文 / 穆勝

組織轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)師（5）

尋找平臺(tái)組織的生態(tài)紅利（下）
——生態(tài)戰(zhàn)略的四種選擇

文 / 穆勝

一個(gè)商業(yè)生態(tài)的形成，依靠的是組成“原生湯”的各種資源，更缺不了一道閃電來(lái)激活。這道“閃電”，就是平臺(tái)的激勵(lì)機(jī)制。

組織轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的剛需，無(wú)邊界組織、指數(shù)型組織、平臺(tái)型組織、云組織、動(dòng)態(tài)合伙制……然而，繁多的概念創(chuàng)新并不能解決實(shí)踐的困惑，企業(yè)轉(zhuǎn)型亟需方法論。為此，本刊特別開(kāi)設(shè)“組織轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)師”系列，與讀者共同探討交流。

穆勝

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“商業(yè)生態(tài)”和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“價(jià)值鏈”存在巨大的不同：前者是開(kāi)放的，可以不斷納入新的資源，形成動(dòng)態(tài)優(yōu)化的系統(tǒng)，系統(tǒng)成員之間是正和博弈；而后者是相對(duì)封閉的，成員相對(duì)穩(wěn)定，無(wú)法動(dòng)態(tài)優(yōu)化，成員之間也是零和博弈。

所以，當(dāng)前企業(yè)最大的戰(zhàn)略已經(jīng)不是打造價(jià)值鏈或在價(jià)值鏈里選擇位置，而是要么搭建一個(gè)平臺(tái)，并基于平臺(tái)形成一個(gè)生態(tài)；要么在生態(tài)里選擇一個(gè)合適的位置。前一個(gè)決策的關(guān)鍵是“鎖定（用戶(hù)）需求范圍”，即決定“要做什么樣的生態(tài)上帝？”（參見(jiàn)2017年7月號(hào)本專(zhuān)欄《尋找平臺(tái)組織的生態(tài)紅利（上）》）決策的關(guān)鍵是“平臺(tái)控制（參與者）程度”，即決定“要不要擁有生態(tài)霸王龍？（而不是‘要不要引入生態(tài)霸王龍？’）”。

圖1 企業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略圖

就后一個(gè)決策來(lái)說(shuō)，企業(yè)和生態(tài)霸王龍之間的關(guān)系從緊密到松散也有幾種選擇：直接投資（控股）、直接投資（參股）、基金投資（控股）、基金投資（參股）、戰(zhàn)略聯(lián)盟、生意關(guān)系。倘若把兩個(gè)決策疊加在一起，形成一個(gè)“生態(tài)戰(zhàn)略二維矩陣”，就可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)下企業(yè)的生態(tài)布局都逃不出如下幾種“生態(tài)戰(zhàn)略”（圖1）。

流量販賣(mài)戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略里，平臺(tái)企業(yè)鎖定了一個(gè)較大的流量范圍，形成了較大的用戶(hù)基數(shù)。在此基礎(chǔ)上，更多是通過(guò)松散的第三方收割者來(lái)實(shí)現(xiàn)商業(yè)利益，自己只是從第三方的成長(zhǎng)中獲得收益分成（如平臺(tái)抽傭）。為了讓自己的平臺(tái)更有吸引力，這種生態(tài)里，“導(dǎo)流者”必須提供大規(guī)模的流量，“分解者”則必須讓需求釋放足夠明確。而后就可以將生態(tài)開(kāi)放，讓第三方收割者進(jìn)入，此時(shí)，賺錢(qián)就是自然而然的事。

BAT企業(yè)做的就是這類(lèi)生意，它們自己做流量的“入口”，讓其他第三方做服務(wù)的“出口”。所以，這類(lèi)企業(yè)會(huì)四處并購(gòu)，將不同的App都變成自己的數(shù)據(jù)入口。有人統(tǒng)計(jì)了一下，BAT的身影已經(jīng)滲透到了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界的每一個(gè)角落。它們的核心利益就是“全民全行為數(shù)據(jù)”——這也是阿里和順豐因?yàn)閿?shù)據(jù)主權(quán)發(fā)生沖突的主要原因。有了這個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，它們會(huì)通過(guò)出售流量收費(fèi)（搜索排位、廣告等），通過(guò)變現(xiàn)流量收費(fèi)（商品成交抽傭）……賺取高額收益。只要生態(tài)不崩塌，它們都是處于不敗地位的。換句話(huà)說(shuō)，不用為收割者的失敗負(fù)責(zé)，卻能一直享受他人成功的好處。

