文/魏煒 北京大學(xué)匯豐商學(xué)院教授、商業(yè)模式專家

從零開始，構(gòu)建平臺型生態(tài)系統(tǒng)

文/魏煒 北京大學(xué)匯豐商學(xué)院教授、商業(yè)模式專家

過去是站在企業(yè)邊界的角度，去看自己有什么樣的競爭優(yōu)勢。如今，利益相關(guān)方形成生態(tài)系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢更加重要。

構(gòu)建平臺型生態(tài)系統(tǒng)包括四個關(guān)鍵，有兩個概念需要澄清一下，即商業(yè)模式和生態(tài)系統(tǒng)。首先我們要理解商業(yè)模式，我們對商業(yè)模式的定義是，它是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。這些利益相關(guān)者要從事一定的商業(yè)活動。所以從這個定義上看，平臺是一種商業(yè)模式；而生態(tài)系統(tǒng)則是另一個概念，它是一群持續(xù)交易的企業(yè)聚合體。

雙邊平臺和多邊平臺

平臺型商業(yè)模式可以分為，單邊平臺商業(yè)模式和多邊（包括雙邊）平臺商業(yè)模式兩大類。我們有一個標(biāo)準(zhǔn)的描述商業(yè)模式的方法，叫業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖。圖中標(biāo)示了有哪些利益相關(guān)方，大家在從事什么樣的業(yè)務(wù)活動，互相之間是否有交易，交易關(guān)系是怎樣的。

單邊平臺商業(yè)模式，是指在一個企業(yè)內(nèi)，業(yè)務(wù)活動由兩類利益相關(guān)方從事。一類活動由公司做，公司就是平臺。另一類活動是由一個個業(yè)務(wù)自主體來做，這樣組成的平臺，叫做單邊平臺商業(yè)模式。如韓都衣舍就是典型的單邊平臺商業(yè)模式。韓都衣舍在網(wǎng)上做服裝，從事很多業(yè)務(wù)活動。它的業(yè)務(wù)活動可以分成兩類，一類是由公司總部來做的，包括品牌策劃運(yùn)營、生產(chǎn)、攝影、物流、倉儲等等。還有一類業(yè)務(wù)活動，由業(yè)務(wù)自主體來做，比如定款定價、頁面制作、出入倉的管理等。

在多邊或者雙邊平臺商業(yè)模式中，有一個中心企業(yè)，左邊是大量賣方，右邊由大量買方組成。大家通過這個平臺提供的基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行交易，平臺有自己的定位，有很多很不一樣的盈利模式。我們把非價差性質(zhì)的，非剩余性質(zhì)盈利模式的企業(yè)叫多邊平臺型企業(yè)。盈利模式是非價差的，租金模式、廣告費模式、收入分成模式，都屬于平臺型盈利模式。相應(yīng)的，這個平臺要構(gòu)建好需要很多不一樣的關(guān)鍵資源能力。如圖 1所示，這是一個社區(qū)型商業(yè)模式業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖以及幾大要素的關(guān)鍵內(nèi)容。

商業(yè)模式和生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)系

最近一年提到生態(tài)系統(tǒng)的概念比較多，但我覺得澄清一些概念，有助于我們對這些新的現(xiàn)象，或者將要出現(xiàn)的新現(xiàn)象進(jìn)行更準(zhǔn)確的描述和理解。以在線旅游行業(yè)為例，這個行業(yè)有很多企業(yè)，其中攜程和它的利益相關(guān)方構(gòu)成了一個整體，我們稱之為以攜程為焦點企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。同樣是在線旅游行業(yè)，還有很多其他的公司，比如藝龍，它也有一些和它持續(xù)交易的利益相關(guān)方，也有一個以藝龍為中心的生態(tài)系統(tǒng)，攜程和藝龍的商業(yè)模式是一樣的，都叫在線旅游代理商商業(yè)模式。所以攜程和藝龍屬于一類生態(tài)系統(tǒng)，同時它們的商業(yè)模式也是一樣的。再看去哪兒，它也有一個以它為中心的生態(tài)系統(tǒng)。你會發(fā)現(xiàn)，這三個公司及利益相關(guān)方所要干的事。從事的業(yè)務(wù)活動，也叫價值鏈環(huán)節(jié)，其實是一樣的。所以我們把這三個生態(tài)系統(tǒng)叫同類生態(tài)系統(tǒng)。

