王金龍

伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)之間的競爭變得愈加激烈，對(duì)人力資源的有效管理已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。而有效管理人力資源的關(guān)鍵是績效管理。先進(jìn)的人力資源管理理論認(rèn)為績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標(biāo)的分解和共享來傳遞。企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。但大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者對(duì)績效考核仍普遍存在困惑，包括績效考核目標(biāo)的設(shè)置、過程操作及結(jié)果應(yīng)用等。因此，進(jìn)一步提高績效考核工作的整體認(rèn)識(shí)，對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)績效評(píng)價(jià)問題的客觀分析和總結(jié)，已成為企業(yè)管理的首要任務(wù)。

一、績效考核的必要性

1.績效考核與現(xiàn)代企業(yè)分配制度相匹配?，F(xiàn)在的分配制度具有多元化的發(fā)展趨勢，因?yàn)闆]有現(xiàn)成的模式可以去參照，所以只能根據(jù)本單位的實(shí)際情況進(jìn)行摸索。業(yè)績考核可以讓單位在改革分配制度中，少走彎路。根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果來進(jìn)行分配，不僅符合員工的意志也可以有效促進(jìn)企業(yè)管理效率的提高。

2.績效考核有利于提高企業(yè)組織的管理水平。因?yàn)榭冃Э己耸歉鶕?jù)員工實(shí)際工作的完成量、質(zhì)量以及在工作中的態(tài)度來作為評(píng)價(jià)依據(jù)的，績效考核的結(jié)果與員工的薪酬，以及其未來職位的升遷相掛鉤，所以在實(shí)施考核的過程中其實(shí)施的力度比起其他的規(guī)章制度來都是更大的。通過績效考核來充分地發(fā)揮這種考核機(jī)制在管理中的核心作用來帶動(dòng)其他的制度得以有效開展，并且可以以考核作為核心來形成一種管理系統(tǒng)，才可以更好地為單位內(nèi)的人事管理等服務(wù)。

3.績效考核可以促進(jìn)組織內(nèi)部的人事和諧?？冃Э己瞬粌H可以幫助組織分配工作，同時(shí)還能夠帶來其勞動(dòng)關(guān)系上的變化?？冃Э己酥杂兄趧趧?dòng)關(guān)系內(nèi)部的穩(wěn)定，是因?yàn)閱T工是組織內(nèi)部具體任務(wù)的執(zhí)行者，而領(lǐng)導(dǎo)則是決策者和管理者，那么去衡量員工的工作最主要的就在于領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，在傳統(tǒng)的績效考評(píng)中，領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)在整個(gè)績效考評(píng)中占有很大比重，主觀色彩比較濃厚。但是現(xiàn)在的績效考評(píng)體系可以更客觀地對(duì)員工進(jìn)行考核，從而讓組織內(nèi)部的員工關(guān)系更加和諧。

4.績效考核有利于促進(jìn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。公司制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，平等地適用于每一個(gè)員工，不分身份和地位，一律按照考核機(jī)制進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，它對(duì)于任何員工而言，都是充分展示自己的平臺(tái)，只要表現(xiàn)好就能得到好的評(píng)價(jià)，進(jìn)而得到相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)，甚至是職位的升遷，可以有效的鼓勵(lì)員工不斷鞏固自我并表現(xiàn)自我；同時(shí)，它還有助于營造競爭氛圍，員工會(huì)以最佳狀態(tài)投入到工作中去，發(fā)揮最大的潛能；在市場經(jīng)濟(jì)條件下，公司要想留住人才，往往依靠人際關(guān)系、工作環(huán)境及薪酬機(jī)制。因此，績效考核機(jī)制在人才的培養(yǎng)、挖掘方面具有關(guān)鍵作用。同時(shí)，對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展也有極大的促進(jìn)作用。

二、公司績效考核存在的問題

1.對(duì)績效考核的理解偏差?？己说亩ㄎ皇强冃Э己说暮诵膯栴}，其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。對(duì)績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常使考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力，結(jié)果不了了之。而考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對(duì)考核目的的定位過于狹隘。

2.績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。選擇和確定績效考核指標(biāo)，是考核中的一個(gè)主要但比較難以確定的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)往往一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等系列因素。從這兩方面考核有一定意義，但是對(duì)于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及判斷考核指標(biāo)是否具有可操作性，許多企業(yè)缺少周全的考慮。一般來說，員工的績效，它可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作業(yè)績直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作成果的評(píng)價(jià)，國外有的管理學(xué)家將此類指標(biāo)稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對(duì)工作成果產(chǎn)生影響的因素，一般是工作過程中的一些表現(xiàn)，這類指標(biāo)被稱為周邊績效。一些公司的績效指標(biāo)，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去。在周邊績效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺，缺乏客觀性。

3.考核周期的設(shè)置不合理?？己说闹芷谑侵付嚅L時(shí)間進(jìn)行一次考核。很多企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核。而考核的周期與考核的目的有關(guān)系。事實(shí)上，從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績效的考核，一般需要較短的考核周期，這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這段時(shí)間的產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題累積到年底再處理。

