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摘要：近年來，網(wǎng)購熱潮的興起使得互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)成為被普遍認(rèn)可的經(jīng)營模式。這類企業(yè)的一線員工通過提供商品和服務(wù)的質(zhì)量影響互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)的效益和核心競爭力。研究發(fā)現(xiàn)電商企業(yè)對一線員工的激勵存在問題：（1）缺乏科學(xué)合理的收入分配激勵；（2）精神和情感激勵比較缺乏；（3）長期激勵較為不足。通過分析京東商城有效激勵的工作辦法，為其他互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)提供借鑒和學(xué)習(xí)，為改進(jìn)激勵工作提供新思路。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)；電子商務(wù)；一線員工；激勵機制

中圖分類號：F24文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.23.025

1問題的提出

1.1研究背景

近年來，互聯(lián)網(wǎng)零售作為一種已經(jīng)被我國消費者普遍接受和認(rèn)可的經(jīng)營模式，這些企業(yè)的一線員工與消費者直接接觸交流，決定了消費者能得到的消費體驗，同時代表了公司的形象?？梢哉f，能否提供高質(zhì)量的商品和服務(wù)使得一線員工在相當(dāng)大程度上影響互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)的效益和核心競爭力。因此，通過對一線員工進(jìn)行有效的激勵，換取一線基層員工較好的工作表現(xiàn)和較高的執(zhí)行力，贏得一線員工的滿意感和認(rèn)同感，在增強企業(yè)的凝聚力同時還能減少一線員工高流失率的企業(yè)成本，這無疑對互聯(lián)網(wǎng)零售商的人力資源管理工作是非常有價值的。這也需要人力資源專家及實際人力工作者進(jìn)行理論研究更新和實際應(yīng)用的檢驗。

1.2相關(guān)研究回顧

互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)不斷發(fā)展壯大，而眾多的一線員工存在較大的異質(zhì)性?；诓煌钠髽I(yè)文化，各公司的激勵機制也各不相同。相關(guān)的研究有，劉海波（2008）提出，零售業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢不斷加強，顧客滿意度又至關(guān)重要，行業(yè)的服務(wù)性要求必須激勵一線員工的工作積極性和工作熱情，這是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。孫靜波（2014）發(fā)現(xiàn)，員工沒有工作動力，因此效率較低，導(dǎo)致低質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，降低企業(yè)的盈利能力。較高的員工流失率會增加企業(yè)的成本，員工滿意度也會影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。零售業(yè)是非常需要協(xié)調(diào)和合理補償員工的商業(yè)組織。

趙珂珂（2011），指出部分企業(yè)認(rèn)為一線員工激勵機制無用，對工作環(huán)境和工作內(nèi)容設(shè)計缺少人性化，刻意節(jié)省激勵成本等現(xiàn)象?；ヂ?lián)網(wǎng)零售企業(yè)的一線員工主要為倉儲和配送人員，不能等同于對管理人員和高技術(shù)和研發(fā)人員的激勵方式。祖君麗（2015）提出企業(yè)員工激勵機制的設(shè)計要考慮員工個人的差異性和總體的層次性，其次要隨著員工的需求轉(zhuǎn)向適時作出改變，同時還要評估機制的公平性。屠海燕（2017）認(rèn)為，導(dǎo)致企業(yè)基層員工激勵機制低效率的主要有三方面：（1）管理者缺乏正確認(rèn)識或認(rèn)識不足；（2）不重視基層員工的思想；（3）忽視了基層員工的特定需求。

