張得鑫

比別人差一點

“承認自己笨是很重要的事情?！泵看窝葜v或接受采訪，杜紀川總會首先強調(diào)自己并非“超人”，“我的意思是，我并不認為自己比別人厲害很多。”

在精英主義大行其道的上一代美國商界，這簡直就是自降身價，是沒有領(lǐng)導力的表現(xiàn)。但在杜紀川看來，如果不是創(chuàng)業(yè)搭檔孫大衛(wèi)比自己“厲害”，根本就沒有今天的金士頓。

杜紀川在德國學理工出身，到美國后，他選擇“從容易的事情做起”，做了很長時間的房地產(chǎn)銷售；而孫大衛(wèi)是硬件工程師，在一家科技公司任職。兩人都是華裔，相識于籃球場，隨后成了親密的朋友。

兩人先有過一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，創(chuàng)辦了一家專做服務(wù)器內(nèi)存的公司。由于趕上了美國計算機產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黃金時期，公司發(fā)展頗為順利，最后以300多萬美元的價格被一家計算機公司收購了。

杜孫兩人也都沒有什么宏圖大志，分了錢就決定買股票投資，安享生活。誰知遇上了1987年美國股市崩盤，瞬間兩人變得一貧如洗。

當時杜已經(jīng)46歲，妻子才生了第一個孩子。兩人都不敢告訴家人，只得假裝每天出門上班，在咖啡館互相安慰，商量怎么辦。最后，需要養(yǎng)家糊口的兩人選擇從零開始重新創(chuàng)業(yè)，在杜紀川的車庫里找到的2 000美元成為了金士頓的啟動資金，他們選擇了自己熟悉的內(nèi)存行業(yè)。

當時孫大衛(wèi)注意到個人電腦在美國的迅速發(fā)展，電腦廠商和用戶都需要不斷地提升內(nèi)存以升級系統(tǒng)。他想了一個辦法：購入大量內(nèi)存芯片，為不同的電腦生產(chǎn)商組裝其所需要的內(nèi)存模塊，研發(fā)出了具有開創(chuàng)性的全新單列直插式內(nèi)存模組（SIMM）。

而杜紀川負責銷售。那時金士頓只是個小公司，生產(chǎn)和辦公都在車庫里，大的電腦廠商根本不屑與他們合作。杜一次十個地賣，賺的錢拿回來供應生產(chǎn)，再賣。

半年下來，杜紀川失去了信心，想關(guān)閉金士頓，但不善言辭的孫大衛(wèi)卻讓他再堅持一下。

雖然當時杜紀川是公司一把手，但他始終秉承“比別人差一點”的哲學——換句話說，其實是更愿意接納專業(yè)人士的意見。兩個人甚至樂觀對公司未來打起了賭，“還好我輸了?！倍偶o川說，為此后來他送了一臺捷豹給孫大衛(wèi)。

——電腦廠商們很快發(fā)現(xiàn)了金士頓直插式內(nèi)存模塊的便利之處，連IBM等主流廠商都開始使金士頓的產(chǎn)品。金士頓不但邁過了起步這道坎，甚至還催生了新的行業(yè)標準。

“其實成功是有捷徑的。”杜紀川說，“就是懂得發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求，懂得利用市場上已有的東西加上自己的東西去滿足需求。這就是我們給金士頓找到的成功捷徑?！?/p>

多年來，金士頓雖然也不斷開拓新的存儲領(lǐng)域，發(fā)展出近2 000種用于各種場景的存儲設(shè)備和器材，但卻因為大多是跟隨市場，而一直被業(yè)界視為“保守、不激進”。外界認為金士頓不思進取，但其實這正是杜紀川為金士頓發(fā)展設(shè)置的路徑——他們不愿用巨大的投入成為引領(lǐng)者一步登天，而是用細水長流的方式完善豐富生產(chǎn)鏈，再用優(yōu)秀的服務(wù)爭取客戶。

“金士頓不是一個很好的研發(fā)型公司，而是一個很好的服務(wù)公司。”杜紀川認為，技術(shù)很少會有獨霸，總有新的技術(shù)超越以前的舊技術(shù)。比別人差一點這種發(fā)展方式，實際上走得更長久。至今，金士頓已經(jīng)連續(xù)十幾年被美國IHS評為全球最大的第三方內(nèi)存市場內(nèi)存模組制造商，并以超過60%的市場占有率，穩(wěn)居全球內(nèi)存模組第一品牌。