圖1 業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖

在線旅游行業(yè)，這三個生態(tài)系統(tǒng)屬于一種類型，但它們的焦點企業(yè)的商業(yè)模式非常不一樣。就如同金剛石和石墨這類同素異構(gòu)體，元素構(gòu)成是一樣的，但可以有很多不一樣的結(jié)構(gòu)。這是商業(yè)模式和生態(tài)系統(tǒng)的概念，同一個行業(yè)可能有很多同類的生態(tài)系統(tǒng)，這個生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中利益相關(guān)方的商業(yè)模式可以一樣也可以不一樣。當(dāng)然也有不同的生態(tài)系統(tǒng)。比如零售行業(yè)，線下的生態(tài)系統(tǒng)，都是一類的；而采用線上O2O類型的，則屬于不同類型的生態(tài)系統(tǒng)。

相應(yīng)地，生態(tài)系統(tǒng)中焦點企業(yè)的商業(yè)模式也可以是非常不同的。所以我們在觀察企業(yè)的時候，可以這樣去分析競爭格局，既可以從戰(zhàn)略角度去看這個行業(yè)，有哪些企業(yè)采取了不一樣的戰(zhàn)略；又可以從商業(yè)模式角度去看，有哪些企業(yè)有不一樣的做法。當(dāng)然，還可以從不同生態(tài)系統(tǒng)類型的角度，去看這些企業(yè)它們的商業(yè)模式、戰(zhàn)略有什么不同。這是我們描述不同行業(yè)用的一個新的視角。

圖2 技術(shù)創(chuàng)新對三個空間的影響

因此，在這些概念下，我們能夠做的重要決策有三種。一種是在戰(zhàn)略空間中作決策。傳統(tǒng)上對企業(yè)邊界的理解是，內(nèi)部利益相關(guān)方從事的業(yè)務(wù)活動的集合。在企業(yè)邊界上我們能夠作的重要決策是定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是確定一個公司面對的顧客是誰，企業(yè)為顧客提供哪些有價值的產(chǎn)品。而站在生態(tài)系統(tǒng)角度你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)商業(yè)模式的選擇，可以改變企業(yè)的邊界。企業(yè)可以重新構(gòu)造一個不一樣的交易結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)在同類生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中獲取獨特的競爭優(yōu)勢。

第二種決策是商業(yè)生態(tài)群。從商業(yè)生態(tài)群的角度來說，同樣一個行業(yè)可以有很多相同或不同的生態(tài)系統(tǒng)。例如在線旅游行業(yè)，可以有攜程、藝龍、去哪兒網(wǎng)這一類的，也有Airbnb這一類的，它們的利益相關(guān)方的構(gòu)成有很大的不同。

第三種決策，是創(chuàng)造新的共生體。新的生態(tài)系統(tǒng)元素也就是利益相關(guān)方可以從事的業(yè)務(wù)活動的集合叫新的共生體，當(dāng)然企業(yè)可以利用新的技術(shù)、新資源的利益相關(guān)方打造新的共生體，企業(yè)可以在這個共生體當(dāng)中構(gòu)造新的生態(tài)系統(tǒng)。

所以，所謂平臺型生態(tài)系統(tǒng)就是指某個生態(tài)系統(tǒng)的焦點企業(yè)的商業(yè)模式是平臺型商業(yè)模式。我們既可以從下往上看這個焦點企業(yè)，也就是從企業(yè)邊界往外看，到生態(tài)系統(tǒng)，再到商業(yè)生態(tài)群，相應(yīng)的此焦點企業(yè)可以思考如何定戰(zhàn)略、如何設(shè)計商業(yè)模式、如何構(gòu)建共生體；也可以從上往下看。這兩個雖然是同一個東西，但當(dāng)你站在不同邊界里思考，從上往下還是從下往上的時候，視角不一樣，設(shè)計和選擇的差異和難度也會非常大，這些是我們講平臺型生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建用到的基本概念。

