費(fèi)洛迪

一

靈長類動(dòng)物學(xué)家弗朗斯·德瓦爾所做的TED演講中曾放了一段精彩的視頻。視頻中，兩個(gè)雌性僧帽猴分別被關(guān)在相鄰的兩個(gè)透明籠子里，每只猴子要給研究人員幾顆鵝卵石以換取一小片黃瓜。如此連續(xù)交換了25次以后，研究人員給了一只猴子一粒葡萄——這對(duì)它來說是上好的美味。另一只猴子得到的還是黃瓜，它立刻火冒三丈，把黃瓜丟了回去，憤怒地跺著腳，捶著籠子。是的，即使是猴子也懂得報(bào)償公平與否。

談到人才，要吸引、挽留和激勵(lì)他們，報(bào)酬同樣很重要。像那兩只猴子一樣，人們也期待他們付出的勞動(dòng)能得到報(bào)償，這一報(bào)酬既能很好地反映他們的貢獻(xiàn)與努力，也能與其他做類似工作的人得到的報(bào)酬相比較。正如一位工程學(xué)教授所說，看到有的人在一大堆美元面前變得很有創(chuàng)造力，真是太令人驚奇了！神經(jīng)科學(xué)家的研究表明，金錢刺激能夠激發(fā)大腦中最原始的一部分——伏隔核，即興奮中心。伏隔核也會(huì)使人從毒品、賭博中得到興奮的感受。這樣看來，我們確實(shí)喜歡錢，也會(huì)通過努力工作來獲取金錢。所以，公司給高潛人才的報(bào)酬要高，最好能高于市場(chǎng)平均水平。

不公正的酬勞的確會(huì)使人喪失動(dòng)力，正如猴子那樣，但是額外的報(bào)酬遠(yuǎn)沒有大多數(shù)人所想的那么重要，金錢絕不會(huì)促使錯(cuò)誤的人選把事情做好。對(duì)知識(shí)工作者來說，更是如此。對(duì)一些工作者的研究表明，這些人把新工作做得很成功，但是不到3年都離職了。其中85%的人離職后受雇到更高的職位，這也說明他們是真正的高潛力人才。但是，詢問起他們離職的原因時(shí)，只有4%的人認(rèn)為金錢是主要原因。更為常見的理由是老板不好，對(duì)其融合團(tuán)隊(duì)的支持有限，或是缺少進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)。因此，組織要激勵(lì)所有被選中的適當(dāng)人選，給他們機(jī)會(huì)，讓他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中獨(dú)立完成任務(wù)，掌握技能，追求更大的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、組織目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)。

同樣，吉姆·柯林斯曾試圖確定公司管理人員薪酬等級(jí)體系與公司“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變能力之間有什么關(guān)系，為此他進(jìn)行了112項(xiàng)分析，最后總結(jié)說毫無模式可言。金錢并非一無是處，大公司的薪酬的確比普通公司的略高一些，以保持其競(jìng)爭(zhēng)力，但是金錢真正的優(yōu)勢(shì)在于讓員工有一種充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

二

丹尼爾·平克在其《驅(qū)動(dòng)力》一書中，對(duì)人類動(dòng)機(jī)的歷史和精髓做了很好的總結(jié)，突出呈現(xiàn)了科學(xué)工作者發(fā)現(xiàn)和商業(yè)實(shí)踐之間的差距。正如他所說，外在的胡蘿卜加大棒式的金錢刺激對(duì)20世紀(jì)的日常工作來說是有效的，但是和我們今天的工作方式不相容?，F(xiàn)在，我們受以下三項(xiàng)因素的驅(qū)使：（1）自主——主導(dǎo)自己生活的自由;（2）專精——使自己所做的工作臻于完美的欲望;（3）使命——明白自己所做的工作是為了比自我更宏大的目標(biāo)。

自主，是說員工本身真正想提高，對(duì)未來有很明晰的愿景。有志者事竟成，無志則一事無成。對(duì)神經(jīng)科學(xué)中行為改變的研究顯示，積極情緒引導(dǎo)因素會(huì)使人關(guān)注自身的優(yōu)勢(shì)和希望，喚醒副交感神經(jīng)系統(tǒng)，使我們更加沉著冷靜、富有同情心、能夠敞開心胸去學(xué)習(xí)。要激發(fā)員工自主提升的動(dòng)力，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可以幫助他們對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)進(jìn)行客觀的評(píng)估，找出“真實(shí)自我”與“理想自我”之間的差距。此時(shí)，360度反饋的作用不可小覷。你也可以仿效谷歌這樣的組織。眾所周知，谷歌給員工“20%的時(shí)間”集中做員工感興趣的任何事情?；蛘叻滦蜃畲蟮木W(wǎng)絡(luò)鞋業(yè)公司Zappos，該公司并不監(jiān)督客服人員與買家的對(duì)話，也不要求他們使用固定的對(duì)話腳本。你可以在以下四個(gè)“T”的維度給員工以自主權(quán)：任務(wù)（做什么）、時(shí)間（什么時(shí)候做）、團(tuán)隊(duì)（和誰一起做）、技術(shù)（怎么做）。

