□ 李默

創(chuàng)新不要低估思維的力量

□ 李默

或許少數(shù)天資獨(dú)特的人能發(fā)揮創(chuàng)造性思維打破常規(guī)。但是，大部分人還是需要加強(qiáng)對(duì)創(chuàng)新意識(shí)的關(guān)注來挖掘創(chuàng)意

某些創(chuàng)新會(huì)提出大膽的解決方案，例如治療癌癥和飛往火星。但大多數(shù)創(chuàng)新是幅度比較小的變化，卻能廣泛影響世界各地的個(gè)人和組織。這其中也包括產(chǎn)品創(chuàng)新，比如新的小工具、藥物和應(yīng)用程序；還包括流程創(chuàng)新，比如改變戰(zhàn)略規(guī)劃的方式，掌握人員溝通管理的新方法，挖掘創(chuàng)意和解決方案營(yíng)銷的新方式。

一個(gè)群體的多樣性越高，就越有能力搶在團(tuán)隊(duì)外部的人之前發(fā)現(xiàn)問題，并提供創(chuàng)新的解決方案。而這種創(chuàng)新需要企業(yè)文化的支撐。在西班牙，當(dāng)?shù)乜蛻魧?duì)宜家傳統(tǒng)的中性色調(diào)和飲食空間緊湊的典型設(shè)計(jì)不感興趣，所以宜家利用了多元化的團(tuán)隊(duì)來幫助調(diào)整店面陳列和家具產(chǎn)品，以吸引當(dāng)?shù)乜蛻?。寶潔公司一直被視為是多樣性做得最好?0家企業(yè)之一，并被公認(rèn)為擁有家用產(chǎn)品高度創(chuàng)新的管道。寶潔的全球化企業(yè)合作的創(chuàng)新方式與該公司能源源不斷地推出新產(chǎn)品有著直接關(guān)系。

承認(rèn)思維的力量

人在任何情況或事件中的體驗(yàn)在很大程度上取決于他選擇關(guān)注或忽略的東西。這是關(guān)注的力量。你關(guān)注什么、不關(guān)注什么，會(huì)在很大程度上塑造你的生活。對(duì)組織來說也同理。組織的創(chuàng)新力度取決于他們花了多少力氣去有意識(shí)地思考創(chuàng)新問題。

不管是公司還是大學(xué)，各自的行為和工作重點(diǎn)決定了其工作內(nèi)容和運(yùn)作的方式。個(gè)人和組織的特點(diǎn)就是由我們關(guān)注的各種事情綜合形成的。問題在于，吸引我們注意力的刺激點(diǎn)、項(xiàng)目和工作重點(diǎn)無窮無盡，該如何決定將注意力投向哪里？針對(duì)多樣化的用戶開發(fā)新的創(chuàng)意、產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上已經(jīng)成為了我們思考過程中的慣例？遇到問題時(shí)，我們默認(rèn)的選擇是放棄，還是堅(jiān)持下去，直至找到創(chuàng)造性的解決方案？

當(dāng)大眾汽車要求其首席營(yíng)銷官盧卡·德梅奧，讓其將零散的營(yíng)銷單位整合成創(chuàng)新發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)，德梅奧將創(chuàng)新視為大眾的工程師主導(dǎo)的神圣領(lǐng)域。但德梅奧也認(rèn)為，營(yíng)銷人員對(duì)創(chuàng)新的重視不亞于工程師，只不過營(yíng)銷人員尚未習(xí)慣這種思維方式而已。在他們心目中，工程師和研發(fā)人員才是真正的創(chuàng)新者。

德梅奧通過不懈地努力，讓大眾營(yíng)銷人員明白，如果營(yíng)銷人員不能成為創(chuàng)新過程中的關(guān)鍵角色，大眾永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)——在10年內(nèi)成為頭號(hào)汽車制造商。他讓營(yíng)銷人員相信，大眾的營(yíng)銷方式所需的創(chuàng)新一點(diǎn)也不比汽車的工程設(shè)計(jì)少。

