文：谷朝峰

掌控4S店運(yùn)營(yíng)的100張圖（34）

文：谷朝峰

第62張圖：客戶(hù)維系數(shù)據(jù)管理模型（業(yè)務(wù)部）

在對(duì)很多4S店調(diào)研與輔導(dǎo)的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，很多4S店的經(jīng)理人并沒(méi)有把客戶(hù)維系管理作為運(yùn)營(yíng)管理的重點(diǎn)工作之一。甚至有些人還會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為，客戶(hù)維系是客服部門(mén)的職責(zé)，并不屬于自已的管理職責(zé)。

1.客戶(hù)維系數(shù)據(jù)管理模型

進(jìn)一地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，對(duì)于一部分經(jīng)理人而言，即使認(rèn)識(shí)到客戶(hù)管理的價(jià)值，卻不知道管理的抓手在哪里?；诖耍覀?yōu)榇蠹姨峁┝艘粋€(gè)體現(xiàn)管理方向的客戶(hù)維系數(shù)據(jù)管理模型（圖62a）。從這個(gè)模型中，我們可以清晰地獲取到：客戶(hù)維系管理的重點(diǎn)來(lái)自于兩個(gè)層面的KPI，即體現(xiàn)客戶(hù)維系結(jié)果的狀態(tài)KPI和體現(xiàn)客戶(hù)維系過(guò)程的轉(zhuǎn)換K PI與招攬KPI。

（1）狀態(tài)KPI

所謂狀態(tài)KPI，是體現(xiàn)檔案客戶(hù)組成結(jié)構(gòu)的管理KPI，如圖62b所示。檔案客戶(hù)分為有效客戶(hù)和無(wú)效客戶(hù)兩大類(lèi)別，其中無(wú)效客戶(hù)的車(chē)輛性質(zhì)大體上可定義為已轉(zhuǎn)手、已報(bào)廢、失聯(lián)或非本地使用等4種原因?qū)蝾?lèi)別。而對(duì)于有效客戶(hù)，可根據(jù)客戶(hù)未進(jìn)廠時(shí)間是否超過(guò)一年，分為基盤(pán)客戶(hù)和流失客戶(hù)。?

圖62a 客戶(hù)維系數(shù)據(jù)管理模型

圖62b 某經(jīng)銷(xiāo)商售后客戶(hù)結(jié)構(gòu)KPI示例

根據(jù)基盤(pán)客戶(hù)活躍性質(zhì)的不同，我們可對(duì)當(dāng)期的基盤(pán)客戶(hù)再分為4種類(lèi)型，分別為穩(wěn)定類(lèi)型（末次進(jìn)廠時(shí)間在6個(gè)月內(nèi)）、流失預(yù)警類(lèi)型（末次進(jìn)廠時(shí)間在6～9個(gè)月）、準(zhǔn)流失類(lèi)型（末次進(jìn)廠時(shí)間在9～12個(gè)月）。

同理，根據(jù)流失時(shí)間的差異，對(duì)流失客戶(hù)也可分為5種類(lèi)型，分別為：3個(gè)月內(nèi)流失（0＜X≤3個(gè)月）、6個(gè)月內(nèi)流失（3＜X≤6個(gè)月）、12個(gè)月內(nèi)流失（6＜X≤12個(gè)月）、2年內(nèi)流失（12＜X≤24個(gè)月）和2年外流失（24＜X）。由此可知，我們最希望看到的結(jié)果是，穩(wěn)定類(lèi)型（末次進(jìn)廠時(shí)間在6個(gè)月內(nèi)）占比的最大化，以及流失客戶(hù)占比的最小化。

（2）轉(zhuǎn)換KPI

所謂轉(zhuǎn)換KPI，是指與檔案客戶(hù)動(dòng)態(tài)變化屬性相關(guān)的KPI。它表明在一定周期內(nèi)，客戶(hù)狀態(tài)KPI變化的即時(shí)快照（圖62c）。根據(jù)以天為單位的環(huán)比分析法，我們可以精確地獲取客戶(hù)狀態(tài)KPI變化的趨勢(shì)和原因。

圖62c 某經(jīng)銷(xiāo)商售后客戶(hù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換KPI示例

圖62d 服務(wù)顧問(wèn)動(dòng)態(tài)變化的一對(duì)一式服務(wù)客戶(hù)資源

（3）招攬KPI

所謂招攬KPI，是指體現(xiàn)客戶(hù)招攬過(guò)程行為變化屬性相關(guān)的KPI?？蛻?hù)招攬是指在客戶(hù)離廠觸點(diǎn)和客戶(hù)開(kāi)發(fā)觸點(diǎn)，4S店有針對(duì)性地進(jìn)行客戶(hù)預(yù)約回廠服務(wù)工作。根據(jù)客戶(hù)招攬項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖，客戶(hù)招攬總體上分為兩大部分，分別為有效客戶(hù)的招攬和無(wú)效客戶(hù)的招攬。無(wú)效客戶(hù)的招攬通常是由客服專(zhuān)員來(lái)進(jìn)行的，有效客戶(hù)由服務(wù)顧問(wèn)進(jìn)行招攬。原因很簡(jiǎn)單，由于客戶(hù)專(zhuān)屬顧問(wèn)化，服務(wù)顧問(wèn)對(duì)客戶(hù)的情況是了解的，而且服務(wù)顧問(wèn)的專(zhuān)業(yè)技能也為他們能及時(shí)解決用戶(hù)當(dāng)場(chǎng)提出的問(wèn)題提供了保障。