此外，隨著近年來社會環(huán)境的迅速變化，許多互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)也開始注重對一線員工的激勵，但是在實際操作中仍然存在著許多不足，大多數(shù)公司的激勵機制只起到一種低效率的作用。萬芝絨（2014）認(rèn)為，大部分企業(yè)一線員工激勵工作存在較大的不足，表現(xiàn)為無激勵機制或激勵不足，缺乏精神激勵；對一線員工缺乏培訓(xùn)；薪酬分配在高、中、基層差距過大，一線員工心理不公平性加劇等方面。饒泉（2016）提出，當(dāng)前電子商務(wù)企業(yè)的激勵機制缺乏工作健康豐富化，一線員工工作時間較長且不穩(wěn)定，大多數(shù)工作時長超過12小時/天。李幫響（2015） 則建議激勵方式選擇多樣化，兼顧物質(zhì)與精神激勵，情感激勵、參與激勵、培訓(xùn)激勵等。

1.3研究意義

不同公司的一線員工的服務(wù)態(tài)度和工作滿意度存在較大的差異，較大的公司則往往會形成自己的企業(yè)文化和服務(wù)理念。探究這些公司的一線員工的激勵實務(wù)中存在的水平差距及問題具有現(xiàn)實意義。通過文獻(xiàn)查閱，大多數(shù)關(guān)于員工激勵的研究都是關(guān)于對知識型員工、中高級管理者、高技術(shù)員工和新綜合型員工的激勵研究，明顯的忽視了企業(yè)中基層一線員工有效激勵研究。當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)無疑在人們生活中扮演這越來越重要的角色，對這些公司的一線員工激勵實務(wù)進(jìn)行研究可以提供它們對一線員工的有效激勵的新思路。

2互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)一線員工激勵所存在問題

目前多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)主要戰(zhàn)略仍處于快速占領(lǐng)市場份額擴張期，也相對更注重對中高層管理人才和技術(shù)研發(fā)人員的培養(yǎng)、引進(jìn)。少部分獲得穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)則開始認(rèn)識到激勵一線員工的，著手改進(jìn)現(xiàn)有的激勵模式。但是總體來說，這些企業(yè)的一線員工激勵的力度不足、激勵方式也比較單一；普遍存在對一線員工的重要性認(rèn)識不足，容易在各種工作中忽視的一線員工的需求；單調(diào)地認(rèn)為一些員工是單一的經(jīng)濟需求導(dǎo)向，只愿意提供基礎(chǔ)的物質(zhì)回報激勵，如獎金等。這些單調(diào)的激勵方式無法滿足一線員工日益增長的物質(zhì)和精神需求，一線員工的工作滿意度比較低的。對一線員工激勵工作中主要存在以下幾點問題。

2.1缺乏科學(xué)合理的收入分配激勵

當(dāng)前還有相當(dāng)多的企業(yè)認(rèn)為一線員工流動率高，可替代性較強，不肯投入資金增加相應(yīng)的激勵。在工資和績效工資制度設(shè)計方面較為節(jié)省，總希望減少企業(yè)在這方面開支的成本。在績效評定方面不科學(xué)也不嚴(yán)格執(zhí)行，出現(xiàn)許多隨意性的結(jié)果，使得員工的付出與薪資回報不夠合理。此外，還有些企業(yè)在一線員工薪酬設(shè)計中極為單一，僅有獎金和工資的一線項目。在績效工資中，對于一線員工的獎懲不夠分明，工作表現(xiàn)的差別沒有體現(xiàn)在收入差別上，嚴(yán)重影響一線員工的激勵效果。

2.2精神和情感激勵比較缺乏

多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)希望通過短期物質(zhì)上的回報來以提高一線員工的工作積極性，但是由于對激勵認(rèn)識的不足和資金投入的短缺，使得多數(shù)人事部門未能進(jìn)行過多的精神和情感激勵方式的設(shè)計與應(yīng)用。許多公司的思維還停留在傳統(tǒng)的激勵方式上，只重視物質(zhì)激勵和成本控制，卻沒認(rèn)識到精神和情感激勵其實是一項對員工的投資。也有些公司因為將部分一些業(yè)務(wù)外包給其他公司，因此也就不舍得增加對這部分員工的情感和精神激勵的資金投入。同時在物質(zhì)激勵沒有足夠的情況下，過多運用精神激勵是可以認(rèn)為是一種有意減少對一線員工資金投入的行為，效果反而可能適得其反。endprint

