張志軍

摘 要：制定與企業(yè)自身狀況相匹配的財(cái)務(wù)管控措施，對(duì)快速實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的，達(dá)到并購(gòu)的整合效果有深遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)意義。本文就混合所有制企業(yè)為保障并購(gòu)成功，如何在并購(gòu)后進(jìn)行財(cái)務(wù)管控 做相應(yīng)探討。

關(guān)鍵詞：混合所有制 并購(gòu) 財(cái)務(wù)管控

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）05（a）-072-02

1 混合所有制下企業(yè)并購(gòu)的背景

現(xiàn)代企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模、提高市場(chǎng)占有份額，不斷尋求各種發(fā)展途徑。但受技術(shù)、市場(chǎng)、時(shí)空等多種因素的限制，通過(guò)自身內(nèi)部擴(kuò)張緩慢而又有極大的不確定性。通過(guò)資本市場(chǎng)并購(gòu)的途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的快速發(fā)展，比單純的內(nèi)部擴(kuò)張要迅速很多。2015年8月24日，國(guó)務(wù)院印發(fā)《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》，將發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)作為新時(shí)期國(guó)有企業(yè)改革的目標(biāo)任務(wù)和重大舉措之一。隨著文件的印發(fā)，民營(yíng)資本積極投身參與混合所有制改革，資本市場(chǎng)并購(gòu)行為異常頻繁，中小企業(yè)積極參與國(guó)企（央企）二三級(jí)子公司的混合所有制改革，實(shí)現(xiàn)控股控權(quán)，有效提升國(guó)有資本價(jià)值，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)發(fā)展。

并購(gòu)前的部分國(guó)企（央企）二三級(jí)子公司，在原來(lái)國(guó)企環(huán)境中，一邊享受著民企在資金利用、人才引進(jìn)、政策支持等諸多方面所無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，一邊卻又沒(méi)有民企市場(chǎng)生存的壓迫感和緊迫感，導(dǎo)致資源利用效率低下，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新能力?；诂F(xiàn)狀，引入市場(chǎng)活躍度高的民企參與到混合所有制改革中來(lái)，讓出部分國(guó)企的控股權(quán)，回歸市場(chǎng)，盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)。

在混合所有制企業(yè)并購(gòu)的大背景下，并購(gòu)企業(yè)原國(guó)有股東、管理層、員工就各方角色的矛盾相對(duì)溫和，在引入新的資本因素后，股東利益的實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的爭(zhēng)奪、員工利益的保護(hù)等特殊問(wèn)題成為被并購(gòu)企業(yè)迫切需要面對(duì)的難點(diǎn)問(wèn)題。被并購(gòu)企業(yè)唯有實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)的并購(gòu)績(jī)效目標(biāo)，才能順勢(shì)解決上述難點(diǎn)問(wèn)題。

2 混合所有制下企業(yè)并購(gòu)后深化財(cái)務(wù)管控對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響

并購(gòu)績(jī)效是指并購(gòu)行為完成后，目標(biāo)企業(yè)被納入到并購(gòu)企業(yè)范圍之內(nèi)，經(jīng)過(guò)一系列整合，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)初衷、產(chǎn)生效率。而作為并購(gòu)整合計(jì)劃極其關(guān)鍵的部分，并購(gòu)后深化財(cái)務(wù)管控，對(duì)并購(gòu)績(jī)效的快速實(shí)現(xiàn)有著積極影響。

2.1 達(dá)成對(duì)并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際控制

通過(guò)并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)并購(gòu)企業(yè)的在股權(quán)上的控制。企業(yè)的管理和運(yùn)營(yíng)是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，獲取控股權(quán)就是要在實(shí)質(zhì)上達(dá)到控制的目的，區(qū)別于單純作為一個(gè)財(cái)務(wù)投資者的角色。在并購(gòu)后深化財(cái)務(wù)管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的資金實(shí)施有效管控，為公司的有效穩(wěn)定運(yùn)行提供保障。只有控制企業(yè)的資金鏈，才能深入企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從真正意義上實(shí)現(xiàn)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際控制。

2.2 實(shí)現(xiàn)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略整合目標(biāo)

