王曉宇

摘要：本文以上海藍海博龍酒店為例，分析了酒店一線員工“一崗多責(zé)”應(yīng)用的現(xiàn)狀，并找出目前酒店“一崗多責(zé)”應(yīng)用存在的問題，對存在的這些問題進行分析并提出應(yīng)對策略。旨在為提高餐飲行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量及管理水平，進而實現(xiàn)酒店效益和員工收入共同增長，促進餐飲行業(yè)的長效發(fā)展。

關(guān)鍵詞：餐飲；一線員工；一崗多責(zé)

由于餐飲行業(yè)具有客源不固定，客流量變化大的特點，當(dāng)客流量超出原接納程度或酒店臨時缺員時，“一崗多責(zé)”的應(yīng)用可以有效緩解這個問題，另外隨著餐飲專業(yè)競爭越來越大，人員的需求越來越多，人工成本也越來越高，如何降低人工成本成為餐飲行業(yè)一個重要的研究方向，一崗多責(zé)也成為降低人工成本的一個重要創(chuàng)新點。

一、酒店員工一崗多責(zé)概述

酒店員工一崗多責(zé)，顧名思義就是酒店員工雖然在某一個崗位進行工作，但其同時具有在其他崗位進行工作的能力和相應(yīng)的職責(zé)。這就要求每個崗位的員工都要熟悉所有崗位的工作，各崗位之間相互協(xié)調(diào)，在其他崗位有需求時，能夠換崗工作。例如酒店傳菜崗位的員工要求既可以進行傳菜也可以進行端鍋，也可以充當(dāng)服務(wù)員等工作，當(dāng)其他崗位不缺員時，其從事傳菜的本職工作，當(dāng)其他崗位缺員時如服務(wù)員他可以充當(dāng)服務(wù)員，做服務(wù)員的工作。

一崗多責(zé)的前提是一名員工具有承擔(dān)多個崗位的能力，其類型可以是某崗位的員工在其他崗位缺員時替崗進行工作，也可以是一個人承擔(dān)多個崗位工作或者一個崗位忙時從事本職工作，閑暇時間從事其他崗位工作。

一崗多責(zé)不僅能夠在某崗位人員缺員時應(yīng)急之用，也可以有效減少崗位用工，提高勞動生產(chǎn)率，但如果一崗多責(zé)應(yīng)用不好，就會引出一些問題的出現(xiàn)如員工的付出與收入不對等，從而導(dǎo)致員工積極性下降，從事的工作不能很好的完成。

二、上海藍海博龍酒店餐飲員工一崗多責(zé)現(xiàn)狀與存在的問題

為了解目前我國餐飲一線員工一崗多責(zé)現(xiàn)狀的現(xiàn)狀及存在的問題。本文以上海藍海博龍國際大酒店為例對酒店一線員工一缸多責(zé)的現(xiàn)狀及存在的問題進行了論述，主要內(nèi)容如下所示：

（一）餐飲一線員工“一崗多責(zé)”的現(xiàn)狀

上海藍海博龍酒店坐落于上海世博園主要功能區(qū)，毗鄰會展博覽中心，附近道路四通八達，加之推出了很多經(jīng)濟實惠的招牌菜，因而吸引很大一批客人或旅游團到此就餐。在這種情況下，酒店常常出現(xiàn)因客人或旅游團較多超出酒店接待能力的情況，這時酒店各崗位配備的一線員工數(shù)量就不能滿足正常的使用。另外當(dāng)酒店有相應(yīng)崗位的員工臨時休班時也會出現(xiàn)一線員工數(shù)量就不能滿足正常的使用的情況。酒店遇到這種情況就會通過“一崗多責(zé)”的方式讓某個崗位臨時不忙的員工到其他崗位幫忙或由人員充足的崗位員工替代缺員崗位員工工作。由于酒店的客源經(jīng)常受節(jié)假日或天氣等的影響，從而致使酒店“一崗多責(zé)”的應(yīng)用不是固定和長期的。上海藍海博龍酒店通過“一崗多責(zé)”的應(yīng)用一方面緩解了忙時或臨時缺員造成的人員使用緊張的狀況，此外也在一定程度上為酒店減少用工，降低人工成本提供了思路。對于員工來說，通過“一崗多責(zé)”的應(yīng)用讓一些員工得到了鍛煉的機會，報酬方面也有了一定程度的提高，但同時員工的壓力和勞動量也相應(yīng)增加。雖然“一崗多責(zé)”對酒店和員工都能帶來一些效益，但仍存在很多的問題，具體問題如下所述。

