螞蟻與大象

在構(gòu)建互聯(lián)互通的全球商業(yè)版圖上，各個經(jīng)濟(jì)體正在通過修建基礎(chǔ)設(shè)施、打造供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)資源、生產(chǎn)、服務(wù)、消費(fèi)的連接。毫無疑問，在未來相當(dāng)長的時期內(nèi)，全球貿(mào)易將繼續(xù)強(qiáng)勁且穩(wěn)定地增長，特別是對于一些新興市場來說，全球化是一個持續(xù)的增長動力。

但對于置身其中的企業(yè)來說，更容易融入全球經(jīng)濟(jì)的也許并不是“大象”，而是“螞蟻”。

第一，全球化的競爭主要體現(xiàn)在出口上，在這當(dāng)中，中小企業(yè)發(fā)揮了更為重要的作用。

比如，中國出口總量的60%以上都來自那些只有不到2 000名員工的中小企業(yè)。而在德國，中小企業(yè)貢獻(xiàn)了60%到70%的出口量。

德國管理學(xué)思想家赫爾曼·西蒙經(jīng)過多年的研究，反復(fù)證明了一個事實(shí)—德國出口的引擎并不是西門子或者戴姆勒·奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經(jīng)傳，卻在某一個細(xì)分行業(yè)里面做到極致的中小企業(yè)，它們中的很大一部分都在各自領(lǐng)域里占據(jù)了歐洲或世界市場的領(lǐng)先地位。

類似的情況在中國也同樣明顯，目前中國有超過200項產(chǎn)品的產(chǎn)量和銷量居于世界第一，它們很多來自于一批“小而專”的企業(yè)。這些中小企業(yè)憑借對市場敏銳的洞察力以及快速反應(yīng)能力，成為了細(xì)分市場名副其實(shí)的“小巨人”。

第二，相比大型企業(yè)，擁有單品競爭優(yōu)勢的小巨人企業(yè)身段相對靈活，面對的市場標(biāo)準(zhǔn)相對統(tǒng)一，因此也更容易打穿區(qū)域市場的邊界，獲得全球化競爭的參與權(quán)。

比如，在大眾消費(fèi)市場里，大型企業(yè)擁有更強(qiáng)的實(shí)力和話語權(quán)，但在細(xì)分專業(yè)市場和創(chuàng)新市場領(lǐng)域，具備創(chuàng)新能力的中小企業(yè)顯然更有優(yōu)勢。

世界將會繼續(xù)發(fā)生快速而巨大的改變，在這列高速行駛的列車上，對置身其中的經(jīng)濟(jì)體和企業(yè)而言，都會被賦予許多意想不到的機(jī)會。

一方面，越來越多的國家和新興市場意識到，不能只依靠大企業(yè)，還要大力發(fā)展中小企業(yè)，因為螞蟻雄兵所迸發(fā)出的巨大能量，將在很大程度上改變?nèi)蚪?jīng)濟(jì)競爭格局。另一方面，中小企業(yè)將迎來更多的發(fā)展機(jī)遇，以及更為廣闊的想象空間。

變小而巨大

如何定義那些螞蟻雄兵般的小巨人企業(yè)，他們有著怎樣的標(biāo)準(zhǔn)和特征？

—在某個狹窄的細(xì)分市場中占有著很高的市場份額，甚至是絕對領(lǐng)先者；多半生產(chǎn)的是一些“看不見的”產(chǎn)品，有著頑強(qiáng)的生存能力和企業(yè)壽命；有著簡單的組織結(jié)構(gòu)、獨(dú)特的競爭策略和高度的創(chuàng)新精神；常年專心致志耕耘于某一個細(xì)分品類，有豐厚的利潤回報，但公眾知名度相對較低。

事實(shí)上，小巨人企業(yè)的產(chǎn)品范圍涵蓋了整個工業(yè)產(chǎn)品、消費(fèi)產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)等各個領(lǐng)域，他們大量存在于許多并不起眼的細(xì)分行業(yè)。這些領(lǐng)域有的起點(diǎn)低、沒有太高的門檻限制，但如果能做精做細(xì)也有不可撼動的市場地位。比如早年活躍于中國批發(fā)市場的“撲克大王”“蠟燭大王”“紐扣大王”等，他們的產(chǎn)品基本屬于工業(yè)初級制造品，雖然單個商品的利潤非常低，但卻有巨大的剛性需求，一旦建立行業(yè)領(lǐng)先地位，很容易取得規(guī)模效益。