技術(shù)與商業(yè)模式的關(guān)系

如今，技術(shù)進(jìn)步非常迅速，技術(shù)和商業(yè)模式存在什么樣的關(guān)系？我們認(rèn)為，技術(shù)是企業(yè)經(jīng)營活動很重要的構(gòu)成要素，同時也是新產(chǎn)品產(chǎn)生的來源。技術(shù)和商業(yè)模式的關(guān)系，可以用圖 2來表示。

技術(shù)創(chuàng)新可以分為三類。第一類是漸進(jìn)型技術(shù)，它一定對企業(yè)戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生影響，對企業(yè)顧客、產(chǎn)品選擇會產(chǎn)生影響。第二類是重大技術(shù)創(chuàng)新，對戰(zhàn)略一定會產(chǎn)生影響，但對商業(yè)模式選擇和共生體空間構(gòu)建不一定會產(chǎn)生影響。第三類是技術(shù)系統(tǒng)變革和技術(shù)范式的變化一定會對企業(yè)、戰(zhàn)略選擇、商業(yè)模式設(shè)計、共生體構(gòu)建，都會產(chǎn)生影響。這就是為什么過去幾年互聯(lián)網(wǎng)，移動互聯(lián)網(wǎng)，包括未來的技術(shù)范式發(fā)生重大變化的技術(shù)，會對企業(yè)產(chǎn)生那么大影響的重要原因，這是技術(shù)創(chuàng)新對三個空間的影響。

圖3 核心理念：生態(tài)系統(tǒng)的共榮理念

構(gòu)建平臺型生態(tài)系統(tǒng)的四個關(guān)鍵要素

構(gòu)建平臺型生態(tài)系統(tǒng)的四個關(guān)鍵，包括基本原則、核心理念、路徑設(shè)計以及行動方向。

基本原則第一，在構(gòu)建一個新的平臺型生態(tài)系統(tǒng)的時候，首先要想到，要為這個生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價值。如何進(jìn)行價值創(chuàng)造？站在剛才的視角下看企業(yè)的時候會發(fā)現(xiàn)很簡單，大量持續(xù)交易的利益相關(guān)方。當(dāng)然，它們都是增值活動的，你會發(fā)現(xiàn)有個總收入，這個總收入稱作交易價值。

各利益相關(guān)方用不一樣的交易結(jié)構(gòu)進(jìn)行交易的時候，所有的管理費用都是交易成本，交易結(jié)構(gòu)不一樣，交易成本也不一樣。利益相關(guān)方交易的總收入減去交易成本叫價值空間，價值空間交易的產(chǎn)品服務(wù)成本我們叫貨幣成本，剩下的叫作價值創(chuàng)造?；蛘哒f利益相關(guān)方，不管是內(nèi)部還是外部的，它們的剩余之和，就是價值創(chuàng)造。當(dāng)你要設(shè)計一個新的生態(tài)系統(tǒng)的時候，基于焦點企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)的時候，你首先要為這個生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價值，這個是非常重要的。

每一個生態(tài)系統(tǒng)，都可以分析出它的價值創(chuàng)造是從哪里產(chǎn)生的，各個部分有多少。一個以行業(yè)中的某個企業(yè)為中心的生態(tài)系統(tǒng)，它的交易價值、交易風(fēng)險都可以描述清楚。在這個行業(yè)里有無數(shù)的玩家，它們在各自的生態(tài)系統(tǒng)中的交易價值當(dāng)中占的份額是多少，總的交易價值是多少，價值增值是多少，都可以計算出來。然后，你就會知道你新構(gòu)建的交易結(jié)構(gòu)和以前的比能不能創(chuàng)造出新價值。如果不能創(chuàng)造新價值，你會發(fā)現(xiàn)這個生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建將非常困難，一定要能夠創(chuàng)造價值。

