萬金鋒

近年來，勝任力模型已成為許多大型企業(yè)甄選人才、評估和開發(fā)員工崗位勝任能力的重要工具。但是，如何運用崗位勝任力模型切實指導(dǎo)招募甄選、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)等工作，仍是許多企業(yè)面臨的難題和挑戰(zhàn)。

中層經(jīng)理勝任力及績效管理難題

E公司是一家融資租賃企業(yè)，隨著融資租賃業(yè)的迅猛發(fā)展，自由貿(mào)易試驗區(qū)的設(shè)立，融資租賃業(yè)骨干人才，尤其是作為核心競爭優(yōu)勢的中層管理人員市場需求持續(xù)旺盛。傾力培育專業(yè)素質(zhì)高、管理能力強、知識結(jié)構(gòu)完整、認同企業(yè)文化的中層經(jīng)理隊伍，是保障融資租賃企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

E公司作為業(yè)內(nèi)較有代表性的企業(yè)，自成立初期就非常注重團隊建設(shè)。但是，隨著市場環(huán)境轉(zhuǎn)變和企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司對中層經(jīng)理能力素養(yǎng)的要求也逐漸提高，現(xiàn)有中層管理團隊已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要。

整體而言，E公司現(xiàn)有中層經(jīng)理團隊主要存在四個突出問題：一是能力和知識結(jié)構(gòu)不合理，尤其是團隊管理能力和金融領(lǐng)域知識、所處具體產(chǎn)業(yè)的行業(yè)知識明顯不足；二是人才儲備不夠，人才梯隊建設(shè)效果不明顯，項目拓展、風(fēng)險管控、籌融資管理、資產(chǎn)管理等方面的人才存在斷檔現(xiàn)象；三是部分年齡稍大的中層經(jīng)理缺乏主動學(xué)習(xí)意識，知識更新速度慢，思想和認識相對陳舊，與市場及新一代年輕員工脫軌；四是部分中層經(jīng)理創(chuàng)新意識淡薄，工作過程中片面追求低風(fēng)險甚至零風(fēng)險，對與優(yōu)秀同行業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中的差距缺乏緊迫感，在一定層面上束縛了團隊的進取意識和創(chuàng)新突破意識。

通過高層訪談和檔案資料調(diào)閱發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致公司中層經(jīng)理團隊現(xiàn)狀的主要原因在于企業(yè)績效管理體系不夠完善，主要表現(xiàn)在：

關(guān)注短期業(yè)績指標(biāo)，忽視勝任能力的培養(yǎng)與提升。公司設(shè)置了業(yè)務(wù)量、渠道數(shù)量、逾期率、不良率以及骨干員工流失率等階段性短期指標(biāo)，但員工行為和能力發(fā)展素質(zhì)等未納入其中，忽視了對員工潛能的開發(fā)和團隊整體勝任力的提升，使得公司上下只關(guān)注眼前任務(wù)能否完成，不關(guān)注長遠競爭力的塑造。

將績效考核等同于績效管理。不僅在績效計劃制訂過程中欠缺上下級溝通，而且績效輔導(dǎo)與溝通、關(guān)鍵事件記錄也無明確要求和規(guī)定，員工在工作過程中遇到的困難和問題得不到及時關(guān)注和解決，影響工作績效和企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)，也影響了考核結(jié)果的客觀公正性。

績效考核結(jié)果應(yīng)用范圍過窄?？冃Э己私Y(jié)果主要體現(xiàn)在績效工資的計算上，員工晉升多采用主管推薦、集體研究等傳統(tǒng)方式，導(dǎo)致部分人員對績效考核重視度不夠。

同時，績效考核的流程與培訓(xùn)需求分析未能有效銜接，無法從績效考核結(jié)果中獲取制訂和實施培訓(xùn)計劃的有用信息?？冃Ч芾頉]有達到向中層經(jīng)理傳達企業(yè)價值觀、開發(fā)其潛能、使企業(yè)和個人雙贏的目的。