時代在變，市場在變，消費(fèi)者也在變。中小企業(yè)的活力在于他們沒有大企業(yè)那種“大象不能跳舞”的尷尬，而是靈活求變，努力在其價值鏈上的各個環(huán)節(jié)深度發(fā)展。具體而言，要想成為小巨人，中小企業(yè)必須在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和管理過程中，通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新或模式創(chuàng)新取得核心競爭力，提供更具價值的產(chǎn)品或服務(wù)。

把小巨人企業(yè)放在更為廣闊的成長維度來看，中短期要建立起核心技術(shù)，長期要通過設(shè)定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)桿來實(shí)現(xiàn)對客戶、競爭對手以及市場確實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。顯然，這是一個艱難但美好的過程。

早在三十年前，赫爾曼·西蒙就提出了“隱形冠軍”這一概念，在中國，它更多是一些不被關(guān)注的細(xì)分行業(yè)老大。時至今天，很多小巨人企業(yè)身上依然有著隱形冠軍的色彩，只不過他們的外延更為寬泛，甚至主動選擇“隱身”。

隱身是一種商業(yè)模式

小巨人通常都是聚光燈之外的“寂寞高手”。

相比巨頭大鱷和那些長期“霸占”主流資訊的明星公司，小巨人企業(yè)長期游離于公眾視線之外。為什么這些在行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域甚至全球市場擁有支配地位的企業(yè)如此神秘？

一個重要的原因是，它們當(dāng)中的很多企業(yè)是B2B的，為機(jī)器、部件、軟件進(jìn)行配套生產(chǎn)和服務(wù)，其產(chǎn)品服務(wù)并不為C端消費(fèi)者所見。比如，沒有人會在購買紅牛時關(guān)心其在中國市場的易拉罐供應(yīng)商是誰，因此也很少有人知道奧瑞金公司，每天能生產(chǎn)1 500萬個紅牛易拉罐；沒有人會在意身上衣褲的拉鏈?zhǔn)钦l制造的，因此自然會忽視全球最大的拉鏈制造公司YKK，年產(chǎn)拉鏈84億條，能繞地球47圈。

小巨人鮮為人知的另一個原因在于自身的沉默。在他們看來，缺乏知名度是一件好事，因為這樣就沒人會注意他們實(shí)際的市場份額和市場地位。歐洲最大的合同制藥生產(chǎn)商之一Aenova公司甚至認(rèn)為，“有意減小知名度屬于一種商業(yè)模式”，因此在其生產(chǎn)的藥片和膠囊包裝上只出現(xiàn)訂單客戶的名稱，而把自己公司的名字隱藏起來。許多企業(yè)嚴(yán)格奉行這項“商業(yè)模式”，很少與媒體、學(xué)者、研究機(jī)構(gòu)來往，始終保持不為人知。

看上去，這些企業(yè)的隱蔽程度與其在各自市場里所處的領(lǐng)先位置完全相矛盾，但恰恰是因為自身對待成功的謹(jǐn)慎策略才使企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。

這樣的策略并非沒有道理。美國著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司老板越少在外面拋頭露面，越不知名，公司的成功就會越長遠(yuǎn)?？铝炙箤⑦@樣的老板或職業(yè)經(jīng)理人比喻為“犁馬”—只關(guān)注自己企業(yè)的生意，像拉犁的馬一樣賣力地完成任務(wù)。相反，那些熱衷于參加各種活動的老板被稱為“秀馬”。顯然，很多小巨人企業(yè)的老板都屬于“犁馬”。

隱蔽與低調(diào)并不意味著他們不被直接客戶所熟知和信任。對于自己的直接客戶，這個市場領(lǐng)導(dǎo)者絕不會“隱身”，相反，他們都在各自的市場里擁有強(qiáng)大的品牌、較高的知名度和良好的聲譽(yù)。