戰(zhàn)略整合是指并購(gòu)企業(yè)對(duì)并購(gòu)各方所面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，將被并購(gòu)企業(yè)納入其整體發(fā)展規(guī)劃，調(diào)整整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。包括業(yè)務(wù)整合、管理整合、財(cái)務(wù)整合、人文整合等諸多方面。

隨著財(cái)務(wù)管控力度的加大，對(duì)并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際控制不斷深入。在并購(gòu)盡職調(diào)查過(guò)程中不易察覺(jué)的問(wèn)題充分暴露，企業(yè)實(shí)際資產(chǎn)狀況、內(nèi)部管控措施、風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)、業(yè)務(wù)持續(xù)能力、管理層的認(rèn)同感等因素會(huì)影響工作的推進(jìn)。而有效的財(cái)務(wù)管控不僅可以給相關(guān)整合提供資金保障，而且隨著財(cái)務(wù)整合的深入推進(jìn)，對(duì)公司建立現(xiàn)代管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制，合理的績(jī)效考核體系，樹(shù)立高度認(rèn)同感的企業(yè)文化等方面發(fā)揮作用，從而快速實(shí)現(xiàn)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略整合目標(biāo)。

2.3 發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，為持續(xù)經(jīng)營(yíng)提供保障

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購(gòu)在財(cái)務(wù)方面給公司帶來(lái)的收益，包括財(cái)務(wù)能力提高、合理避稅和預(yù)期效應(yīng)等。被并購(gòu)企業(yè)充分利用并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，獲取相對(duì)充裕的低成本資金，把握發(fā)展時(shí)機(jī)，獲取發(fā)展空間。并購(gòu)企業(yè)在財(cái)務(wù)管控方面相應(yīng)措施能夠順利開(kāi)展和推進(jìn)，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)才能順利體現(xiàn)出來(lái)。

資本有逐利的內(nèi)在要求，資本的投入必然需要攫取市場(chǎng)回報(bào)，并購(gòu)后不能快速順利的完成各項(xiàng)戰(zhàn)略整合，快速推進(jìn)實(shí)施整合措施，必然影響到整個(gè)并購(gòu)績(jī)效。損害投資人利益，被并購(gòu)企業(yè)再一次陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)，與混改指導(dǎo)精神相違背，造成國(guó)資受損。因此制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，快速實(shí)施財(cái)務(wù)管控措施，對(duì)并購(gòu)績(jī)效意義重大。

3 混合所有制下企業(yè)并購(gòu)案例介紹

2015年12月，深圳毅能達(dá)金融信息股份有限公司成功參與了央企大唐電信下屬全資子公司北京大唐智能卡公司混合所有制改革，以人民幣9600萬(wàn)元摘得大唐智能卡公司60%股權(quán)，成為大唐智能卡公司的控股股東。

據(jù)北交所資料顯示，大唐智能卡公司在國(guó)內(nèi)通訊智能卡行業(yè)耕耘多年，在技術(shù)研發(fā)市場(chǎng)等方面有著不俗實(shí)力，但受體制所限，國(guó)內(nèi)其他卡商不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)，拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍的同時(shí)，大唐智能卡公司沒(méi)有抓住瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)機(jī)遇，經(jīng)營(yíng)陷入低迷，2015年年報(bào)顯示公司虧損900多萬(wàn)元。

混合所有制改革后，控股股東快速推進(jìn)了有效的整合計(jì)劃，加大資金支持力度，獲得智能卡公司原有團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可與配合，在市場(chǎng)略有萎縮的2016年，一舉扭虧為盈，為大唐智能卡公司后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

4 案例企業(yè)并購(gòu)后深化財(cái)務(wù)管控的對(duì)策

4.1 外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度

現(xiàn)代企業(yè)制度下，隨著公司規(guī)模集團(tuán)化的出現(xiàn)，兼并重組日益增多，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的情況非常普遍，對(duì)集團(tuán)下屬控股企業(yè)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，實(shí)施外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度，作為對(duì)并購(gòu)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管控的必要措施之一。