隨著時(shí)間的推移，大眾營(yíng)銷人員開始迫使公司其他各部門接受創(chuàng)新的思維和工作方式?！八{(lán)·創(chuàng)未來”就是這樣一個(gè)項(xiàng)目，這是全公司在環(huán)境可持續(xù)性方面的宣言。很快，該公司在40個(gè)國(guó)家和地區(qū)的員工都展開了各自的“藍(lán)·創(chuàng)未來”項(xiàng)目。德梅奧知道，他作為首席營(yíng)銷官發(fā)揮的作用可不僅僅是主持廣告營(yíng)銷活動(dòng)和品牌建設(shè)的會(huì)議。他需要讓公司里的所有人都關(guān)注創(chuàng)新，最終形成對(duì)大眾營(yíng)銷活動(dòng)的支持。

不要低估了思維的力量。只要讓團(tuán)隊(duì)能夠思考創(chuàng)新事宜，就是朝企業(yè)文化支撐的創(chuàng)新推動(dòng)的第一步。

盧卡·德梅奧，1967年生人，是大眾意大利的業(yè)務(wù)主管，自2012年起擔(dān)任AUDI AG銷售和營(yíng)銷管理委員會(huì)成員

將創(chuàng)新注入潛意識(shí)

公司長(zhǎng)期以來一直通過操縱客戶潛意識(shí)的方式來發(fā)揮關(guān)注的力量。這種操縱是通過特定的刺激讓我們產(chǎn)生某種感覺并因而采取行動(dòng)。

去一趟超市你就能明白了。在世界各地的許多超市，你看到的第一件事情就是“剛剪下”的花卉，讓你從進(jìn)入商店的那一刻就有新鮮的感覺，哪怕此時(shí)正值隆冬。接下來，你看到的是五顏六色的水果和蔬菜，其中許多都經(jīng)過精挑細(xì)選，引誘你掏錢買下。例如都樂食品公司就給雜貨店提供了一個(gè)香蕉指南，說明了香蕉的銷售潛力隨著顏色發(fā)生的變化。亮黃色的香蕉不太可能比深黃色的香蕉賣得好，因?yàn)橄M(fèi)者認(rèn)為后者更成熟、更新鮮。

我們都對(duì)某些文化形成了隱含的假設(shè)。而那些偏好深刻地影響著我們開展創(chuàng)新的方式。是人都有偏見，而我們需要偏見才能生存。這是我們的大腦提醒我們注意危險(xiǎn)的方式。但要不要根據(jù)偏見采取行動(dòng)那就是另一回事了。

無論是招聘、營(yíng)銷或戰(zhàn)略規(guī)劃，如果置之不顧，潛意識(shí)的偏見會(huì)妨礙你在21世紀(jì)進(jìn)行高效的領(lǐng)導(dǎo)。因此，公司、政府和高等院校投資數(shù)百萬美元幫助其成員了解自身對(duì)某些群體產(chǎn)生的潛在偏好。在2013年，谷歌有近三分之一的員工參加了潛意識(shí)偏見的相關(guān)培訓(xùn)。陶氏化學(xué)、普華永道和諾華也將這種培訓(xùn)當(dāng)作最重要的途徑之一，培養(yǎng)其日益多樣化的員工隊(duì)伍；政府和軍隊(duì)也已經(jīng)順應(yīng)了這種潮流。了解自己的獨(dú)特文化，并且意識(shí)到自己可能對(duì)他人抱有怎樣的潛在偏見，正是借助多元化同事和客戶提高效率的第一步。

加大創(chuàng)新的關(guān)注力

你的頭腦是你最強(qiáng)大的創(chuàng)新資產(chǎn)?；〞r(shí)間思考創(chuàng)新將有助于取得創(chuàng)造性的突破。雖說我們和我們所屬的企業(yè)很容易分心，但下面這些做法可以幫我們始終將注意力集中到創(chuàng)新上。

要想將注意力引導(dǎo)到企業(yè)文化支撐的創(chuàng)新上，首先要從領(lǐng)導(dǎo)者入手。有些公司真的委派專人擔(dān)任首席創(chuàng)新官，但這么做是否有必要或有幫助就見仁見智了。谷歌高管埃里克·施密特和喬納森·羅森伯格曾經(jīng)寫過：“首席創(chuàng)新官這個(gè)職位是注定要失敗的，因?yàn)樗肋h(yuǎn)不會(huì)有足夠的力量來提供最初的推動(dòng)力……應(yīng)該由CEO擔(dān)任首席創(chuàng)新官?！?/p>