需要警惕的是，這種生態(tài)有兩個(gè)崩塌的風(fēng)險(xiǎn)：

一是“生態(tài)霸王龍”篡位。每一個(gè)強(qiáng)大的“生態(tài)霸王龍”都會(huì)想要成為“生態(tài)上帝”，這是本能，就像人要喝水一樣。因?yàn)?，即使?qiáng)如霸王龍，命運(yùn)的喉嚨依然握在更接近用戶(hù)的“上帝”手中。所以，“生態(tài)霸王龍”會(huì)不斷將流量往自己身上轉(zhuǎn)移，形成自己擔(dān)任上帝的生態(tài)。阿里和順豐的沖突就是這種風(fēng)險(xiǎn)的體現(xiàn)，順豐擁有接觸用戶(hù)的條件，一直希望基于自己的流量來(lái)做新生態(tài)。實(shí)際上，順豐嘿客、順豐優(yōu)選等項(xiàng)目就是這種野心的體現(xiàn)。

二是“生態(tài)上帝”暴政。第三方的數(shù)量和質(zhì)量也決定了平臺(tái)的收益。所以，一方面，要嚴(yán)把入口關(guān)，不能因?yàn)樨澬亩鴮⒉环弦蟮牡谌剑ㄈ缳u(mài)假貨的）放進(jìn)生態(tài)。另一方面，也要保持生態(tài)的開(kāi)放性，不能又當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。具體來(lái)說(shuō)，絕對(duì)不能因?yàn)樨澬亩槿氪蛟臁吧鷳B(tài)霸王龍”，否則，生態(tài)的平衡就會(huì)被打破，其他收割者就會(huì)退出生態(tài)。

小米的這種投資理念是一個(gè)矛盾體：一方面，并不謀求股權(quán)控制，更希望是“幫忙不添亂”；另一方面，又進(jìn)行了強(qiáng)力控制，用傳幫帶的方式將自己的理念注入這些企業(yè)。創(chuàng)業(yè)邦合伙人王玥將這些企業(yè)戲稱(chēng)為“腦殘企業(yè)（褒義）”。

傳幫帶戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略里，平臺(tái)企業(yè)鎖定了一個(gè)比較垂直的流量范圍，因此，用戶(hù)基數(shù)并不算大。在此基礎(chǔ)上，更多是通過(guò)緊密聯(lián)系的收割者來(lái)實(shí)現(xiàn)商業(yè)利益，這種緊密聯(lián)系以股權(quán)投資為主。無(wú)論是否控股，收割者已經(jīng)成為了平臺(tái)企業(yè)的“分店”，利益是高度一致的。這種生態(tài)里，導(dǎo)流者將用戶(hù)導(dǎo)入生態(tài)，分解者將用戶(hù)需求挖掘出來(lái)，形成了一個(gè)簡(jiǎn)單的生態(tài)基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，更重要的是形成收割者的環(huán)節(jié)，平臺(tái)企業(yè)起到了傳幫帶的作用，相當(dāng)于手把手地打造出了一群收割者。

這類(lèi)模式的代表是小米。在小米手機(jī)成功之后，確定了手機(jī)周邊、智能硬件、生活耗材這三類(lèi)投資領(lǐng)域。為什么選擇投資而不是自己做？雷軍解釋得很簡(jiǎn)單：“小米必須要專(zhuān)注，否則效率就會(huì)降低。我們自己不要做，最好是找更專(zhuān)業(yè)、更優(yōu)秀的人來(lái)做?！彼?，小米才用“投資+孵化”的方式，弄了一堆兄弟公司“打群架”。

小米把這類(lèi)投資叫作“生態(tài)鏈投資” ，其模式是：選擇行業(yè)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，投資但不控股，授權(quán)使用小米品牌（例如紫米移動(dòng)電源、云米凈水器、華米可穿戴設(shè)備），幫助這些企業(yè)定義產(chǎn)品、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、協(xié)助研發(fā)、背書(shū)供應(yīng)鏈，提供小米的銷(xiāo)售渠道、平臺(tái)與售后服務(wù)。這一過(guò)程中，小米把自己對(duì)于品質(zhì)的苛刻和對(duì)于成本的控制兩大基因注入投資對(duì)象身上，甚至還會(huì)幫助對(duì)方一起改造生產(chǎn)線(xiàn)。用雷軍的話(huà)來(lái)說(shuō)“用小米做手機(jī)成功的經(jīng)驗(yàn)去復(fù)制100個(gè)小米，提前布局IoT（物聯(lián)網(wǎng)）”。