領(lǐng)導(dǎo)幫助員工達(dá)到專精，不只給他們發(fā)展機(jī)會(huì)，還要允許并鼓勵(lì)他們更加專注于工作。當(dāng)你給他們?cè)O(shè)置困難但是可以應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)，并且消除分散其注意力的因素，他們就會(huì)沉浸其中，工作效率自然能達(dá)到最高水平，流暢狀態(tài)也就產(chǎn)生了。例如，IT服務(wù)公司源汛公司奉行零郵件政策，以便員工能夠集中精力去完成更為重要的工作。要擁有卓越人才需要做到：了解和增進(jìn)每個(gè)人最為突出的強(qiáng)項(xiàng)，例如格外重視客戶影響力;保證團(tuán)隊(duì)成員的技能互補(bǔ)，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的力量勝過每個(gè)成員的簡(jiǎn)單相加;培訓(xùn)這些高潛人才，使其能力特征與其職業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，與團(tuán)隊(duì)、部門或組織的遠(yuǎn)大目標(biāo)相一致。

一旦把他們帶入團(tuán)隊(duì)，有些領(lǐng)導(dǎo)可能很想使每個(gè)人各個(gè)方面都得到提升。但是，這樣的想法是徒勞無功的，因?yàn)榧词故菐椭晃宦斆髑趭^的成員在一個(gè)方面取得進(jìn)步，也要投入大量的時(shí)間和金錢。經(jīng)驗(yàn)證明，一位高潛力人才在公司的集中指導(dǎo)和全力支持下，一年內(nèi)可以提高某項(xiàng)能力2分（分值為1-7分），或兩項(xiàng)能力各提高1分，這已經(jīng)是不錯(cuò)的成績(jī)了。沒有一個(gè)人能夠年復(fù)一年地取得這樣的進(jìn)步。因此，最有效的做法是集中培養(yǎng)有可能提升的能力和對(duì)團(tuán)隊(duì)最為有利的能力，這取決于公司的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略。

最后，指導(dǎo)他們投身于一項(xiàng)較重要的事業(yè)。事實(shí)上，為管理人員提供各種頭銜和高薪，并不能使他們變得更優(yōu)秀，給他們委派復(fù)雜的工作任務(wù)卻可以。澳新銀行是一家全球銀行集團(tuán)公司，該公司每次發(fā)現(xiàn)高潛人才并予以提拔時(shí)，公司要確保給他委派的新工作不僅僅是規(guī)模擴(kuò)大了，而且對(duì)其能力要具有全新的挑戰(zhàn)——或許是把他分派到一個(gè)新的國家，或許是從管理員工到管理業(yè)務(wù)線，抑或是從扭虧情境轉(zhuǎn)到啟動(dòng)新業(yè)務(wù)部門。美國通用電氣、聯(lián)合利華和麥肯錫等公司就是這樣做的。將最具潛力的人才派遣到新的部門、公司和市場(chǎng)，置于新的環(huán)境，讓他們發(fā)揮不同的作用，把公司的任務(wù)變成自己的事業(yè)。

可悲的是，傳統(tǒng)企業(yè)長期以來一直認(rèn)為，使命充其量不過是任務(wù)陳述和年度報(bào)告里的一段漂亮話。而新一代理想主義青年人則希望從工作中得到更多，所以要告訴你的員工他們能從工作中得到什么，不管是享有沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”，還是其他別的什么。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，價(jià)值來自集體創(chuàng)造和信息的無意共享。不管團(tuán)隊(duì)有多大，領(lǐng)導(dǎo)都要盡一切所能，確保對(duì)達(dá)到集體目標(biāo)的激勵(lì)高于對(duì)個(gè)人的激勵(lì)，并采納能夠留住團(tuán)隊(duì)中優(yōu)秀人才的用人機(jī)制和文化。

責(zé)編/張曉莉endprint