成功的公司多少都有點(diǎn)像。

比如領(lǐng)導(dǎo)者的性格。我們?cè)谌A為任正非、魏橋張士平、海爾張瑞敏等企業(yè)家身上，都看到了強(qiáng)勢(shì)。比如都具備高效的執(zhí)行力。執(zhí)行力背后，是這些企業(yè)間相似的向心力與凝聚力。

這種像，甚至還表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，員工與員工之間、員工與老板之間，擁有相似的氣質(zhì)。

我們管這種現(xiàn)象，叫同頻。

采訪三只松鼠時(shí)，章燎原曾說(shuō)，從任何一個(gè)橫切面上看，三只松鼠都沒(méi)有特別之處，做得好是因?yàn)楣旧舷履繕?biāo)一致，減少了內(nèi)耗。這同樣是一種同頻。

所以熱愛(ài)深度思考的老板，往往能聚集一批思辨愛(ài)好者；秉承“讓天下沒(méi)有難做的生意”的馬云，吸引了陸兆禧、曾鳴等愿意“讓天下沒(méi)有難做的生意”的合伙人。

同頻才能共振，進(jìn)而形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；只有同頻，才能目標(biāo)一致、節(jié)奏相同，迸發(fā)出1+1>2的力場(chǎng)，共同抵抗同頻力場(chǎng)外的各種引力牽扯。

尋找和保持與員工同頻共振，幾乎是所有企業(yè)的核心硬戰(zhàn)。

同頻的人從何而來(lái)？曾經(jīng)我們采訪的一位老板深有感觸。他曾耗費(fèi)大量精力與財(cái)力，招來(lái)十幾位來(lái)自500強(qiáng)企業(yè)高管，對(duì)企業(yè)大刀闊斧地改革。但事后卻發(fā)現(xiàn)，這些牛人的意識(shí)與戰(zhàn)略五花八門，很難在決策層形成統(tǒng)一的意見(jiàn)，導(dǎo)致改革不了了之。并且這些牛人自視甚高，天生傲骨，很難對(duì)他人的意見(jiàn)從善如流。

所謂源頭管理，想讓員工同頻，不等于硬給出一個(gè)榜樣，嘗試去給他們“塑骨”。而是應(yīng)該制定嚴(yán)格的人才遴選模型，在企業(yè)文化、個(gè)人品位，甚至欲望與理想等方面，為他們畫(huà)像，尋找價(jià)值觀趨同的志同道合者，將非同頻者篩出企業(yè)系統(tǒng)。

比如，這位老板曾說(shuō)：“如果今天開(kāi)會(huì)決定今年要開(kāi)一千家店，那之后就不允許討論開(kāi)一千家店靠不靠譜，只允許討論有哪些好的方案去完成這個(gè)目標(biāo)?！蹦敲矗捅仨殞ふ业侥切┠芨粯?，具有狼性，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理和過(guò)程管理的合作者。

所以，在總結(jié)企業(yè)文化、商業(yè)模式、管理制度的同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者不妨抬頭看一看，那些坐在你身邊的人，處事是否還有你的影子。

毋庸置疑，同頻是為了共振，但共振的頻率與強(qiáng)度各有不同。但凡如任正非、張士平者，他們能夠同頻者眾，不僅靠的是尋找，而是因?yàn)樽陨淼膹?qiáng)大，足以成為一個(gè)企業(yè)，甚至一個(gè)行業(yè)的力場(chǎng)中心，吸引臨頻或者逆頻的人主動(dòng)調(diào)頻，進(jìn)而形成了更強(qiáng)大、節(jié)奏更快的共振力場(chǎng)。

并非每個(gè)企業(yè)家都能成為力場(chǎng)的中心，但每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該嘗試同頻共振這樣的運(yùn)行模式，甚至將其作為企業(yè)戰(zhàn)略一部分，讓企業(yè)與時(shí)代并行。

更高維度的同頻共振是怎樣的呢？

當(dāng)年，蘋果公司用iPhone重新定義了智能手機(jī)，進(jìn)而制定了標(biāo)準(zhǔn)，形成了在制造與消費(fèi)端的強(qiáng)大力場(chǎng)。眾多公司，在設(shè)備制造、軟件算法等方面力圖同頻跟進(jìn)。在激烈競(jìng)爭(zhēng)中，也成就了更多優(yōu)秀的智能手機(jī)品牌。

智能手機(jī)的普及發(fā)展，帶動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)容生產(chǎn)、硬件生態(tài)鏈、物聯(lián)網(wǎng)等各個(gè)領(lǐng)域，不斷涌現(xiàn)新的商業(yè)模式，最后引導(dǎo)了行業(yè)與時(shí)代的同頻。