有意思的是，由于這種投資理念，小米的投資團(tuán)隊(duì)甚至直接就是由內(nèi)部有資歷的工程師來(lái)充當(dāng)?shù)?。小米的考慮是：其一，有資歷的工程師對(duì)于小米的價(jià)值觀(guān)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)最了解；其二，他們能夠輕易調(diào)動(dòng)小米體系內(nèi)的資源。這種投資團(tuán)隊(duì)關(guān)注的更多是產(chǎn)品和技術(shù)，而不是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和預(yù)期回報(bào)。所以，他們對(duì)于項(xiàng)目估值的方式也與眾不同。他們一般會(huì)問(wèn)企業(yè)在量產(chǎn)之前還需要花多少錢(qián)？通過(guò)支付這筆錢(qián)來(lái)占有15%～20%的股份，完全不會(huì)在估值上過(guò)多糾結(jié)，干脆程度讓人咋舌。

不過(guò)，小米的這種投資理念是一個(gè)矛盾體：一方面，并不謀求股權(quán)控制，更希望是“幫忙不添亂”；另一方面，又進(jìn)行了強(qiáng)力控制，用傳幫帶的方式將自己的理念注入到這些企業(yè)。創(chuàng)業(yè)邦合伙人王玥將這些企業(yè)戲稱(chēng)為“腦殘企業(yè)（褒義）”。正是通過(guò)這種投資理念，從2013年底開(kāi)始進(jìn)行生態(tài)鏈投資，到2016年為止，小米投資了77家企業(yè) ，30家企業(yè)發(fā)布了二百多款產(chǎn)品，已經(jīng)有16家年收入超過(guò)1億元，3家年收入超過(guò)10億元，還有4家獨(dú)角獸企業(yè)。通過(guò)推動(dòng)“生態(tài)霸王龍”的形成，小米俘獲了大量生態(tài)收益。

全能勞模戰(zhàn)略

這種模式里，平臺(tái)企業(yè)鎖定了一個(gè)較大的流量范圍，而且要通過(guò)自己充當(dāng)收割者的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)商業(yè)利益。簡(jiǎn)單說(shuō)，這類(lèi)企業(yè)既要做“全能的生態(tài)上帝”，又要做“生態(tài)霸王龍”。不得不說(shuō)這是一種有野心的布局，但是，這種布局的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。相對(duì)前兩種模式，這種模式要求平臺(tái)企業(yè)在導(dǎo)流者、分解者、收割者三個(gè)角色里都做到最好，至少是有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。否則，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，就會(huì)形成生態(tài)系統(tǒng)的崩塌。

不得不提到的代表企業(yè)是樂(lè)視。其號(hào)稱(chēng)布局了七大生態(tài)：互聯(lián)網(wǎng)及云生態(tài)、內(nèi)容生態(tài)、大屏生態(tài)、手機(jī)生態(tài)、汽車(chē)生態(tài)、體育生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)。打造生態(tài)的邏輯是：搶奪大量長(zhǎng)視頻版權(quán)（電視、電影）和IP資源（賽事等），在“內(nèi)容”上提前布局，再通過(guò)各種“應(yīng)用（App）”和電視、手機(jī)、汽車(chē)三大“終端”，進(jìn)行“屏幕+應(yīng)用+內(nèi)容”的呈現(xiàn)，分別搶占客廳、移動(dòng)端、駕駛艙三大場(chǎng)景。