未形成推動績效管理的績效文化。由于近年來外部環(huán)境驟變，公司經(jīng)營層及員工壓力巨大，企業(yè)文化建設(shè)活動減少，缺少能夠激勵員工發(fā)揮長處和潛能的團隊氛圍，對培育企業(yè)核心勝任力、核心價值觀無意愿、無思路；少數(shù)中層經(jīng)理缺少激情與責(zé)任感，缺乏創(chuàng)新意識，甚至奉行中庸之道，不求有功但求無過；對員工缺少全面準(zhǔn)確的評估，未能通過績效管理傳遞企業(yè)理念和工作導(dǎo)向。

構(gòu)建中層經(jīng)理崗位勝任力模型

找到癥結(jié)后，E公司成立專家組，對中層經(jīng)理的績效標(biāo)準(zhǔn)重新加以定義，又通過訪談法和問卷調(diào)查法，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，提煉出9個權(quán)重較高的中層經(jīng)理勝任力行為表現(xiàn)，分別是責(zé)任心、成就導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)團隊、分析能力、市場敏感度、創(chuàng)新改進、制度優(yōu)化、專業(yè)知識。之后，專家組圍繞企業(yè)精神，借鑒優(yōu)秀企業(yè)，形成了本公司中層經(jīng)理勝任力模型。

根據(jù)模型，將中層經(jīng)理勝任力的9項特征確定為公司中層經(jīng)理當(dāng)前階段的考評指標(biāo)，并抽取對應(yīng)崗位人員，根據(jù)其任職情況和過往表現(xiàn)對模型進行檢驗，確保模型的有效性和適用性。

運用勝任力模型優(yōu)化績效管理體系

中層經(jīng)理績效管理體系優(yōu)化工作以勝任力模型為基礎(chǔ)，圍繞指標(biāo)設(shè)計、績效輔導(dǎo)與溝通、績效考核、績效反饋與運用幾個方面展開。

明確績效管理體系優(yōu)化的目標(biāo)和思路

通過優(yōu)化，將勝任力表現(xiàn)納入中層經(jīng)理的績效考核，達到績效結(jié)果與績效過程的平衡；建立以勝任力模型為基礎(chǔ)的績效輔導(dǎo)與溝通機制，促進績效管理目標(biāo)達成；延展績效考核結(jié)果應(yīng)用范圍，尤其要發(fā)揮其在勝任力培訓(xùn)和開發(fā)中的作用；激發(fā)以勝任力模型為基礎(chǔ)的績效管理體系的活力，打造健康的績效文化。

在績效計劃制訂環(huán)節(jié)，績效指標(biāo)的設(shè)定是重中之重。專家組從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，重點從個人業(yè)績指標(biāo)和崗位勝任力指標(biāo)兩方面展開，對中層經(jīng)理的績效考核指標(biāo)進行界定；在績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，設(shè)計出管理者輔導(dǎo)工具表，又制定了相關(guān)要求，督促管理者主動進行績效輔導(dǎo)和溝通，關(guān)注考核對象的勝任力并對其進行指導(dǎo)和幫助；績效考核和績效反饋環(huán)節(jié)均圍繞工作業(yè)績目標(biāo)、勝任力表現(xiàn)和績效（能力）改進情況展開，進而延伸到考核結(jié)果運用和勝任力提升計劃，保證績效管理體系健康運轉(zhuǎn)。

設(shè)定績效指標(biāo)

在績效計劃階段，管理者和中層經(jīng)理共同就績效考核期內(nèi)的績效指標(biāo)和目標(biāo)進行討論并達成一致，形成工作期望。

績效指標(biāo)的設(shè)定包括兩方面：對工作目標(biāo)的期望和對勝任力提升的期望。對工作目標(biāo)的設(shè)定，可參照原有績效管理體系中績效目標(biāo)的設(shè)定，實踐證明，現(xiàn)有的指標(biāo)提煉和分解方法適合企業(yè)實際情況，也符合融資租賃業(yè)的特征，可以促進和推動中層經(jīng)理完成預(yù)期目標(biāo)；對于勝任力發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定，需以勝任力模型為基礎(chǔ)，讓中層經(jīng)理參與進來，分析和開發(fā)能力素質(zhì)，提高現(xiàn)有能力行為表現(xiàn)的行為標(biāo)準(zhǔn)。

