吳金宏

隨著電商發(fā)展勢頭越來越猛，來自零售市場的壓力變得越來越大。實體零售業(yè)出路在哪里？引人深思。任何業(yè)態(tài)，任何零售形式，其核心就是售賣產品。所以，我們的零售經營全部應該是圍繞商品而展開。

市場變了，我們也該變了。20年的商超經營讓我積累了不少經驗：最開始顧客注重價格，經營上我們會通過營銷活動，搞促銷、打特價等吸引顧客。時至今日，不管價格再低，已經滿足不了顧客的需求。他們現(xiàn)在更加追求健康和品質。

電商的發(fā)展教育消費者要吃好、吃健康、重品質、重體驗。這樣，我們傳統(tǒng)零售企業(yè)也不得不做出調整，跟上市場發(fā)展節(jié)奏。我們就蔬菜的選品制定了350公里以內采購原則；水果更是到全世界去購進。

過去的經營中，我們一直“被供應商綁架”，零售商與供應商的合作總是存在成本高低的“僵持”（零售商與供應商都力圖較低的成本），導致從生產環(huán)節(jié)到零售環(huán)節(jié)，商品的諸多情況都很難把控。

現(xiàn)在消費者在從低質、低價，量販裝的批量式購進，到追求高品質、差異化、體驗感轉變。顧客追求的不單純是低價，這是市場發(fā)生了變化。

市場變了，顧客也變了，我們再不變真的走不下去了。電商沖擊對實體零售影響特別大，網上超市未來一定會成為零售企業(yè)的標配，我們現(xiàn)在就成立了網上超市。

我們做了哪些事？

回歸商業(yè)的本質，就是商品為王。不管賣什么，開什么樣的超市，從事什么樣的行業(yè)，賣什么樣的商品。作為零售業(yè)從業(yè)者，應該把我們的精力放在商品研究上，發(fā)現(xiàn)顧客對商品的需求，所以我們公司有一條非常重要的方針就是“商品要因客而變”。

第一、自營商品 6年前我們自營商品是5%，現(xiàn)在是95%，自營商品走過的這條路很艱辛，承擔了很大風險。以前我用輕資產來形容超市這個行業(yè)，因為我們開店有人供貨，現(xiàn)在我們搞重資產。重資產是什么？我們要花錢去買，買了回來賣不了損失自擔。但是我們要想在利潤方面有所突破，只有這條路，靠壓榨供應商根本不可能，所以我們做的第一件事就是加大自營的比例。

第二、現(xiàn)金買斷高毛利現(xiàn)金買斷，雖然毛利高，但是風險很大。不要一下子大規(guī)模實施現(xiàn)金買斷，可以做到一部分商品價格沖擊力非常大。畢竟現(xiàn)金買斷，對庫存、經營和技術的要求還是比較高的。

第三、開發(fā)自有品牌現(xiàn)在是一個做自有品牌最好的時代，這是我近4年來做的主要工作。過去消費者都在追可口可樂，聯(lián)合利華、寶潔、哇哈哈等，現(xiàn)在已經從名牌化消費轉向時尚化、個性化。所以我們做自有品牌就有了一個非常好的土壤，如果零售企業(yè)在3到5年時間不做這件事，你的競爭力將很難得到進一步提升。

2016年至今，我們共開發(fā)出180多種商品，年底將達到300種，明年計劃做到700種，推進速度非?？?。食用油有19只單品，利潤占比已經達到整個油類的70%到80%。在加快推進速度之余，我們還注重產品的品質、成本和毛利。下一步，我們生產的食用油要向小瓶化發(fā)展，開發(fā)重心向食品方面轉變。食品雖然現(xiàn)在很難做，但在達到量的積累且消費者認可度提高后，利潤率將非?？捎^。

做自有品牌可以彌補超市的到貨率，做出商品的差異化，提高核心競爭力。超市經營過程中，商品是最重要的，做好自有品牌是我們對抗現(xiàn)在所有競爭壓力最有效方法。