我們在設(shè)計一個平臺型生態(tài)系統(tǒng)的時候，首先要能夠創(chuàng)造價值，但光創(chuàng)造價值還不夠，還要創(chuàng)造足夠大的增量價值。

第二，只創(chuàng)造價值還不夠，還要能夠創(chuàng)造足夠大的增量價值，和別的生態(tài)系統(tǒng)比，你必須創(chuàng)造出大于新的利益相關(guān)方它們跟你一起交易的機(jī)會成本，如果不能超過，那這個生態(tài)系統(tǒng)是建立不起來的。比如前兩年比較火的美甲O2O，和傳統(tǒng)美容店里美甲相比，各個利益相關(guān)方的收入成本變化，如果不能持續(xù)大于曾經(jīng)的收入，要想持續(xù)就會比較困難。即使你有很多錢燒，但最后沒產(chǎn)生足夠大的增量價值，這個模式就很難持續(xù)，這是一個關(guān)鍵。我們在設(shè)計一個平臺型生態(tài)系統(tǒng)的時候，首先要能夠創(chuàng)造價值，但光創(chuàng)造價值還不夠，還要創(chuàng)造足夠大的增量價值。簡單來說，和你一起玩的這些玩家，它們在你生態(tài)系統(tǒng)中投入的資源能力的機(jī)會成本要能夠通過新的生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建來覆蓋掉，而且要足夠高。

核心理念生態(tài)系統(tǒng)要具有共榮理念。我們以前講企業(yè)競爭的時候，是站在企業(yè)邊界角度去看我到底有什么樣的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在光從企業(yè)角度看不夠了，利益相關(guān)方一起構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢也是非常重要的。這里有一個示意圖（圖 3），企業(yè)競爭優(yōu)勢和生態(tài)系統(tǒng)競爭優(yōu)勢，可以分成四格。過去我們主張的價值觀是說企業(yè)要做強(qiáng)，而在生態(tài)系統(tǒng)中，不僅自己要強(qiáng)，生態(tài)系統(tǒng)，也要比別的生態(tài)系統(tǒng)要強(qiáng)，最理想的狀態(tài)是在第一象限。

要達(dá)到第一象限你必須要有合作、連接、開放、共享的理念，共榮的理念，這是非常重要的。比如IBM構(gòu)建的技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)，它把它的錢投給行業(yè)的VC，做LP，不做GP。IBM是我們見到的比較早的把錢投到生態(tài)當(dāng)中的企業(yè)，然后它看這個過程當(dāng)中建立了什么樣新的交易關(guān)系，除了股權(quán)投資間接關(guān)系之外，還有哪些新的業(yè)務(wù)交易關(guān)系。通過這種方式把整個生態(tài)所有的已經(jīng)存在的利益相關(guān)方和將要出現(xiàn)的新的利益相關(guān)方建立連接，從而分享新生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生的價值。

路徑設(shè)計路徑設(shè)計有兩個角度，一是我們要有最小生態(tài)系統(tǒng)的概念。你設(shè)計的平臺型生態(tài)系統(tǒng)，平臺型商業(yè)模式企業(yè)，應(yīng)該能夠在沒有其他外力支援的情況下，完成從價值創(chuàng)造到價值實現(xiàn)的完整循環(huán)。也就是說，這個模型是經(jīng)過實踐檢驗的，能夠跑起來的。

商業(yè)模式設(shè)計必須讓利益相關(guān)方能夠獲得足夠的盈利。這些盈利要能夠覆蓋掉你以及你的利益相關(guān)方進(jìn)行轉(zhuǎn)換角色的成本。