這種做法的思路非常清晰：通過(guò)導(dǎo)流形成用戶(hù)沉淀，而后再增加內(nèi)容供給，形成相互強(qiáng)化的“雙邊效應(yīng)”?？陀^(guān)來(lái)說(shuō)，樂(lè)視的確打造了“生態(tài)霸王龍”級(jí)別的收割者——內(nèi)容巨頭，這種內(nèi)容優(yōu)勢(shì)（加上硬件免費(fèi)的補(bǔ)貼模式）也幫助其吸引了諸多的用戶(hù)。從電視這一點(diǎn)上“打樣”成功后，這種生態(tài)紅利顯然在資本市場(chǎng)上被進(jìn)一步放大，于是，樂(lè)視在一二級(jí)市場(chǎng)上大量融資，并通過(guò)股權(quán)質(zhì)押的模式舉債，得以抓到大量的資金布局到其他“子生態(tài)”里。有意思的是，由于每個(gè)子生態(tài)的“用戶(hù)池”都是共享的，每個(gè)子生態(tài)的上馬都能夠給“用戶(hù)池”帶來(lái)數(shù)量和活躍度的快速上升，于是，資本市場(chǎng)也越來(lái)越認(rèn)可，每個(gè)子生態(tài)也越來(lái)越值錢(qián)。

如果用一種守業(yè)者的心態(tài)來(lái)做生態(tài)，追求“小而美”，必然是沒(méi)有出路的。或者說(shuō)，當(dāng)企業(yè)走入了生態(tài)戰(zhàn)略之后，它就已經(jīng)選擇了擴(kuò)張。

但理論上成立的樂(lè)視生態(tài)在實(shí)際布局上存在著巨大風(fēng)險(xiǎn)，樂(lè)視的問(wèn)題在于：其一，平臺(tái)企業(yè)并不是一個(gè)很好的導(dǎo)流者?；蛘哒f(shuō)，導(dǎo)入的流量并不穩(wěn)定，更多是通過(guò)補(bǔ)貼模式（硬件免費(fèi)）和燒錢(qián)模式（搶內(nèi)容）實(shí)現(xiàn)的。就樂(lè)視的終端產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，也很難在市場(chǎng)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。其二，平臺(tái)企業(yè)并不是一個(gè)很好的分解者。或者說(shuō)，導(dǎo)入的流量沒(méi)有被挖掘出后續(xù)的剛需，僅僅是滿(mǎn)足了基本的內(nèi)容觀(guān)看需求。相對(duì)BAT來(lái)說(shuō)，樂(lè)視在“分解者”這個(gè)生態(tài)位上是很弱的。一個(gè)證據(jù)是，樂(lè)視的盈利能力并沒(méi)有隨著用戶(hù)數(shù)量和黏性的增加而提高。

所以，樂(lè)視的模式絕對(duì)不是龐氏騙局，之所以出現(xiàn)了當(dāng)下的資金問(wèn)題，更多是這種野心缺乏組織能力的支撐。以致在賈躍亭輕車(chē)熟路的資本游戲中，由于盈利性問(wèn)題一直沒(méi)有解決，出現(xiàn)了越來(lái)越多的質(zhì)疑，并最終在投入了重資產(chǎn)、回報(bào)期長(zhǎng)的汽車(chē)領(lǐng)域時(shí)，出現(xiàn)了資本市場(chǎng)不認(rèn)可的導(dǎo)火索，引發(fā)負(fù)面連鎖反應(yīng)，連累了其他的“子生態(tài)”。追究起來(lái)，樂(lè)視在組織能力上最缺乏的，就是他們?cè)凇胺纸庹摺蔽恢蒙系倪\(yùn)營(yíng)能力。

但讓人疑惑的是，賈躍亭對(duì)于樂(lè)視的生態(tài)布局似乎還特別堅(jiān)持。2017年1月，在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)，他曾表示：“樂(lè)視七個(gè)子生態(tài)的控制權(quán)一個(gè)都不能少?！辈⒔忉屨f(shuō)，如果失去某個(gè)子生態(tài)的控制權(quán)，生態(tài)協(xié)同性會(huì)降低，會(huì)失去對(duì)于資本市場(chǎng)的魅力。其實(shí)，幾個(gè)子生態(tài)的協(xié)同性是“牌面上”的，但要把“牌面優(yōu)勢(shì)”變成勝勢(shì)，還是需要組織能力的支撐。資本追逐牌面優(yōu)勢(shì)時(shí)，會(huì)為這種生態(tài)托底，但當(dāng)資本發(fā)現(xiàn)牌面優(yōu)勢(shì)缺乏之后的組織能力支撐時(shí)，就會(huì)理性地離開(kāi)。

不得不承認(rèn)，任何企業(yè)要把“全能勞?！钡哪Ｊ綄?shí)現(xiàn)，都太難了。也許，這類(lèi)生態(tài)戰(zhàn)略本身就是不明智的。

