■文/王賽

從CMO升級(jí)到CGO：首席增長(zhǎng)官的八般武藝

■文/王賽

自從可口可樂(lè)宣布取消CMO（首席營(yíng)銷(xiāo)官）、設(shè)置CGO（首席增長(zhǎng)官）開(kāi)始，越來(lái)越多的公司開(kāi)始設(shè)置CGO職位。的確，正如我在企業(yè)中擔(dān)任高管時(shí)感悟到的，戰(zhàn)略規(guī)劃部變成了企業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的核心部門(mén)，他們要么更多地在研究“做什么”，而不是“怎么做”；要么干脆弱化成一個(gè)投資部門(mén)或者計(jì)劃與管控部門(mén)，工作并不直接指向“增長(zhǎng)”。CMO的角色則可能更加尷尬，有人調(diào)侃說(shuō)CMO的M應(yīng)該從Marketing變成Money user，首席營(yíng)銷(xiāo)官其實(shí)就是“首席花錢(qián)官”，他們握有大筆的廣告、公關(guān)和市場(chǎng)研究預(yù)算，但是缺乏戰(zhàn)略整合能力，錢(qián)花了不少，但是未能指向戰(zhàn)略增長(zhǎng)。

營(yíng)銷(xiāo)的核心應(yīng)該是作為一種市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，成為公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的核心引擎，這才是菲利普·科特勒定義的營(yíng)銷(xiāo)——?jiǎng)?chuàng)造卓越的客戶(hù)價(jià)值和公司價(jià)值。

那么CMO應(yīng)該如何升級(jí)？如何才能變成CGO？

依據(jù)我們多年用市場(chǎng)戰(zhàn)略服務(wù)CEO的經(jīng)驗(yàn)，以下八大能力是CGO要具備的。需要說(shuō)明的是，關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，可以從很多維度，比如財(cái)務(wù)上通過(guò)杜邦分析找出可以改善的空間、對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組、改變激勵(lì)模式并賦能于員工。但是聚焦到市場(chǎng)，我更認(rèn)為CMO升級(jí)到CGO的核心在于“建立基于市場(chǎng)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略”。我把這種首席增長(zhǎng)官也叫做“首席市場(chǎng)增長(zhǎng)官”，以此區(qū)別這個(gè)角色與公司內(nèi)其他角色對(duì)金融和運(yùn)營(yíng)操作的不同。

能力一：設(shè)計(jì)市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略藍(lán)圖的能力

我給很多公司的CEO做顧問(wèn)，發(fā)現(xiàn)目前CMO和CEO對(duì)接時(shí)，CMO極其缺少市場(chǎng)增長(zhǎng)藍(lán)圖的構(gòu)建能力。什么叫市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略藍(lán)圖？就是用一張紙說(shuō)清楚公司市場(chǎng)增長(zhǎng)的來(lái)源、邏輯、結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。比如，具體到一個(gè)零售店，其市場(chǎng)增長(zhǎng)來(lái)源比較簡(jiǎn)單：新客戶(hù)的獲取能力、老客戶(hù)的維護(hù)能力，以及客戶(hù)錢(qián)包份額的擴(kuò)展，基于這三項(xiàng)指標(biāo)可以不斷分解，形成一張整體的市場(chǎng)戰(zhàn)略增長(zhǎng)圖。

再以一家O2O互聯(lián)網(wǎng)公司為例，其核心目標(biāo)是迅速提升GMV (Gross Merchandise Volume商品交易總量)，作為這個(gè)企業(yè)的首席增長(zhǎng)官，第一步應(yīng)該把基于市場(chǎng)增長(zhǎng)可能的各個(gè)維度列出來(lái)，并通過(guò)構(gòu)建這些維度的關(guān)系，形成市場(chǎng)增長(zhǎng)地圖，比如“結(jié)構(gòu)化增長(zhǎng)”和“非結(jié)構(gòu)化增長(zhǎng)”，而“結(jié)構(gòu)化增長(zhǎng)”還可以分拆出多個(gè)維度，包括“獲取更多用戶(hù)”、“鎖定用戶(hù)”和“經(jīng)營(yíng)用戶(hù)價(jià)值”，其中每個(gè)指標(biāo)都可以再次拆解，不斷細(xì)化后，才知道具體的市場(chǎng)工作到底指向地圖中的哪個(gè)維度，市場(chǎng)費(fèi)用指向的目的是什么，要達(dá)到什么效果。這張市場(chǎng)增長(zhǎng)地圖，就好比一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的作戰(zhàn)地圖，如果缺少它，很容易陷入“不審時(shí)則寬嚴(yán)皆誤”。