2.3長期激勵較為不足

許多互聯(lián)網(wǎng)零售公司害怕對一線員工的大量資金投入培養(yǎng)之后卻留不住一線員工，導(dǎo)致人財兩空的情況。而一線員工入職后發(fā)現(xiàn)看不到發(fā)展的希望，就會萌生去意，對工作也就不會十分上心，導(dǎo)致工作績效不好和員工流動率的增高。這其實是一個較為封閉的循環(huán)，沒有長期的激勵導(dǎo)致的一線員工績效不好、流動率高，再因為這個不肯投入資金采取長期的激勵手段。這也就可以一定程度上解釋了為什么那些公司發(fā)展較為緩慢、業(yè)績也沒有多大起色的現(xiàn)象。很多公司在最主要的三種長期激勵手段中都沒有得到很好的運用，即一線員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃和股權(quán)激勵或公司利潤共享。當(dāng)然了股權(quán)激勵更多運用于中高層管理人員，但是對于公司忠誠盡責(zé)的老員工也應(yīng)給他們股權(quán)激勵的資格，作為榜樣來激勵其他的一線員工。沒有足夠的長期激勵手段的幫助，企業(yè)就很難留住人才和激勵人才努力工作，企業(yè)也因之不能得到較快的發(fā)展。

3京東商城的案例分析與啟示

為什么會選擇京東商城（集團(tuán)）來進(jìn)行一個正面的案例分析？首先，因為京東夠成功，可以成為互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的代表性企業(yè)；其次，京東商城（集團(tuán)）具有非常強的企業(yè)社會責(zé)任感，表現(xiàn)非常出圖；最后，京東商城對其一線員工的管理和激勵取得較大的成功，非常值得借鑒和學(xué)習(xí)。2017年京東商城已經(jīng)成為國內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)零售商。2017年6月，京東集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事長劉強東在集團(tuán)13周年慶，致全體員工信的開頭，就特別感謝了近10萬名一線兄弟（一線員工）。這充分體現(xiàn)了京東集團(tuán)對10萬一線員工的重視和感恩，京東集團(tuán)對一線員工的激勵不僅有這樣的情感精神激勵，也還有一些有效激勵實務(wù)經(jīng)驗值得我們?nèi)ソ梃b和學(xué)習(xí)。

3.1建立了科學(xué)合理的薪酬激勵方案

京東集團(tuán)的主要做法是薪酬定位差異化，設(shè)定不同的薪酬競爭力定位，體現(xiàn)價值貢獻(xiàn)差異，強化績效激勵導(dǎo)向；其次是推出組合激勵工具，提升激勵機制規(guī)范性。具有代表性的就是倉儲人員的人效獎金激勵方案。通過數(shù)學(xué)模型和科學(xué)分析確定個人在績效提升中的實際貢獻(xiàn)值的大小來確定獎金的分配。對一線倉儲人員起到了非常明顯的激勵效果，在增加人員數(shù)量的情況下，運營單均成本得到了有效的控制，相比之下還較之前降低了。員工的工作熱情和積極性也得到了極大的提高。另外還要指出的是，京東為一線員工提供了起點較高，增長合理的行業(yè)領(lǐng)先的薪酬，這是對一線員工的第一吸引力。劉強東（2016）說“京東一定要能保證為配送員提供一份不管現(xiàn)在還是未來都很有競爭力的、很穩(wěn)定的收入。我們不僅為他們提供五險一金，還為他們準(zhǔn)備了高于市場平均水平的工資。這是第一點，也是至關(guān)重要的一點?！?/p>