只算自己的賬

作為一家世界500強公司的老板，杜紀川做生意的方式，讓任何合作商都驚訝于他的隨意——杜以不簽合同談生意而聞名。雙方握一握手，就算是達成了合約。

“信任很重要?！倍偶o川說，做生意應該說話算話，不要總?cè)ビ嬎銓Ψ劫嵙四愣嗌馘X，只需要計算自己賺了多少錢，“當你開始算計別人的錢包，你就變得貪婪了。”在杜紀川看來，以逐利為目標對于生意毫無益處。

金士頓對合作商的忠誠讓一些同行覺得不可思議：金士頓發(fā)展的高峰期，原本的供應商三星電子不能提供足夠的內(nèi)存芯片，杜紀川居然主動詢問三星并獲得同意之后，才開始向其他廠商購買芯片。杜紀川解釋說，因為在金士頓最困難時，是三星和自己并肩作戰(zhàn)，如今環(huán)境變好，自然要以合作伙伴的感受為重。

還有一位泰國的客戶，因為亞洲金融風暴破產(chǎn)，無力支付貨款。杜紀川想到自己當年破產(chǎn)時的情境，立即決定繼續(xù)供貨?！拔覀冎霸谒抢镆呀?jīng)賺到2 000萬美元，這次即使在他那里虧損200萬美元，我還是賺了。”

只算自己的賬，讓金士頓收獲了許多十幾年的老客戶。像三星電子，總會不論行情優(yōu)先給金士頓供貨；而那位泰國客戶撐過低潮后，很快把貨款全部還清，與金士頓合作至今。

這種一起經(jīng)歷風浪的合作，會比一紙合約更缺乏保障嗎？答案顯然是否定的。這也是金士頓哪怕在2008年全球金融海嘯期間也能逆勢成長的重要原因。當年，金士頓年銷售額高達40億美元，創(chuàng)下歷史新高，也開始成為全球內(nèi)存產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊。

“杜和孫都很樂于助人，幫忙的時候從不想回報?！币晃缓献魃陶f，“但不知怎么的，結(jié)果都很好?！币苍S是天助善意，杜紀川送得越多，獲得也越多。

20年前，孫正義看中了快速成長的金士頓，日本軟件銀行報出14.5億美元的天價收購意愿，孫正義還親自赴美商談。杜紀川感動于對方的誠意，和孫大衛(wèi)商量后，認為也許軟銀可以帶領(lǐng)金士頓走得更遠，而“胸無大志”的兩人又可以退居二線安享生活了。

但交易后的3年，軟銀現(xiàn)金流短缺，仍有3.3億美元沒有付給杜紀川和孫大衛(wèi)。孫大衛(wèi)飛到日本，聽說了軟銀的情況后，竟直接表示：3.3億美元我們不要了。

“當時孫大衛(wèi)打電話過來說，我希望你覺得還好，我剛剛花了3.3億美元?！倍偶o川回憶當時的情境說，他很支持老搭檔的決定，因為軟銀付了的十多億美元“已經(jīng)夠了，不需要再為3.3億美元受苦”。

連孫正義也為這兩人的豪氣驚嘆。而在后來軟銀決定放棄硬件領(lǐng)域的時候，孫正義指定把金士頓以4.5億美元的成本價賣回給杜和孫——這一來一回，杜孫兩人凈賺6億多美元。而在軟銀帶領(lǐng)期間，金士頓在海外的拓展也沒落下。兩人可謂又得錢又得勢。

“保持簡單的想法，最高度的彈性，比起汲汲營營計算蠅頭小利，收獲要更多?！?/p>

老員工法則

30年時間，美國科技界經(jīng)歷了從個人PC、智能手機到云計算的市場躍遷，也走過了從工業(yè)化層級管理到開放式扁平管理的公司管理路徑，但杜紀川和他的金士頓，幾乎沒有改變過——對于金士頓來說，最重要的還是人。

到金士頓的辦公室參觀一下，可以發(fā)現(xiàn)其與傳統(tǒng)老派的企業(yè)巨頭很不一樣，反而很像如今興起的那些年輕創(chuàng)業(yè)公司：杜紀川和孫大衛(wèi)都沒有專屬的辦公室，他們和所有的員工一起坐在開放的辦公區(qū)。杜紀川的桌子上，還放著一個員工送給他的鬼怪吞吃老鼠的玩具。