能力二：協(xié)助CEO定義公司的增長(zhǎng)向量

什么叫做公司的增長(zhǎng)向量？我們可以把它理解為公司增長(zhǎng)的遠(yuǎn)景及對(duì)公司業(yè)務(wù)本質(zhì)回答的集合，這是一個(gè)CEO要面對(duì)的問(wèn)題，但是CGO需要理解這個(gè)問(wèn)題，更要幫助CEO甚至董事會(huì)定義公司的增長(zhǎng)向量。比如對(duì)自己公司未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)地位的定義：做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、顛覆者，還是跟隨者，或者是利基者？

以德國(guó)波恩-萊茵河邊上的大量制造業(yè)企業(yè)為例，它們?cè)鲩L(zhǎng)的核心在于做強(qiáng)，在于傳承最好的制造業(yè)技能，所以這個(gè)地區(qū)很少出現(xiàn)靠并購(gòu)增長(zhǎng)的大型企業(yè)，甚至很少有上市公司，這種公司被管理學(xué)家西蒙稱(chēng)之為“隱形冠軍”。而另一些企業(yè)不一樣，比如百度最近把自己定義為“人工智能”公司，騰訊提出“連接一切”，這些對(duì)商業(yè)本質(zhì)的定義，都直接決定了CGO應(yīng)該規(guī)劃的公司增長(zhǎng)方向和資源投入重點(diǎn)。

能力三：連接環(huán)境增長(zhǎng)的爆發(fā)點(diǎn)

管理學(xué)家大前研一說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心在于3C（公司、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)者）相互之間的博弈空間，而這三者之間的空間又受到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的影響。和以前不同的是，在當(dāng)今數(shù)字化連接的時(shí)代，這種顛覆性的影響變得如指數(shù)級(jí)般擴(kuò)大。CGO要幫助CEO審時(shí)度勢(shì)，洞察行業(yè)變化的軌跡。行業(yè)變化的軌跡可以從兩個(gè)變量上做出界定，即核心資產(chǎn)有無(wú)受到威脅、核心業(yè)務(wù)有無(wú)受到威脅。寶鋼洞察到自己的核心資產(chǎn)——原有的寶鋼銷(xiāo)售渠道，逐漸被互聯(lián)網(wǎng)侵蝕，所以開(kāi)始投資新的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行鋼鐵交易；摩拜單車(chē)一夜之間興起，變成滿(mǎn)足用戶(hù)交通出行需求最后1-3公里的補(bǔ)充時(shí)，滴滴果斷參與，成為戰(zhàn)略投資者。另外，更重要的是能獲取“消費(fèi)者行為比特化”后可以追溯到的數(shù)據(jù)，今天的收購(gòu)和以前最大的不同是，原有的收購(gòu)更多是資產(chǎn)的并購(gòu)，而現(xiàn)在則可以通過(guò)交易數(shù)據(jù)并購(gòu)“趨勢(shì)”、并購(gòu)“人群”、并購(gòu)“品牌”，這些增長(zhǎng)維度都是數(shù)字連接后帶來(lái)的新視角。

能力四：挖掘需求再生的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)