服務(wù)顧問(wèn)客戶(hù)招攬是指服務(wù)顧問(wèn)根據(jù)已知客戶(hù)的需求（需求表來(lái)源于客戶(hù)基準(zhǔn)表），有針對(duì)性地進(jìn)行預(yù)約回廠服務(wù)工作。無(wú)論是對(duì)基盤(pán)客戶(hù)還是對(duì)流失客戶(hù)，都可作3種形式的預(yù)約招攬服務(wù)。

第一種為常規(guī)化的招攬服務(wù)，其中包括三項(xiàng)基礎(chǔ)預(yù)約，分別為例行保養(yǎng)預(yù)約、維修提醒預(yù)約和出保質(zhì)檢回廠預(yù)約，這是要求每天服務(wù)顧問(wèn)需要執(zhí)行并跟進(jìn)的。

第二種為活動(dòng)預(yù)約，主要是指整車(chē)廠商推出的各種季節(jié)性活動(dòng)、4S店推出促銷(xiāo)性活動(dòng)和俱樂(lè)部推出的每周驚喜禮活動(dòng)。

第三種為專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)約如流失客戶(hù)招攬，廠方的召回行動(dòng)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)預(yù)約、置換業(yè)務(wù)等衍生業(yè)務(wù)預(yù)約。

毫無(wú)疑問(wèn)，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的客戶(hù)結(jié)構(gòu)，管理方向就是要提高客戶(hù)維系轉(zhuǎn)換的效率，而在服務(wù)顧問(wèn)層面，重要的舉措則應(yīng)為做好客戶(hù)維系的招攬工作。

2.客戶(hù)管理機(jī)制

華為公司的掌舵人任正非說(shuō)過(guò)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是產(chǎn)品或技術(shù)，而是機(jī)制。對(duì)客戶(hù)質(zhì)量管理而言，很重要一個(gè)機(jī)制就是建立服務(wù)顧問(wèn)的專(zhuān)屬客戶(hù)管理機(jī)制。筆者采用這個(gè)機(jī)制對(duì)某品牌4S店進(jìn)行盈利能力的提升工作，在不到3個(gè)月的時(shí)間，服務(wù)產(chǎn)值提高40%，新增客戶(hù)流失由原來(lái)的100減少到20左右。

（1）模式建立

筆者所推行的管理機(jī)制的運(yùn)行共分為5個(gè)環(huán)節(jié)，5個(gè)環(huán)節(jié)的起點(diǎn)始于模式建立，即建立專(zhuān)屬服務(wù)顧問(wèn)的精準(zhǔn)客戶(hù)維系模式（專(zhuān)屬模式或功能模式）。所謂專(zhuān)屬服務(wù)顧問(wèn)概念，是將現(xiàn)有的有效客戶(hù)按一定規(guī)則均分給每位服務(wù)顧問(wèn)，由服務(wù)顧問(wèn)擔(dān)負(fù)起對(duì)所擁有客戶(hù)的“顧問(wèn)”職責(zé)，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行一對(duì)一的精準(zhǔn)維系。

服務(wù)顧問(wèn)的客戶(hù)資源，即每位服務(wù)顧問(wèn)所掌握的有效客戶(hù)，包括初始分配的資源、銷(xiāo)售新增的客戶(hù)和售后新增的客戶(hù)（圖62d）。服務(wù)顧問(wèn)一對(duì)一式服務(wù)的模式可理解為：以現(xiàn)有有效客戶(hù)資源為客戶(hù)資源“大本營(yíng)”，然后保持著2個(gè)渠道的新增：渠道一是在公司銷(xiāo)售車(chē)輛的交車(chē)環(huán)節(jié)，服務(wù)顧問(wèn)按順位規(guī)則參與交車(chē)儀式時(shí)，可以認(rèn)領(lǐng)到所要維系的新客戶(hù)；渠道二是在服務(wù)前臺(tái)用戶(hù)接待環(huán)節(jié)，同樣按順位順序所接待的未到店新客戶(hù)，也可視為自已的新增客戶(hù)資源。

責(zé)任總是要和資源相匹配的，服務(wù)顧問(wèn)們所要做的工作就是通過(guò)對(duì)自已所管理客戶(hù)資源的持續(xù)維系，以達(dá)到增加顧客可接觸度，盡可能減少客戶(hù)流失的目的，而事實(shí)上，客戶(hù)資源結(jié)構(gòu)變化在很在程度上也受客觀因素的制約，發(fā)生某種不可控變化，如在某些情況下，客戶(hù)資源不能有效聯(lián)系或發(fā)生了不可控狀態(tài)（如車(chē)輛報(bào)廢等），也可能產(chǎn)生客戶(hù)資源減少狀態(tài)，即圖中所示的資源流出渠道——客戶(hù)維系失敗。

（待續(xù)）

谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車(chē)輛工程、機(jī)械電子和經(jīng)濟(jì)管理3個(gè)專(zhuān)業(yè)學(xué)士學(xué)位。自1995年參加工作以來(lái)，從汽車(chē)維修一線(xiàn)做起，積累了豐富的汽車(chē)維修技術(shù)和管理工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)汽車(chē)故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術(shù)人才培養(yǎng)工程全國(guó)技術(shù)綜合測(cè)評(píng)20強(qiáng)，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專(zhuān)家級(jí)技師。2004起先后從事汽車(chē)4S店中、高層管理工作和4S店集團(tuán)管理工作，2015年轉(zhuǎn)型汽車(chē)行業(yè)技術(shù)與管理咨詢(xún)工作?，F(xiàn)任上海申先信息咨詢(xún)有限公司高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)。