（二）餐飲一線崗位設(shè)置中存在的問題

1.酒店關(guān)于一崗多責(zé)的制度不健全，應(yīng)用深度不夠

上海藍海博龍酒店“一崗多責(zé)”的應(yīng)用大部分情況是在一些用工緊張的被動情況下進行的，如酒店客人較多超出酒店原有的接納能力或某些崗位員工休班忙不過來時，安排其他崗位員工進行頂替或一些崗位員工不忙時幫助其他崗位員工工作等方面，酒店還沒有主動進行“一崗多責(zé)”的應(yīng)用，也沒有形成關(guān)于一崗多責(zé)的相應(yīng)制度。目前酒店已經(jīng)在很多崗位如餐飲、前臺、后勤等各個崗位進行“一崗多責(zé)”的應(yīng)用，但是應(yīng)用程度不夠深入，雖然一定程度上解決了因客人較多或人員休班及其他事情造成人員缺員時人員不夠用的問題，但由于應(yīng)用較淺，尚未起到減員增效的效果。上海藍海博龍國際大酒店的一線員工中有2/3以上的員工已經(jīng)掌握2個崗位技能，但僅有少量人員掌握3個或3個以上崗位技能，酒店一崗多責(zé)應(yīng)用面較廣但是應(yīng)用不深入，全能型人才較少。

2.一崗多責(zé)在一線員工中的接受程度不高

一崗多責(zé)在餐飲員工中的接受程度直接關(guān)系到一崗多責(zé)制度在餐飲行業(yè)的實施，如果餐飲人員對一崗多責(zé)制度的接受程度低，心理上有所排斥，就會影響餐飲員工的工作效率，無法發(fā)揮一崗多責(zé)降低人員需求，應(yīng)急的需求。經(jīng)調(diào)查上海藍海博龍國際大酒店中一線員工大多數(shù)人員對一崗多責(zé)現(xiàn)狀持接受態(tài)度，但滿意度并不高。甚至有些員工因為一崗多責(zé)的應(yīng)用而離職，這個現(xiàn)狀的產(chǎn)生主要是因為一些崗位的員工對目前的待遇不滿意，崗位員工的工作量大了，但是待遇并沒得到改善，另外酒店缺乏相應(yīng)崗位學(xué)習(xí)的激勵措施及員工學(xué)習(xí)其他崗位時的培訓(xùn)，一些員工從事其他崗位時不熟練，做工作時沒有成就感。

3.員工收入和付出不匹配

在上海藍海博龍酒店中，當(dāng)?shù)凸べY崗位人員替代高工資崗位人員工作時，酒店對于工資的差額進行了補貼，這個措施得到很多員工的支持，因為低工資崗位的員工有機會從事高崗位的工作，并得到了相應(yīng)的工資補貼。但是某一線崗位當(dāng)有人臨時不在或缺員時，酒店其他人員雖然多付出了勞動，甚至部分低崗位工資員工從事高工資崗位的工作，企業(yè)在分發(fā)工資時只對低工資崗位人員替代高工資崗位人員工作時的情況進行了工資補貼，其他員工仍按當(dāng)天的實際工資進行分發(fā)并沒有相應(yīng)的補貼。這種情況下，部分從事自己崗位工作的人員由于缺員的發(fā)生，工作量加大但是沒有相應(yīng)補貼，從而致使員工對一崗多責(zé)滿意度不高。對此外當(dāng)員工閑暇時間從事其他崗位工作時，酒店仍以員工當(dāng)天實際工作進行分發(fā)，員工當(dāng)天利用閑暇時間做了更多的工作但是沒有得到相應(yīng)的回報。綜上所述，目前酒店一崗多責(zé)的使用過程中嚴重存在員工收入和付出不匹配的問題。