守業(yè)者模式

這種戰(zhàn)略里，平臺(tái)企業(yè)雖然鎖定了一個(gè)比較垂直的流量范圍，但依然保守地選擇了通過(guò)松散的第三方收割者來(lái)實(shí)現(xiàn)商業(yè)利益的方式。這種戰(zhàn)略選擇使得平臺(tái)企業(yè)相對(duì)比較輕松，更能駕馭，但也大大減少了其汲取生態(tài)紅利的機(jī)會(huì)，顯得比較保守。

現(xiàn)實(shí)中，諸多企業(yè)都是把守業(yè)者戰(zhàn)略當(dāng)作起點(diǎn)，而后再選擇進(jìn)入其他戰(zhàn)略階段。例如，聚美優(yōu)品最開(kāi)始是做美妝平臺(tái)，依靠第三方品牌商或渠道商（收割者）的進(jìn)入，實(shí)現(xiàn)撮合抽傭。2011年成立之初，聚美優(yōu)品96.4%的交易產(chǎn)生于這類(lèi)平臺(tái)業(yè)務(wù)。2012年，聚美優(yōu)品開(kāi)始轉(zhuǎn)型，不僅上馬了自己進(jìn)銷(xiāo)存的自營(yíng)業(yè)務(wù)，還上馬了貼牌商品。這一年，平臺(tái)業(yè)務(wù)的交易額比例下降到36.1%。也就是說(shuō)，在選擇了守業(yè)者戰(zhàn)略作為起點(diǎn)之后，它開(kāi)始打造自己的“生態(tài)霸王龍”，進(jìn)入到了“傳幫帶戰(zhàn)略”階段。

再如，美團(tuán)原來(lái)是以團(tuán)購(gòu)起家的，依靠第三方餐飲、娛樂(lè)商家（收割者）的進(jìn)入，實(shí)現(xiàn)撮合抽傭。但隨著自己的逐漸強(qiáng)大，并在兼并了大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)之后形成了一家獨(dú)大之勢(shì)，美團(tuán)開(kāi)始搭建一種“T型業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”，即團(tuán)購(gòu)是“一橫”，電影、外賣(mài)、酒店等垂直領(lǐng)域是“一豎”。最初，基于團(tuán)購(gòu)為基礎(chǔ)形成的流量，采用“傳幫帶戰(zhàn)略”，大肆向電影、外賣(mài)、酒店等垂直領(lǐng)域擴(kuò)張。其商業(yè)模式既簡(jiǎn)單又粗暴，那就是幾乎全部采用自營(yíng)，然后巨額投入進(jìn)行訂單補(bǔ)貼，用低價(jià)出擊，快速攫取用戶(hù)和市場(chǎng)份額，宛如一個(gè)攻城略地的狼性殺手。從2017年開(kāi)始，美團(tuán)采用“全能勞模戰(zhàn)略”，先后進(jìn)入網(wǎng)約車(chē)、在線(xiàn)短租和在線(xiàn)旅游等行業(yè)。換句話(huà)說(shuō)，美團(tuán)本來(lái)?yè)碛械氖恰按怪绷髁俊保瑓s選擇開(kāi)發(fā)流量的“綜合需求”，希望把“垂直流量”演變成“綜合流量”。

不考慮上述生態(tài)戰(zhàn)略的合理與否，守業(yè)者模式能夠鞏固流量，累積組織能力和資金實(shí)力，的確是做大生態(tài)的起點(diǎn)。當(dāng)然，生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)是激烈的，俗稱(chēng)WTA（Winner-Take-All，贏(yíng)者通吃）。所以，如果用一種守業(yè)者的心態(tài)來(lái)做生態(tài)，追求“小而美”，必然是沒(méi)有出路的?；蛘哒f(shuō)，當(dāng)企業(yè)走入了生態(tài)戰(zhàn)略之后，它就已經(jīng)選擇了擴(kuò)張。

熱帶雨林戰(zhàn)略

在四個(gè)象限之外，還有一種戰(zhàn)略——熱帶雨林戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略里，平臺(tái)企業(yè)在寬窄之間鎖定了一個(gè)流量范圍，并通過(guò)開(kāi)放合作的模式進(jìn)行布局。由于流量范圍不算太大，又高度開(kāi)放合作模式（既可以自己打造收割者，也可以引入第三方收割者），能夠在一個(gè)相對(duì)細(xì)分的市場(chǎng)內(nèi)迅速形成多物種的繁榮生態(tài)，這非常像是熱帶雨林的狀態(tài)。