有趣的是，隔著一條走廊，就可以看出兩位創(chuàng)始人完全不同的風格。杜紀川這一邊布置得像在過節(jié)，氣氛輕松，員工們也很活躍；而孫大衛(wèi)那一邊，就是標準的工程師辦公室，整潔嚴肅，一絲不苛。

杜紀川是個熱情開朗，又喜歡冒險的人。他喜歡音樂，就和員工組織樂隊，到處進行公益演出；而有一年他給自己的生日禮物，竟然是把自己綁在飛機上翱翔天空。

相比之下，孫大衛(wèi)就顯得沉穩(wěn)而又寡言，聚會時也總是躲在角落。即使性格南轅北轍，但就像風格兩極卻和諧共處的辦公室一樣，杜孫兩人彼此尊重對方的性格和專業(yè)。“創(chuàng)業(yè)伙伴的關(guān)系就像夫妻，兩人之間不能過于計較，這樣合作才能長久。”

在公司管理上，崇尚精英主義的企業(yè)家最喜歡宣揚的，就是“最頂級的四分之一表現(xiàn)”和“同行基準”這類所謂的成功標準，“激勵”員工拼命地向“上”走。但杜紀川仍然強調(diào)“我不比別人厲害多少”，尊重員工的專業(yè)智慧和付出。

除了工廠生產(chǎn)線和財務(wù)規(guī)劃這兩個必要的流程領(lǐng)域外，金士頓奉行的是不管理法則：只按職位分薪酬高低，除此之外沒人有任何特權(quán)；公司不打卡、無KPI考核，員工出差時讓他們順道度個假，一人工作全家醫(yī)保……他們更不喜歡MBA和現(xiàn)代主流的那一套人事管理、績效考核的企業(yè)管理辦法。

“員工每天在辦公室一坐就是八九個小時，他們應該有休息的權(quán)利?！倍偶o川說，公司還規(guī)劃了喝咖啡、打臺球、看電影等休閑區(qū)——這與以員工福利著稱的谷歌相差無幾。

而且，金士頓極少開除員工，追責員工的唯一準則是態(tài)度：如果項目失敗給公司造成損失，只需看其有沒有盡心。如果并非態(tài)度散漫導致，不會追究任何責任。

在金士頓辦公室，每位員工的工桌旁都有一個牌子，寫著“我在X年X月X日加入金士頓這個大家庭”。為了這個大家庭，金士頓堅持不上市、不融資、不貸款，因為他們認為上市便要以利益為重，違反了公司的文化。

把員工當家人，杜孫兩人都不是放在口號上。當年軟銀收購金士頓時，杜孫兩人拿出1億美元與公司員工分享，人均分到200多萬美元，震驚了美國業(yè)界。

——在與員工相處，杜紀川仍然是算自己的賬，有錢便分享。結(jié)果是，員工人均創(chuàng)造收入高達100萬美元。并且，金士頓員工離職率極低，最初的三位雇員都還在公司任職。杜紀川認為，員工是公司最重要的財富，而老員工更是提升公司效率的核心，“人力穩(wěn)定，才有效率”。

曾有一位《洛杉磯時報》的記者預測：“金士頓這樣管理，等做到2億美元就不行了。”等金士頓發(fā)展到2億美元規(guī)模，這位記者堅持：“做到10億美元就肯定不行了！”但近幾年，金士頓已經(jīng)做到了最高65億美元的年營收，堪稱世界500強中最強悍的私企。同時，金士頓連續(xù)5年被美國財富雜志評為“美國最適宜工作的公司”，沒有過一次勞動爭議。

以人為本的文化浸潤了整個公司，使公司的產(chǎn)品和品牌也時刻流露著濃濃的人情味。金士頓大中國區(qū)總經(jīng)理王瓊表示：“無論科技如何發(fā)展，科技產(chǎn)品都必須以人為本?！睆?013年開始，金士頓陸續(xù)推出充滿人文情懷的“記憶三部曲”大獲好評，尤其是2015年推出的《記憶的紅氣球》，于2016年在大中華區(qū)艾菲獎和中國內(nèi)容營銷金瞳獎上，斬獲了數(shù)十個大獎。

杜紀川用金士頓的實踐告訴商業(yè)世界，除了精英主義、逐利為本之外，企業(yè)還有另外的、更人性化的生長方式。