翁鷺云

廈門路橋建設(shè)集團(tuán)有限公司（361000）

企業(yè)績(jī)效考核與績(jī)效激勵(lì)

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績(jī)效考核是當(dāng)前企業(yè)管理中的重要方式，科學(xué)的績(jī)效考核能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分配利益、促進(jìn)和激勵(lì)員工的成長(zhǎng)，而適當(dāng)?shù)募?lì)方法又對(duì)企業(yè)績(jī)效管理有效實(shí)施具有極大的促進(jìn)作用，因此，企業(yè)績(jī)效管理與績(jī)效激勵(lì)之間有著極其密切的關(guān)系。這里從績(jī)效考核與績(jī)效激勵(lì)的基本理論入手，探討了具有代表性的績(jī)效考核方法和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制原則，并以某國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核為例，說明績(jī)效考核與績(jī)效激勵(lì)共同作用的價(jià)值，以期與大家共同交流。

績(jī)效考核；績(jī)效激勵(lì)；方法

0 引言

新時(shí)期的企業(yè)管理，受高效率和人性化需求影響，加大了對(duì)績(jī)效考核管理的重視程度。從某種程度上來講，有效的績(jī)效管理能夠更好地加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理強(qiáng)制力和吸引力，激勵(lì)員工不斷提升自我，恪盡職守，為實(shí)現(xiàn)自我效益與企業(yè)效益的雙贏而不斷努力。因此，對(duì)于企業(yè)績(jī)效考核來說，適當(dāng)?shù)膽?yīng)用激勵(lì)機(jī)制和方法是必不可少的。如何更好地將企業(yè)績(jī)效考核與績(jī)效激勵(lì)制度的結(jié)合優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來，就成了當(dāng)前企業(yè)管理發(fā)展所需攻克的重要問題之一。

1 績(jī)效考核與績(jī)效激勵(lì)的基本理論

自20世紀(jì)70年代美國(guó)開始推行企業(yè)績(jī)效考核制度以來，績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)企業(yè)各項(xiàng)管理工作的作用逐漸被人們關(guān)注和認(rèn)可，直到今天，我國(guó)各企業(yè)內(nèi)部仍然在廣泛使用這一制度。所謂的績(jī)效考核，是指企業(yè)根據(jù)自身的既定戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用一定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的具體工作行為、表現(xiàn)以及取得的成績(jī)進(jìn)行系統(tǒng)記錄、跟蹤和評(píng)估，并利用評(píng)估所得結(jié)果正面對(duì)員工接下來的工作行為進(jìn)行引導(dǎo)的方法和過程。由于每個(gè)員工都是企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)下具體小目標(biāo)任務(wù)的執(zhí)行者，所以當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核不可避免地與招聘、培訓(xùn)、晉升、獎(jiǎng)懲及薪資待遇等聯(lián)系起來。因此，企業(yè)績(jī)效考核屬于周期性評(píng)估管理體系，能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的制定提供必要的依據(jù)，對(duì)于激勵(lì)員工的工作創(chuàng)造性、積極性以及推動(dòng)企業(yè)管理整體水平的提高，都有著不可替代的作用。

績(jī)效激勵(lì)就是根據(jù)績(jī)效考核評(píng)估結(jié)果，運(yùn)用一定的激勵(lì)手段，來激發(fā)員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和潛能，進(jìn)而使員工能夠更好地完成本職工作，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這種管理行為實(shí)施的目的具體包括：提高企業(yè)績(jī)效管理效果，激發(fā)員工工作潛能，促進(jìn)人力資源的整合以及企業(yè)市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

2 代表性的績(jī)效考核方法

2.1 目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法法是由美國(guó)一名叫做彼得·德魯克的管理學(xué)家提出來的，他認(rèn)為企業(yè)必須將目的和任務(wù)轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)，然后，各組織或單位基于整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到各部門和個(gè)體員工的工作任務(wù)中，并要求他們根據(jù)上級(jí)分配的任務(wù)目標(biāo)及保證措施,構(gòu)建目標(biāo)體系，最終以目標(biāo)的落實(shí)及完成情況作為對(duì)各部門或個(gè)人績(jī)效考核的重要依據(jù)[1]。這里需要注意的是，對(duì)于工作所需要完成的內(nèi)容、給定的時(shí)間期限以及考核標(biāo)準(zhǔn)，都需要被考核人與考核人達(dá)成一致才能真正有效。

2.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，往往要求依據(jù)企業(yè)制定的年度目標(biāo)以及對(duì)個(gè)體員工工作績(jī)效,來確定個(gè)體員工、部門和企業(yè)在一定期限內(nèi)所需要完成的綜合業(yè)績(jī)量化關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)而實(shí)施的績(jī)效考核。