4.考核過程的不合理。企業(yè)的每層上級(jí)都有權(quán)修改員工的考評(píng)評(píng)語。盡管各層領(lǐng)導(dǎo)由于所看的角度不同，可能會(huì)產(chǎn)生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)定為準(zhǔn)。這樣，一方面，被考評(píng)者的直接上級(jí)感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。傳統(tǒng)文化中的一些不適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的方面，必然反映到考評(píng)系統(tǒng)中。比較典型的，諸如求同心理、官本位、人情、關(guān)系網(wǎng)等。求同心理反映到考評(píng)中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開差距；官本位反映到考評(píng)中，多表現(xiàn)為強(qiáng)調(diào)政治素養(yǎng)而且長官意識(shí)十分嚴(yán)重；人情和關(guān)系網(wǎng)反映到考評(píng)中，則是關(guān)系好或是網(wǎng)中人，考評(píng)結(jié)果就較好，反之則較差。

三、對(duì)企業(yè)實(shí)施績效考核的建議

1.從考核者角度進(jìn)行的分析。①采取多種辦法，保證考核者的相對(duì)獨(dú)立性。a.要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對(duì)獨(dú)立性，考核者與被考核者不能是上下級(jí)關(guān)系。b.要防止暈輪效應(yīng)，在評(píng)定時(shí)，評(píng)定者每次只就一個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)所有的被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)定，然后再進(jìn)行第二評(píng)價(jià)維度的評(píng)定。c.控制或消除評(píng)定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評(píng)定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評(píng)定者評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評(píng)定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實(shí)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，使評(píng)定遵循特定的明確要求。d.減少評(píng)定中的趨中傾向，要讓評(píng)定者認(rèn)識(shí)到區(qū)分被評(píng)價(jià)者和評(píng)定結(jié)果的重要性。②考核者要準(zhǔn)確定位并適時(shí)轉(zhuǎn)換角色。首先是組織者?？冃Э己斯芾硪杏行У慕M織保障，人力資源部門的任務(wù)是聯(lián)合各個(gè)職能部門，對(duì)整個(gè)企業(yè)的績效考核管理工作進(jìn)行規(guī)劃和組織，包括各部門及人力資源部等在績效管理推進(jìn)中的角色與職責(zé)。組織制定績效考核計(jì)劃。對(duì)績效管理考核內(nèi)容、原則、目標(biāo)向員工進(jìn)行宣傳等。其次是高層顧問和參謀。人力資源部門要充當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)的參謀顧問，提供有意義的、有說服力的信息，使績效管理考核體系及實(shí)施計(jì)劃得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同與人力、物力和財(cái)力上的投入與支持。

2.從考核規(guī)則角度進(jìn)行的分析。①建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評(píng)價(jià)流程，制定客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容。要建立目標(biāo)管理體系，因?yàn)槟繕?biāo)計(jì)劃是全年考核的前提，目標(biāo)計(jì)劃必須符合5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要具有可衡量性；三要考核方案具有可行性；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時(shí)間表。比如目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)保持一致，制定目標(biāo)計(jì)劃要及時(shí)與各部門反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行過程中如發(fā)現(xiàn)有任何問題，必須立即糾正。對(duì)不同類型的部門分析設(shè)計(jì)不同的評(píng)價(jià)內(nèi)容，如對(duì)業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對(duì)管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評(píng)價(jià)過程的關(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。②應(yīng)用360度考核反饋法確立科學(xué)有效的考核方式?？荚u(píng)一般有直接領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、考核小組、自我評(píng)價(jià)等多種方式。為全面、客觀反映被考評(píng)人的綜合情況，應(yīng)采用360度考核反饋法，綜合考慮各評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)結(jié)果，使用加權(quán)業(yè)績考核評(píng)估對(duì)各評(píng)價(jià)者的考評(píng)結(jié)果賦予不同的權(quán)數(shù)，對(duì)不同評(píng)價(jià)者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均，以力爭做到客觀公正，并建立有效的評(píng)價(jià)體系保證其有效執(zhí)行。

3.從被考核者角度進(jìn)行的分析。①做好與被考核者所屬部門和分管領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)溝通工作?？己苏咭谩白ゴ蠓判　?，也就是說有時(shí)候只需要制定考核規(guī)則、流程和監(jiān)督統(tǒng)籌即可，具體的操作和執(zhí)行可交由部門去執(zhí)行；但有時(shí)候還需要親自執(zhí)行考核方案。無論是哪一種形式，都需要做好與被考核者所屬部門和分管領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)溝通工作，這樣才能使考核項(xiàng)目在執(zhí)行時(shí)事半功倍。②調(diào)動(dòng)被考核者的積極性。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實(shí)踐來看，被考核者在考核中處于被動(dòng)或弱勢狀態(tài)，對(duì)大多數(shù)人而言，都不愿意成為被考核的對(duì)象。因此，進(jìn)行績效考核首先要調(diào)動(dòng)員工的積極性。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向個(gè)人發(fā)展。要注重每個(gè)被評(píng)價(jià)者，自我反思，找出差距，從而不斷提高，這樣對(duì)每個(gè)被評(píng)價(jià)者都有激勵(lì)作用。對(duì)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說，有時(shí)他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結(jié)合起來。

（作者單位：上海海事大學(xué)）