現(xiàn)在有一種說(shuō)法是“需求已死”，中國(guó)市場(chǎng)與以前不一樣的是，現(xiàn)在進(jìn)入了一個(gè)供給豐饒的消費(fèi)社會(huì)，當(dāng)需求已經(jīng)被原有的廠(chǎng)商高度滿(mǎn)足時(shí)，應(yīng)該如何推動(dòng)市場(chǎng)增長(zhǎng)？很重要的一個(gè)角度在于重新定義市場(chǎng)、消費(fèi)者及價(jià)值主張。太陽(yáng)馬戲團(tuán)通過(guò)馬戲團(tuán)+視覺(jué)演繹體驗(yàn)重組整個(gè)價(jià)值曲線(xiàn)。菲利普·科特勒提出的“水平營(yíng)銷(xiāo)”是一種系統(tǒng)的需求再生增長(zhǎng)手段，變換一個(gè)角度，可以得到無(wú)窮的增長(zhǎng)空間。

能力五：構(gòu)建客戶(hù)資產(chǎn)的杠桿性增長(zhǎng)

顧客終生價(jià)值（Customer Lifetime Value）指的是每個(gè)購(gòu)買(mǎi)者在未來(lái)可能為企業(yè)帶來(lái)的收益總和。大多數(shù)企業(yè)主要的營(yíng)銷(xiāo)策略就是要不斷考慮：到底哪些客戶(hù)關(guān)系值得企業(yè)維持，哪些不值得。因此，企業(yè)要對(duì)顧客數(shù)據(jù)進(jìn)行更加精細(xì)的研究，更加精確地測(cè)量出顧客終生價(jià)值。例如加拿大Sears連鎖零售集團(tuán)，在對(duì)自己的顧客數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行整理分類(lèi)，研究消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為和購(gòu)買(mǎi)潛力時(shí)發(fā)現(xiàn)：只通過(guò)郵寄目錄購(gòu)物的消費(fèi)者平均每年的購(gòu)買(mǎi)金額為492美元，只通過(guò)商場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)的消費(fèi)者平均每年的購(gòu)買(mǎi)金額為1020美元。而令他們吃驚的是，那些既通過(guò)郵寄目錄同時(shí)也親自前往商場(chǎng)采購(gòu)的顧客，平均每年的購(gòu)買(mǎi)金額為1883美元。這個(gè)發(fā)現(xiàn)使得Sears連鎖零售集團(tuán)的管理者決定調(diào)整自己的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，在所有連鎖店的入口、出口、顧客流通量比較大的地方和收銀臺(tái)旁邊等位置，都擺放精美的郵寄目錄和郵寄訂單。這個(gè)小小的舉動(dòng)，第一年就使得Sears連鎖零售集團(tuán)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了2.5億美元。

對(duì)B2B企業(yè)而言，客戶(hù)價(jià)值的管理則更為重要。

能力六：規(guī)劃品牌資產(chǎn)的全景增長(zhǎng)

這篇文章涉及的品牌增長(zhǎng)更多關(guān)乎CGO的層面，因?yàn)槠髽I(yè)CMO談品牌更多談到的是品牌價(jià)值管理，比如品牌如何定位、品牌形象如何設(shè)計(jì)、品牌如何整合傳播等，但是CGO層面的視角可能不一樣，既要關(guān)注品牌基本要素，還應(yīng)該上升到“品牌資本家”的高度，對(duì)品牌資源進(jìn)行重組，比如能否有效構(gòu)建公司品牌（而非產(chǎn)品品牌），如何設(shè)計(jì)公司品牌的架構(gòu)（比如應(yīng)該增加或減少幾個(gè)品牌，這些品牌和母品牌之間構(gòu)建何種資產(chǎn)呼應(yīng)關(guān)系），如何針對(duì)新的裂變需求構(gòu)建新的品類(lèi)品牌（如阿里巴巴從淘寶中分離出天貓），再往上走，還有基于品牌的并購(gòu)、品牌融資、品牌延伸、品牌金融化等。

Sears是一間領(lǐng)先的多種經(jīng)營(yíng)零售公司，提供商品和相關(guān)服務(wù)。

能力七：改革供給側(cè)創(chuàng)造新的增長(zhǎng)