三、針對問題的優(yōu)化策略

（一）建立完善的一崗多責(zé)制度

建立完善的一崗多責(zé)制度不僅體現(xiàn)了酒店管理層對一崗多責(zé)的重視，也有利于酒店一崗多責(zé)的順利實施及實現(xiàn)減員增效的根本目標(biāo)。根據(jù)調(diào)查出現(xiàn)的相關(guān)問題筆者認為酒店需要完善的制度有：

1.建立完善的培訓(xùn)制度

酒店除了對每個一線員工本職工作進行培訓(xùn)外，還要對其他崗位的技能進行培訓(xùn)，并明確相應(yīng)的培訓(xùn)時間和培訓(xùn)內(nèi)容，讓員工具體了解其他崗位的理論知識及一些應(yīng)該注意的內(nèi)容，從而為員工進入其他崗位學(xué)習(xí)或工作提供幫助。

2.立完善的監(jiān)控制度

每一個新方案的實施都有存在一些不盡人意或出現(xiàn)一些想象不到的問題。這就需要管理層對一崗多責(zé)實施過程加強監(jiān)控。如管理層需要對員工的培訓(xùn)時間，換崗時的工作狀況，從事其他崗位時面臨的困難等進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行解決。

3.建立完善的考核和獎勵制度

一個方案想要達到最終的效果，必須經(jīng)過相應(yīng)的考核。因此為了快速實現(xiàn)一崗多責(zé)，就要求酒店管理層必須建立完善的考核制度，在經(jīng)過定期的培訓(xùn)和實踐后，對員工的實際技能進行考核，對于考核合格的實行一定的獎勵，對于考核不合格的進行相應(yīng)的再教育。從而盡快讓員工掌握各崗位技能，實現(xiàn)酒店的節(jié)員增效。

（二）實行組合工資和包干工資

為有效解決在調(diào)查過程中出現(xiàn)的員工付出和收入不對等的問題。筆者建議酒店實行組合工資和包干工資。所謂包干工資，舉例來說就是如酒店對于上菜員定崗為4人，每名上菜員的工資是2500元，上菜員的工資總額就是10000元，當(dāng)出現(xiàn)一名上菜員休班或從事其他崗位工作時，剩余三名上菜員完成今天全部工作，酒店在分發(fā)工資時總額不變，而這一天的總工資分配給剩余三人。所謂組合工資，舉例來說就是如一名上菜員一天當(dāng)中有4個小時是在上菜，其他4個不忙的時間2個小時幫助清潔員打掃衛(wèi)生，2個小時作為幫廚，在計算工資時該名上菜員的工資為上菜4個小時的工資加上2個小時清潔員工資，加上2個小時幫廚的工資，在此基礎(chǔ)上再乘以相應(yīng)的績效系數(shù)（因為員工利用閑暇時間做了更多的工作，必須進行相應(yīng)的績效）。通過包干工資和組合工資能夠有效增加了員工的實際工資，基本上做到了按勞分配，還提高了員工的工作熱情和酒店整體的工作效率。

（三）建立相應(yīng)的激勵機制促進崗位間的相互交流

相關(guān)管理和工資制度的建立，雖然能有效解決存在的付出和收入不對等的問題，提高了員工學(xué)習(xí)的積極性。但員工真正掌握其他崗位的知識還必須依靠崗位工作的實踐。因此筆者建議酒店制定相應(yīng)的激勵機制以激勵崗位間的相互交流，筆者認為可以實施的激勵機制有：

1.為鼓勵本崗位有經(jīng)驗的師傅將經(jīng)驗教授給其他崗位的員工，酒店可以對帶出徒弟的師傅給與一定的獎勵。

2.每個員工每學(xué)會一個崗位給與一定的經(jīng)濟獎勵。

3.將晉升機制與員工會的崗位數(shù)量掛鉤，如只有掌握5個崗位的員工才能參與領(lǐng)班的競選。

4.設(shè)立相應(yīng)的崗位競賽，提高員工學(xué)習(xí)的效率。

5.在酒店不忙的時候，由基層領(lǐng)導(dǎo)安排相應(yīng)換崗不換酬的學(xué)習(xí)。