海爾是這種戰(zhàn)略的典型。這家全球白電第一的巨頭企業(yè)，原來(lái)在流量上也是細(xì)分的，在平臺(tái)控制上用自己的下屬SBU去觸達(dá)經(jīng)營(yíng)不同品類(lèi)（盡管人單合一模式使得內(nèi)部比較靈活），屬于傳統(tǒng)的“守業(yè)者模式”。但在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以后，它迅速把自己變成開(kāi)放生態(tài)，不僅將鎖定的流量擴(kuò)大到“智慧家庭”，還將人單合一模式擴(kuò)展為打造創(chuàng)客平臺(tái)，引入了大量的外部創(chuàng)客。甚至，有的團(tuán)隊(duì)完全就是從外部整體遷移到海爾生態(tài)里創(chuàng)業(yè)的。這些與創(chuàng)客的合作，有直接投資的，有間接投資的，有控股的，有參股的，總之，它并不會(huì)因?yàn)橄胍东@每一只霸王龍，而控制任何一個(gè)收割者。

需要說(shuō)明的是，這種生態(tài)戰(zhàn)略是張瑞敏的精心設(shè)計(jì)：一方面，選擇相對(duì)垂直的流量范圍，是因?yàn)閺埲鹈魧?duì)于流量販賣(mài)戰(zhàn)略是否可持續(xù)表示懷疑。他更強(qiáng)調(diào)與用戶(hù)“有溫度的交互”，更強(qiáng)調(diào)以社群作為導(dǎo)入流量的入口。另一方面，他也強(qiáng)調(diào)生態(tài)中物種的多樣性。因此，在海爾的平臺(tái)上有各類(lèi)股權(quán)結(jié)構(gòu)的收割者，有的海爾控股，有的參股，有的則是單純的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

這種生態(tài)戰(zhàn)略可能是明智的，尤其對(duì)于轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)企業(yè)。當(dāng)前，在海爾的平臺(tái)上，除了白電依然發(fā)展迅猛，同時(shí)也產(chǎn)生了諸多的衍生業(yè)態(tài)，并有不少成為行業(yè)第一、第二。截至2016年，海爾已經(jīng)有28個(gè)小微獲得了A輪以上的融資，雷神等走得快的更是獲得了C+輪融資，這些融資完全來(lái)自外部風(fēng)險(xiǎn)資本。

可見(jiàn)，商業(yè)生態(tài)的本質(zhì)是一種平臺(tái)上資源的高效組合方式。因?yàn)檫@種組合方式，平臺(tái)企業(yè)可以快速滿(mǎn)足用戶(hù)需求，甚至持續(xù)開(kāi)發(fā)，直至獲取用戶(hù)的終身價(jià)值。但商業(yè)生態(tài)并不是參與者和資源的簡(jiǎn)單拼聚，樸素的“平臺(tái)論”或“網(wǎng)絡(luò)論”都不能描述生態(tài)的復(fù)雜性，所以，我們?cè)谟J覦生態(tài)紅利時(shí)，更需要明確生態(tài)的規(guī)律，擁有明確的“生態(tài)戰(zhàn)略”——對(duì)于平臺(tái)上各種參與者的角色進(jìn)行合理的安排，實(shí)現(xiàn)資源的高效組合。

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1953年，美國(guó)生物化學(xué)先驅(qū)史丹利·米勒教授用電火花模擬閃電，轟擊甲烷、氨、水蒸氣和氫氣混合物組成的“原生湯”，產(chǎn)生了幾種氨基酸和有機(jī)化合物樣本。這被證明是生命的起源，也是生態(tài)的起源。一個(gè)商業(yè)生態(tài)的形成，一定是由資源組成的“原生湯”，更有那道閃電來(lái)激活資源?！吧鷳B(tài)上帝”們一手掌握需求側(cè)的用戶(hù)流量，一手掌握供給側(cè)的各類(lèi)資源，搭建平臺(tái)，做好了“原生湯配方”，只等待一道閃電，將平臺(tái)變成更有價(jià)值的生態(tài)。而這道“閃電”，就是我們前面講到的平臺(tái)激勵(lì)機(jī)制。顯然，在平臺(tái)之后，我們對(duì)組織轉(zhuǎn)型的認(rèn)知又將推向下一站。