營(yíng)銷(xiāo)有4P，但真正落實(shí)到企業(yè)中，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)可能連第一個(gè)“P”（product產(chǎn)品）都管理不了。這說(shuō)明原有的營(yíng)銷(xiāo)組織中，市場(chǎng)與研發(fā)完全脫節(jié)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)更多承擔(dān)了把研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品賣(mài)出去的任務(wù)，甚至只是宣傳出去，這也是營(yíng)銷(xiāo)缺乏戰(zhàn)略化職能的癥狀，同時(shí)也是“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”和“驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)”的區(qū)別。營(yíng)銷(xiāo)作為增長(zhǎng)戰(zhàn)略有沒(méi)有幫助企業(yè)改革供給側(cè)？有沒(méi)有通過(guò)水平營(yíng)銷(xiāo)的思維，參與到企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的設(shè)計(jì)中，構(gòu)建跨界產(chǎn)品？有沒(méi)有通過(guò)真正精準(zhǔn)化的定位戰(zhàn)略，改變目標(biāo)消費(fèi)人群的心智，讓產(chǎn)品更好地進(jìn)入他們的生活？有沒(méi)有通過(guò)有效的市場(chǎng)調(diào)研和大數(shù)據(jù)分析，挖掘消費(fèi)者的痛點(diǎn)，將痛點(diǎn)融入到產(chǎn)品中，打造爆品？以增長(zhǎng)的思維改革供給側(cè)，以市場(chǎng)為入口改造產(chǎn)品供給，也是CGO重要的核心能力。

能力八：實(shí)現(xiàn)觸達(dá)與交易效率的提升

首席增長(zhǎng)官的職能核心是“增長(zhǎng)”，所以要從戰(zhàn)略全景觀(guān)察公司在產(chǎn)品、服務(wù)交付給客戶(hù)的過(guò)程中，哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，全面關(guān)注客戶(hù)的后續(xù)發(fā)展態(tài)勢(shì)。以最近現(xiàn)象級(jí)的案例百雀羚刷屏的內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)為例，如果CGO判斷公司交易效率不足的關(guān)鍵是“品牌知名度”不夠，那么這場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)役打得就很對(duì)，180萬(wàn)元的投入換來(lái)了超過(guò)1億的關(guān)注量；但如果判斷公司交易效率較低的問(wèn)題不在于品牌的知名度，而恰恰在于擁有較高知名度的情況下交易度低，那么需要解決的問(wèn)題可能就是電商的轉(zhuǎn)化率了。所以交易效率的提升和市場(chǎng)戰(zhàn)略的目的是一脈相承的。

以上是CMO升級(jí)到CGO需要掌控的八項(xiàng)核心能力。換一個(gè)方式看，CGO的核心在于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，這個(gè)職位既需要整合原有CSO（首席戰(zhàn)略官）的戰(zhàn)略資源布局思維，又需要整合CMO對(duì)消費(fèi)者的深入洞察，還需要整合CDO（首席數(shù)據(jù)官）對(duì)數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)的偏好?？偠灾?，CGO既要有宏觀(guān)判斷的能力，又要有微觀(guān)操盤(pán)的能力，可謂十八般武藝俱全。當(dāng)然，所有的一切都必須指向增長(zhǎng)，CGO確實(shí)是企業(yè)今天最需要設(shè)置的職位。其實(shí)，這也正是科特勒咨詢(xún)集團(tuán)幫助企業(yè)構(gòu)建的核心價(jià)值。

王賽：科特勒咨詢(xún)集團(tuán)（KMG）中國(guó)區(qū)合伙人，主管并領(lǐng)導(dǎo)科特勒咨詢(xún)（KMG）中國(guó)公司的數(shù)字戰(zhàn)略咨詢(xún)業(yè)務(wù)，是極少的既精通戰(zhàn)略咨詢(xún)，又諳熟大數(shù)據(jù)商業(yè)化應(yīng)用的高管顧問(wèn)，有超過(guò)15年戰(zhàn)略咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)任多家公司的CEO及董事會(huì)顧問(wèn)。