毅能達(dá)并購(gòu)大唐智能卡公司在股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中即明確協(xié)議生效后立即派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，原有業(yè)務(wù)保持穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的前提下，確保財(cái)務(wù)管控到位?？偨Y(jié)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度落實(shí)到位，是順利實(shí)施并購(gòu)后財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

4.1.1 外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的專(zhuān)業(yè)性

選派有財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)背景、豐富并購(gòu)整合管理經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任外派財(cái)務(wù)總監(jiān)。專(zhuān)業(yè)對(duì)口，有利于快速進(jìn)入職業(yè)角色，面對(duì)財(cái)務(wù)問(wèn)題能從容面對(duì)。整合過(guò)程中對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)把握問(wèn)題的尺度有著極高的要求，擁有良好的協(xié)調(diào)溝通、團(tuán)隊(duì)合作能力，對(duì)順利推行整合計(jì)劃，落實(shí)整合措施相當(dāng)關(guān)鍵。

4.1.2 外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的獨(dú)立性

保持外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人獨(dú)立性，既要有獨(dú)立開(kāi)展工作的業(yè)務(wù)能力，還要在職業(yè)素養(yǎng)方面獨(dú)立于企業(yè)原有管理團(tuán)隊(duì)。外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人很多情況下不得不面對(duì)孤軍奮戰(zhàn)的狀況，甚至有被同化的可能。這就要求作為一名外派財(cái)務(wù)總監(jiān)，從管理層角度來(lái)看，要置身于服務(wù)企業(yè)的實(shí)際情況，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和利益為宗旨；從所有者的角度考慮，又要確保股東的利益不受損失，不得出現(xiàn)傷害股東利益的舉動(dòng)。

4.1.3 外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人監(jiān)督機(jī)制

良好的監(jiān)督機(jī)制有利于發(fā)揮外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)、管理能力，為并購(gòu)整合的順利實(shí)施提供保障。

并購(gòu)后的整合過(guò)程是一個(gè)充滿障礙和挑戰(zhàn)的過(guò)程，整合必定會(huì)牽涉到原有的管理體制，觸碰既得利益的存在，良好的監(jiān)督機(jī)制也促使財(cái)務(wù)總監(jiān)更加從容地去面對(duì)問(wèn)題，排除企業(yè)的發(fā)展障礙。

4.2 會(huì)計(jì)核算職能向管理職能轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)職能限定于會(huì)計(jì)核算與監(jiān)督，但隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，社會(huì)環(huán)境的日益變化，企業(yè)通過(guò)現(xiàn)代技術(shù)很容易實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的核算功能，倒逼企業(yè)尋找更為有效的財(cái)務(wù)模式，使企業(yè)財(cái)務(wù)組織成為銜接公司戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與績(jī)效的橋梁紐帶，優(yōu)化公司整體資源配置、并進(jìn)行準(zhǔn)確衡量、全程控制和監(jiān)督，以確保企業(yè)價(jià)值鏈的可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。會(huì)計(jì)核算職能向管理職能轉(zhuǎn)變，即是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，也是深化財(cái)務(wù)管控的有效手段。

毅能達(dá)并購(gòu)大唐智能卡公司后，強(qiáng)化財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)管理職能，依托企業(yè)原有會(huì)計(jì)軟件強(qiáng)大的核算功能，財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)同業(yè)務(wù)中心設(shè)立一套完整的預(yù)算指標(biāo)體系，及時(shí)比對(duì)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)偏差，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)管，為公司高效決策提供依據(jù)，使企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)嚴(yán)格按照公司預(yù)定的軌道穩(wěn)步進(jìn)行。

4.3 完善內(nèi)控管理，提供運(yùn)轉(zhuǎn)效率

4.3.1 制定內(nèi)控目標(biāo)，構(gòu)建企業(yè)層面控制

企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)信息及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。制定與企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍相適應(yīng)的內(nèi)控目標(biāo)和體系，在組織架構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化方面落實(shí)控制措施的構(gòu)建，尋求企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)同感，使公司人、財(cái)、物有效運(yùn)行，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4.3.2 加強(qiáng)業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控管理

