè)雙方的“文化剛性”，在員工對(duì)新注入的文化血液缺乏認(rèn)同，甚至還在抵觸的情況下就迫切推廣自己的“強(qiáng)勢(shì)文化”，最終造成無(wú)法挽回的局面。

因此，AT&T與時(shí)代華納能否吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，將這些“排異反應(yīng)”扼殺在搖籃里，是并購(gòu)后企業(yè)蓬勃發(fā)展的關(guān)鍵所在。

最后就是強(qiáng)勢(shì)文化難以形成。在并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略中，形成“強(qiáng)勢(shì)文化”，并由其主導(dǎo)新企業(yè)未來(lái)發(fā)展是必不可少的。這種強(qiáng)勢(shì)文化可能是并購(gòu)企業(yè)的任何一方，也可能是兩種企業(yè)文化融合的結(jié)晶。美國(guó)在線和時(shí)代華納屬于典型的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，確定它們的強(qiáng)勢(shì)文化是極其艱難的。21世紀(jì)初期，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)聲勢(shì)浩大時(shí)，美國(guó)在線并購(gòu)了時(shí)代華納；然而過(guò)了僅僅一年，時(shí)代華納便高價(jià)反并購(gòu)美國(guó)在線。時(shí)代華納的企業(yè)文化不但沒(méi)被侵蝕，反而以更加強(qiáng)勢(shì)的姿態(tài)掌舵?zhèn)髅降蹏?guó)。這足夠說(shuō)明在強(qiáng)強(qiáng)合并案例中，文化融合的道路注定復(fù)雜艱辛。

文化融合是一個(gè)長(zhǎng)期而復(fù)雜的過(guò)程。所謂“融合”，并不僅僅是兩種企業(yè)文化間的疊加適應(yīng)，更是不同文化之間的接觸、交融、滲透、內(nèi)化的一體化過(guò)程，其中涉及對(duì)異質(zhì)文化的科學(xué)“摒棄”，保留并弘揚(yáng)兩種企業(yè)文化優(yōu)質(zhì)的、科學(xué)的成分，從而塑造出新的企業(yè)文化。希望完成收購(gòu)后的AT&T和時(shí)代華納能夠重視文化沖突，保留對(duì)彼此的包容和認(rèn)可，讓文化融合達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，從而使并購(gòu)企業(yè)保持可持續(xù)性發(fā)展。endprint