當(dāng)生態(tài)系統(tǒng)中需要的外部利益相關(guān)方的質(zhì)量與數(shù)量難以達(dá)到要求的時候，有時候企業(yè)就必須承擔(dān)起構(gòu)建整個生態(tài)系統(tǒng)的重任。比如特斯拉所在生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建，特斯拉自己的企業(yè)邊界是造車的，它的生態(tài)系統(tǒng)不全面，不論是利益相關(guān)方數(shù)量，還是利益相關(guān)方能力，都達(dá)不到生態(tài)系統(tǒng)健康成長的要求。所以特斯拉做了很多本來應(yīng)該由生態(tài)系統(tǒng)干的事。但我們要清楚，這是特殊階段，當(dāng)你的生態(tài)系統(tǒng)條件不具備的時候你才需要去承擔(dān)這個事，一旦具備之后就應(yīng)該想辦法趕緊撤出，趕緊讓利益相關(guān)方去做。我相信這也是未來三五年中國大量所謂構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)要面臨的轉(zhuǎn)型。特斯拉現(xiàn)在自己干，不管是自己建體驗店去賣車也好，還是去建充電樁網(wǎng)絡(luò)也好，這些都是因為它的生態(tài)系統(tǒng)目前利益相關(guān)方數(shù)量質(zhì)量不能滿足要求。當(dāng)滿足要求之后就應(yīng)該以協(xié)同的方式、合作的方式去做，而不應(yīng)該自己去做。

第二是要有路徑轉(zhuǎn)換的思想。當(dāng)一個新的生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生的時候，新的商業(yè)模式構(gòu)建的時候，相應(yīng)的新戰(zhàn)略在落地的時候，會發(fā)現(xiàn)你影響的不光是你自己，還會影響你的利益相關(guān)方，還會影響到利益相關(guān)方的利益相關(guān)方，甚至影響到競爭對手。

這個時候你的商業(yè)模式設(shè)計僅僅是能夠讓你的利益相關(guān)方盈利，這是不夠的，還必須讓利益相關(guān)方能夠獲得足夠的盈利。這些盈利要能夠覆蓋掉你以及你的利益相關(guān)方進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換的時候的成本，這個是非常重要的。我們有時候在跟利益相關(guān)方談的時候會說，“你跟我合作能賺錢”，但人家就不愿意跟你合作，因為他跟你合作的話，他以前投的生產(chǎn)線，他以前的員工培訓(xùn)，他以前的存量資源成本由誰來給他解決？這個問題如果不解決的話你的轉(zhuǎn)換也是實現(xiàn)不了的，也就是說沒有那么多積極的利益相關(guān)方愿意和你合作。所以轉(zhuǎn)換成本的評估，不光要評估企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)換，還要評估外部的轉(zhuǎn)換，因此還要有路徑設(shè)計的思想。

以某電動汽車企業(yè)為例（圖 4），目標(biāo)狀態(tài)，比如是最右方，我現(xiàn)在是在最左方，一個方面要通過商業(yè)模式的逐步變化來讓自己一步一步地往前走，另外一個方面，公司的戰(zhàn)略也是在這個過程當(dāng)中不斷地變化。當(dāng)你設(shè)計出了你的最終狀態(tài)，在右上角的時候，你怎么樣達(dá)到最終狀態(tài)，我們發(fā)現(xiàn)有一步到位式的，這是大家很熟悉的，在現(xiàn)在這種情況下，尤其你這個生態(tài)系統(tǒng)比較新的情況下，往往是做不到的，這個時候可能就存在所謂步步到位的辦法，我們叫同構(gòu)式步步到位，異構(gòu)式步步到位，也就是同商業(yè)模式的步步到位和異商業(yè)模式的步步到位，以及拼圖式的步步到位，通過這樣一種方式的路徑設(shè)計，才能讓你的理想狀態(tài)盡快實現(xiàn)，少走彎路。這是在設(shè)計商業(yè)模式路徑轉(zhuǎn)換時候需要注意的兩個問題：第一要有最小生態(tài)系統(tǒng)的概念；第二要有路徑設(shè)計的思路。

圖4 路徑設(shè)計：路徑轉(zhuǎn)換思想

確定行動的方向

我們確定行動方向的關(guān)注點是要有從整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)生命周期的角度出發(fā)的觀點，通過增減、組合、分拆、擴(kuò)大、縮小，通過替換、復(fù)制利益主體以及它們的角色的一些方法來探索新生態(tài)系統(tǒng)的價值來源到底是什么。