3.2“情感型”管理和“家庭式”的企業(yè)文化的共同激勵

京東集團(tuán)十分強調(diào)家庭式的情感激勵，這對于70%出身于農(nóng)村的一線員工十分有效，迅速贏得了十萬一線兄弟的滿足感和工作熱情。要求對員工要有家人般的關(guān)心和兄弟姐妹一樣的感情。京東集團(tuán)十分注重一線員工的情感需求，如2017年春節(jié)期間，京東商城率先推出春節(jié)不打烊的服務(wù)，意味著數(shù)萬名一線員工將堅守在自己的崗位上，不能回家過年，針對這一情況，京東不僅為員工提供了翻倍的工資和獎金外，還額外提供“子女團(tuán)聚補貼”支持一線員工將子女家人接到身邊過年。其中每個孩子補貼3000元。最值得指出的是，京東集團(tuán)對一線員工子女教育問題的重視，通過成立集團(tuán)幼兒園，解決員工的子女托管問題，在宿遷簽約引進(jìn)了江蘇省頂級中學(xué)建立分校區(qū)，解決員工孩子的教育問題，這樣的激勵實務(wù)，無疑大大提高了一線員工對公司的歸屬感和認(rèn)同感，也會更加放心的在公司努力工作。雖然這一切都是建立在資金的基礎(chǔ)上，但是可以說正是前期這樣情感型管理和“家庭式”的企業(yè)文化使得員工團(tuán)結(jié)工作創(chuàng)造了更高的效益。

3.3注重培訓(xùn)、晉升、和股權(quán)的長期激勵

京東集團(tuán)注重對一線員工的培訓(xùn)激勵和給予公平的晉升機會。盡管一線員工的整體知識文化水平相對其他崗位的員工要低一些，但是京東依然提供了完備開放的培訓(xùn)體系，同時還為員工進(jìn)行科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)。同時在晉升方面也力保公平透明的機制，使有能力的一線員工可以看到更遠(yuǎn)的未來，拓寬自己的職業(yè)發(fā)展前景，還通過設(shè)置一些京東集團(tuán)股票的條件來激勵一線員工有奮斗的愿景。最明顯的例子就是現(xiàn)在的京東副總裁余睿當(dāng)初就是就從一線配送員晉升上去的。這都得益于京東商城科學(xué)完備開放的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)理念?！案卸鞑粌H僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓(xùn)體系，讓他們在京東工作幾年后，個人職業(yè)能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。在我看來，這是對員工最大的回饋，同時也是培訓(xùn)最大的意義。”此外，京東集團(tuán)還有八大人事管理原則，其中之一就是強制性規(guī)定，以后80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場招聘。通過這樣透明而強制的規(guī)定一定程度上可以激勵內(nèi)部一線員工更投入地工作。

4結(jié)語

在互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)競爭日益激烈的今天，人才的爭奪或者說人力資源的充分利用，是各企業(yè)是否能在競爭中獲取勝利的關(guān)鍵。隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，未來互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)的一線員工數(shù)量也許會逐步回落。但是在可預(yù)見的五六年之內(nèi)，一線員工仍在互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)發(fā)展中扮演著極其重要的角色，通過本文對當(dāng)前一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的激勵機制的初步研究，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在一線員工激勵的問題上都有做得不足的地方，希望通過本文的研究，能為互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)改進(jìn)一線員工激勵機制的工作提供一些思路上的幫助。企業(yè)則力爭做到物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，保障激勵對象的公平機會以及綜合運用工作激勵、參與激勵和培訓(xùn)激勵。通過全體員工的共同努力，使這些互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)順利邁向零售4.0的生活新時代。本文雖然討論的是互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)對一線員工的激勵實務(wù)，但其實可以借鑒到其他國有企業(yè)和公共部門當(dāng)中，對員工的激勵都需要進(jìn)行具體需求分析，要考慮要個體的差異化和群體的層次分化，才能有針對性改進(jìn)激勵機制，獲得較好的效果。

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