作為中小規(guī)模企業(yè)來(lái)講，業(yè)務(wù)層面內(nèi)控管理主要涉及資金、資產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)的控制。詳細(xì)制定相關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制措施，保證企業(yè)資產(chǎn)資金安全，成本有效控制，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)，相關(guān)工作流程有效管控，才能保障企業(yè)獲得穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。

4.3.3 簡(jiǎn)化流程，提高企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率

制定完善的內(nèi)控管理制度和措施，目的在于提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保障企業(yè)安全穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。內(nèi)控管理措施與企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模業(yè)務(wù)范圍相適應(yīng)，防范以?xún)?nèi)控管理為由，人為設(shè)置諸多管控環(huán)節(jié)，推卸責(zé)任，降低公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率，錯(cuò)失業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。梳理公司審批流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化流程，配以監(jiān)督機(jī)制，使決策高效傳導(dǎo)落實(shí)，是大唐智能卡公司并購(gòu)后重點(diǎn)推動(dòng)的一項(xiàng)整合措施，解決了國(guó)企體制下流轉(zhuǎn)審批慢，錯(cuò)失機(jī)遇的問(wèn)題。

4.4 強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范與控制

企業(yè)面對(duì)的各種風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的多環(huán)節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中時(shí)刻面對(duì)的問(wèn)題。風(fēng)險(xiǎn)控制到位，及時(shí)化解風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)帶來(lái)平穩(wěn)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境；而風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，往往放大了整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)效應(yīng)，給企業(yè)帶來(lái)了不可估量的損失。

4.4.1 籌資風(fēng)險(xiǎn)

混改背景下，國(guó)有控股地位的退出，有可能使企業(yè)的籌資環(huán)境發(fā)生根本變化。資金如同企業(yè)流動(dòng)的血液，缺少資金的支持，將失去經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力。作為財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)控制的一個(gè)環(huán)節(jié)，要將籌資風(fēng)險(xiǎn)的控制放在首要位置，及早籌劃，尋求股東多方支持。

4.4.2 流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

存貨與應(yīng)收所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)公司流動(dòng)性的極大考驗(yàn)。存貨周轉(zhuǎn)率低、庫(kù)存量大、應(yīng)收賬款回收期長(zhǎng)都將占用公司大量的流動(dòng)資金。從財(cái)務(wù)管控環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)產(chǎn)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，控制存貨與應(yīng)收帶來(lái)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

在智能卡公司整合過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)在智能卡片行業(yè)，上游芯片投片封裝周期較長(zhǎng)，存貨備貨期延長(zhǎng)，而運(yùn)營(yíng)商的回款周期更長(zhǎng)，企業(yè)的流動(dòng)性很差。 財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)同生產(chǎn)中心、采購(gòu)部、營(yíng)銷(xiāo)中心研究對(duì)策，多部門(mén)共同努力，提高應(yīng)收與存貨周轉(zhuǎn)率，提高資金利用效率，降低成本，防范流動(dòng)性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

4.4.3 涉稅風(fēng)險(xiǎn)

由于受稅收政策的多變性、涉稅人員自身素質(zhì)的局限性、運(yùn)用稅收政策的不準(zhǔn)性等因素的影響，加大了企業(yè)的涉稅風(fēng)險(xiǎn)。公司涉稅人員要加大對(duì)政策的學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)，面對(duì)涉稅問(wèn)題，積極主動(dòng)尋求稅收征管部門(mén)的支持，有效識(shí)別潛在的稅收風(fēng)險(xiǎn)，避免給企業(yè)帶來(lái)涉稅損失。

強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系，對(duì)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管控成果起到很好的鞏固作用。

企業(yè)并購(gòu)后的整合是一個(gè)龐大的系統(tǒng)整合過(guò)程，實(shí)際面對(duì)的問(wèn)題要繁雜很多，財(cái)務(wù)管控作為整合鏈條中的一環(huán)，需要與各個(gè)環(huán)節(jié)的整體協(xié)調(diào)與推動(dòng)。做好財(cái)務(wù)管控措施，提升財(cái)務(wù)管控效率，對(duì)混改后實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的，達(dá)到并購(gòu)的整合效果有深遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)意義。

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