一種方法是增減，這個生態(tài)系統(tǒng)是不是可以通過增加一些有特殊資源能力的利益相關(guān)方來去獲取新的價值，還是去掉一些無效率的利益相關(guān)方來增加價值。組合是指，我能不能把原來生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中利益相關(guān)方的角色，它們從事的活動，重新組合一下，能不能去分解。因為大多數(shù)時候，利益相關(guān)方從事的角色都是復(fù)合型的角色，能不能分解，通過同類項合并，通過這種方法創(chuàng)造新的價值來源。

替換指替換掉，擴(kuò)縮指規(guī)模擴(kuò)大或縮小，通過這樣一些方式我們來為一個生態(tài)系統(tǒng)尋找到價值來源。最近有個詞很流行，叫去中間化。我一直反對這個觀點，在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)沒有去中間化。不管是京東還是阿里，它們都沒有去中間化。互聯(lián)網(wǎng)起到的作用是壓縮中間層，壓縮掉的都是同樣角色的中間層，同時新增一些專業(yè)化角色。渠道扁平了，同時產(chǎn)生很多新的中間環(huán)節(jié)，這個中間環(huán)節(jié)一般是專業(yè)化的。

舉一個例子，有人在做鋼鐵產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，他們發(fā)現(xiàn)環(huán)節(jié)很多，現(xiàn)實當(dāng)中有八九個環(huán)節(jié)，怎么樣創(chuàng)造價值，構(gòu)建新的生態(tài)系統(tǒng)？他們的思路就很符合我們剛才說的理念，一是把一些共同的角色拿出來，比如信息化、物流平臺、公共倉儲、金融等，拿出來之后壓縮中間層，同時改變這些中間貿(mào)易商的角色，讓它們的角色只專注于能否拿到訂單。這是一個具體做法，壓縮中間層。還有專業(yè)化角色，六七年前我們幫某家電企業(yè)設(shè)計模式，兩年在一二線城市開出三千多家社區(qū)店，兩年時間它們的出貨量就達(dá)到國美、蘇寧的出貨量，從而幫助它們在一二線城市開辟了第三條渠道。很重要的思路就是把公司從事的業(yè)務(wù)活動，把中間商的業(yè)務(wù)活動和零售終端業(yè)務(wù)活動進(jìn)行拆分。拆分之后，只讓終端從事很簡單的銷售活動，最終提高了效率。這個效率提高是非常驚人的，通過專業(yè)化角色的方式讓你的生態(tài)系統(tǒng)更有競爭力。

第四個關(guān)鍵行動方向我們有三條建議。一是賦能，幫助生態(tài)系統(tǒng)中的利益相關(guān)方壯大成長。二是重構(gòu)，重構(gòu)利益相關(guān)方交易結(jié)構(gòu)，讓你的生態(tài)系統(tǒng)能夠可持續(xù)。三是使能，你會發(fā)現(xiàn)每個企業(yè)都有一個以自己為中心的生態(tài)系統(tǒng)，同時你這個企業(yè)又是你的利益相關(guān)方的生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中的一員。所以使能講的是你要成為別人生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中的關(guān)鍵角色。

怎樣成為別人生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中的關(guān)鍵角色？賦能是幫助各方提升能力，比如伊利幫助它的經(jīng)銷商、幫助它的供應(yīng)商提升管理能力，加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督控制能力，提升研發(fā)能力。重構(gòu)，原來是產(chǎn)供銷一體化，現(xiàn)在專注在研發(fā)環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)與上下游合作伙伴甚至競爭對手合作，改造出了一個新的生態(tài)系統(tǒng)。

使能大多數(shù)時候是把金融、供應(yīng)鏈、IT、硬件、軟件、大數(shù)據(jù)等，作為別的生態(tài)系統(tǒng)的一個關(guān)鍵角色，這是非常重要的。不管是資金提供、風(fēng)險承擔(dān)、供應(yīng)鏈的支持，還是品牌的支持，通過這樣的方式焦點企業(yè)也能夠獲取很多很不一樣的價值。