在指標(biāo)設(shè)定過程中，管理者和中層經(jīng)理應(yīng)自上而下、自下而上多輪溝通，明確指標(biāo)設(shè)置的目的和意義，達成共識。

確定指標(biāo)權(quán)重與標(biāo)準(zhǔn)

鑒于中層經(jīng)理勝任力的高低直接影響團隊整體績效，因此，企業(yè)不僅要關(guān)注其短期業(yè)績目標(biāo)，更要關(guān)注其勝任力的提升。E公司確定中層經(jīng)理工作業(yè)績指標(biāo)和勝任力發(fā)展指標(biāo)各占50%權(quán)重。即：endprint

中層經(jīng)理績效考核結(jié)果=業(yè)績指標(biāo)考核結(jié)果×50%+勝任力發(fā)展指標(biāo)考核結(jié)果×50%

工作業(yè)績考核指標(biāo)的權(quán)重繼續(xù)沿用已有辦法，勝任力發(fā)展指標(biāo)的權(quán)重則采用層次分析法確定。首先，由專家組成員分別對中層經(jīng)理的9個勝任力指標(biāo)進行排序，獲得最終的綜合排序結(jié)果；其次，將已有指標(biāo)兩兩對比，進行量化；再次，對各項指標(biāo)分別對比，計算出績效指標(biāo)權(quán)重；最后，由考核人員根據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)對中層經(jīng)理勝任力表現(xiàn)進行打分并加權(quán)，得出結(jié)果。

根據(jù)公司中層經(jīng)理及企業(yè)經(jīng)營實際，工作業(yè)績指標(biāo)考核每季度進行，在年度考核中，工作業(yè)績指標(biāo)與勝任力發(fā)展指標(biāo)并重，同時進行。在各項指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方面，由專家組使用行為錨定等級評價法對每項勝任力特征標(biāo)準(zhǔn)進行解釋和量化。

做好績效輔導(dǎo)與溝通

各分管領(lǐng)導(dǎo)與中層經(jīng)理溝通，傳達基于勝任力模型的績效管理的重要意義和相關(guān)要求，并就勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與等級等方面做出說明；在績效實施與管理過程中，分管領(lǐng)導(dǎo)觀察考核對象的績效表現(xiàn)，對關(guān)鍵事件進行記錄，收集必要的信息；在績效輔導(dǎo)階段，通過觀察中層經(jīng)理的工作行為和工作結(jié)果，參照崗位勝任力模型，及時為中層經(jīng)理提供指導(dǎo)和調(diào)整建議；在績效輔導(dǎo)階段，有意識地對相應(yīng)勝任力進行培養(yǎng)，把勝任力開發(fā)融入績效管理全過程，使績效管理工作形成體系。

由于E公司的績效考核按季度進行，所以，主管領(lǐng)導(dǎo)與中層經(jīng)理每季度都要形成《績效目標(biāo)季度回顧表》，介紹季度總體目標(biāo)完成情況及主要差距，考核對象匯報上季度業(yè)績目標(biāo)完成情況，介紹下季度工作計劃，并通過與勝任力模型的對比，提出改進意見以及對下季度工作的期望與要求，最后形成季度回顧情況表。

根據(jù)指標(biāo)完成情況實施績效考核

績效指標(biāo)分為工作業(yè)績指標(biāo)和勝任力發(fā)展指標(biāo)。此前，E公司中層經(jīng)理績效考核體系，尤其是績效考核方法已經(jīng)過幾次調(diào)整，考核方式已被廣大中層經(jīng)理及公司領(lǐng)導(dǎo)所認同，故對工作業(yè)績指標(biāo)的考核仍沿用已有方式，即業(yè)務(wù)類崗位采用KPI關(guān)鍵指標(biāo)法，根據(jù)中層經(jīng)理關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況、完成比例進行評定；職能類崗位則采用等級鑒定法，根據(jù)工作完成的質(zhì)量和效果，對照預(yù)先設(shè)定的對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)予以評定。