2.3 強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法就是依據(jù)被考核人員的業(yè)績(jī)，將其按照特定的比例進(jìn)行最好、較好、中等、較差、最差等幾類劃分和考核的方法。依據(jù)正態(tài)分布的原理，優(yōu)秀者及不合格者員工數(shù)量比例大致相同，而多數(shù)員工屬于中間部分的表現(xiàn)。因此，在具體考評(píng)分布中，要對(duì)優(yōu)秀員工及不合格員工在人數(shù)方面進(jìn)行強(qiáng)制規(guī)定。例如，要求優(yōu)秀員工與不合格員工均占20%的比例，普通員工占60%。這種考核方式更適用于相同職務(wù)或崗位人員較多且規(guī)模相對(duì)較大的企業(yè)。

2.4 平衡記分卡

平衡記分卡主要從企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、財(cái)務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)要求，來分配具體的指標(biāo)權(quán)重，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)綜合測(cè)評(píng)和整體把控企業(yè)運(yùn)營(yíng)，最終使企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。這種考核方式能夠有效反映企業(yè)長(zhǎng)期和短期目標(biāo)的平衡、衡量財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方法的平衡、內(nèi)部與外部的平衡、過程與結(jié)果的平衡以及經(jīng)營(yíng)與管理的業(yè)績(jī)平衡等。所以，平衡記分卡能夠有效堵住當(dāng)前“執(zhí)行漏洞”問題、既定戰(zhàn)略與具體實(shí)施相脫節(jié)的問題，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和長(zhǎng)期發(fā)展的不斷平衡及完善。

2.5 360考評(píng)法

360考評(píng)法就是指通過上級(jí)、下屬、同事、顧客以及自己對(duì)被考核人進(jìn)行360°無死角的全面考核。這種從多維度進(jìn)行評(píng)價(jià)的形式，能夠綜合得出不同維度評(píng)價(jià)者的意見，進(jìn)而可以更加公正和全面地得出考核評(píng)價(jià)結(jié)果。

3 構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的原則

3.1 目標(biāo)結(jié)合

目標(biāo)結(jié)合就是要求將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，運(yùn)用適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制助推個(gè)人更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。同時(shí)，還要增強(qiáng)員工的歸屬感和企業(yè)凝聚力，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的高度相統(tǒng)一。

3.2 民主公正

研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前企業(yè)員工個(gè)體的工作積極性和責(zé)任態(tài)度，受所得報(bào)酬的相對(duì)值影響較大受所得報(bào)酬的絕對(duì)值影響較小。因此，在實(shí)際考核時(shí)，務(wù)必要本著民主公正的原則,真正做到獎(jiǎng)勤罰懶,多勞多得。

4 國(guó)有企業(yè)管理實(shí)踐

以某國(guó)有企業(yè)為例，該企業(yè)經(jīng)過多年的探索與規(guī)范管理，目前已經(jīng)構(gòu)建了一套相對(duì)完善的績(jī)效考核體系（如圖1所示），層層落實(shí)及目標(biāo)績(jī)效效果良好，值得推薦推廣。

圖1 績(jī)效考核體系

4.1 組織績(jī)效

該企業(yè)以自身戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，中長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展目標(biāo)為指引，逐漸形成了年度公司總績(jī)效目標(biāo)，并以此為依據(jù)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成了各部門及其所屬機(jī)構(gòu)的年度績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)績(jī)效考核情況來兌現(xiàn)，真正實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)與績(jī)效考核的有效掛鉤，體現(xiàn)出了績(jī)效考核的價(jià)值及意義。

4.2 員工個(gè)體績(jī)效

依據(jù)各部門績(jī)效落實(shí)的具體情況，建立相關(guān)部門各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及基層員工個(gè)體全方位覆蓋的全員績(jī)效考核體系，責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，進(jìn)而形成了人人考核，考核人人，人人為企業(yè)貢獻(xiàn)力量的積極工作氛圍。

經(jīng)過企業(yè)不斷探索調(diào)整，該企業(yè)的績(jī)效考核體系及對(duì)應(yīng)的績(jī)效文化已經(jīng)相對(duì)成型。這種管理理念已經(jīng)逐漸深入人心，伴隨著績(jī)效激勵(lì)機(jī)制的輔助實(shí)施，極大地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的穩(wěn)步上升。員工和管理者都切實(shí)感受到了自己和企業(yè)的成長(zhǎng)，真正實(shí)現(xiàn)了個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一,實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核的價(jià)值和作用。

5 結(jié)語

為保證企業(yè)管理和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)一步提升，必須對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核的主流方式和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行深度的探析,堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)、以人為本的理念，完善企業(yè)的績(jī)效考核制度，并運(yùn)用科學(xué)的激勵(lì)手段輔助企業(yè)績(jī)效考核落實(shí)，以最好的狀態(tài)面對(duì)和解決一切問題,進(jìn)而提升企業(yè)的員工凝聚力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)新一輪改革奠定基礎(chǔ)。

[1]黃爐香.國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問題及對(duì)策[J].企業(yè)改革與管理,2017(8)：83-93.