中層經(jīng)理勝任力發(fā)展指標(biāo)的季度與年度考核均參照360度評估方式進行，針對每個考核對象選取三個維度的人員對考核對象進行崗位勝任能力的評價。第一維度為考核對象的直接上級，權(quán)重55%；第二維度為公司范圍內(nèi)工作往來及關(guān)聯(lián)度較大的員工，原則上兩者之間不互評，權(quán)重30%；第三維度為考核對象的直接下級，權(quán)重15%。

績效結(jié)果的反饋與運用

績效反饋工作由中層經(jīng)理的分管領(lǐng)導(dǎo)進行，既溝通績效考核與勝任力考評結(jié)果，與中層經(jīng)理達成共識，使其認識到自身優(yōu)勢和潛能，又探尋績效目標(biāo)未達成的原因，找到改進的方向和措施。

績效結(jié)果的運用主要體現(xiàn)在薪酬激勵、崗位晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。在崗位調(diào)整方面，根據(jù)考評結(jié)果提出建議后提交總經(jīng)理辦公會審議。分值在79分（含）以下的，建議降級、轉(zhuǎn)崗或解除勞動關(guān)系；分值在80-89分的，建議繼續(xù)聘任；分值在90分及以上的，建議職務(wù)晉升。在薪酬與激勵方面，針對中層經(jīng)理的不同勝任水平，在崗位工資套定時分別套入薪酬帶的相應(yīng)位置。勝任力評估分值較高的，崗位工資在指定薪酬帶內(nèi)可以向更高標(biāo)準(zhǔn)提升，反之，則不予調(diào)整或在薪酬帶內(nèi)下調(diào)。另外，針對專項勝任素質(zhì)，采取評選先進等方式予以鼓勵和宣傳。在培訓(xùn)與開發(fā)勝任力方面，根據(jù)考核和評估結(jié)果了解中層經(jīng)理的能力現(xiàn)狀，找出個人勝任力方面存在的缺陷，分析其對績效帶來的影響，然后根據(jù)組織業(yè)務(wù)發(fā)展的需要確定彌補勝任力的先后順序，有針對性地制訂和實施培訓(xùn)與開發(fā)計劃。

基于勝任力模型的中層經(jīng)理績效管理體系，將企業(yè)原有的工作業(yè)績指標(biāo)和個人勝任能力指標(biāo)有機結(jié)合，解決了原有績效管理體系中只注重工作結(jié)果不注重工作過程和個人能力提升的問題，將責(zé)任心、成就欲望等成功的特質(zhì)作為勝任力指標(biāo)納入考核指標(biāo)，使管理者能夠通過考核清晰地分別績效優(yōu)秀者與績效一般者，也使中層經(jīng)理明白自己還有哪些能力和素質(zhì)需要提升，各項勝任能力已經(jīng)達到什么層級，什么標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此有針對性、有目的地進行績效輔導(dǎo)、工作溝通和績效提升，有利于增強團隊整體勝任能力，為企業(yè)培育和創(chuàng)造人力資源核心價值，增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。

在勝任力模型和績效管理體系運行過程中，還需要根據(jù)行業(yè)的發(fā)展、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化、企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整等，不斷對勝任力模型進行修正。同時，勝任力模型除了在績效管理中可以有效應(yīng)用之外，在人才招募與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬、職業(yè)生涯管理甚至企業(yè)經(jīng)理人勝任力開發(fā)等方面都需要逐步探索和嘗試，力爭在企業(yè)和團隊發(fā)展過程中將勝任力模型運用到更加廣闊的范圍內(nèi)，助力和推動企業(yè)發(fā)展。 責(zé)編/張曉莉endprint