將企業(yè)文化支撐的創(chuàng)新融入潛意識(shí)。組織中的成員有多大的積極性共享關(guān)于創(chuàng)新的愿景，切實(shí)以未來為目標(biāo)？他們是否也認(rèn)為創(chuàng)新只不過是別人提供的好創(chuàng)意？組織在多大程度上有意識(shí)地將多樣性與創(chuàng)新聯(lián)系到一起，為后者提供新創(chuàng)意？

靛藍(lán)航空公司是印度一家私營(yíng)航空公司，成立于2006年，主要運(yùn)營(yíng)國(guó)內(nèi)定期航班。圖為公司CEO阿迪亞·戈什

IndiGo（靛藍(lán)）是一家增長(zhǎng)勢(shì)頭迅猛的印度航空公司，其CEO阿迪亞·戈什負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)該組織創(chuàng)建創(chuàng)新的文化，讓各級(jí)員工不怕犯錯(cuò)誤，敢于打破常規(guī)進(jìn)行思考。讓企業(yè)文化支撐創(chuàng)新的最重要的做法，就是讓領(lǐng)導(dǎo)者接觸到各種各樣的觀點(diǎn)，利用這種多樣化的視角帶動(dòng)自身的創(chuàng)新。

組織需要將創(chuàng)新融入每個(gè)人的角色，融入產(chǎn)品開發(fā)和部署的所有系統(tǒng)和流程；需要調(diào)動(dòng)圖片、標(biāo)志、市政廳會(huì)議甚至?xí)嫦?，讓大家關(guān)注未來的客戶。五年后，消費(fèi)者的多樣化需求會(huì)發(fā)展到什么樣的程度？過去在多樣化的用戶身上都有過什么樣的大膽的嘗試（和失敗）？如何總結(jié)這些嘗試，從而對(duì)未來有所借鑒？有關(guān)這些問題的探討將有助于組織和個(gè)人直接關(guān)注企業(yè)文化支撐的創(chuàng)新。

察覺盲點(diǎn)。加深對(duì)自己的潛意識(shí)的了解，以便有效利用注意力。如果還沒有接觸過與潛意識(shí)偏見相關(guān)的開創(chuàng)性的工作，不妨從那一點(diǎn)開始著手。想一想你覺得哪個(gè)人群最難以信任。對(duì)其缺乏信任是否源自某個(gè)根深蒂固的偏見？這種偏見又會(huì)怎樣阻礙你在創(chuàng)新方面的突破？別太快給出回答。

訓(xùn)練自己（和其他人）轉(zhuǎn)換思維方式。大腦是一個(gè)神奇的器官，我們可以通過變更工作路線或例行工作安排，有意識(shí)地訓(xùn)練大腦思考創(chuàng)新。培養(yǎng)有意識(shí)創(chuàng)新的最佳途徑之一就是打亂自己的生活習(xí)慣，一天至少一次。要定期強(qiáng)迫自己跳出例行運(yùn)作。改變?nèi)粘０才?。用不一樣的方式開車上下班。在不同的空間工作。開會(huì)也不要總用同一種方式或在同一個(gè)地方。要求團(tuán)隊(duì)成員放下他們常用的工作模式，另辟蹊徑。當(dāng)您的團(tuán)隊(duì)成員想出了一個(gè)解決方案，問問對(duì)方這是否是最好的選擇，是否還應(yīng)該探討一些別的選擇。

當(dāng)心你的直覺。作為一種決策機(jī)制，直覺的可靠性也可以高得驚人。我們的潛意識(shí)是隨著時(shí)間的推移逐漸形成的。當(dāng)評(píng)估熟悉的情況時(shí)，直覺往往比長(zhǎng)時(shí)間權(quán)衡利弊更能取得好的結(jié)果。但是，當(dāng)文化的環(huán)境變化時(shí)，僅憑直覺容易犯下大錯(cuò)，并往往因此錯(cuò)過創(chuàng)新機(jī)會(huì)。征詢他人的意見，暫時(shí)拋開你的直覺。質(zhì)疑你的假設(shè)，并主動(dòng)尋求其他的解決方案。

創(chuàng)新是人為培養(yǎng)還是自然形成的？或許少數(shù)天資獨(dú)特的人能發(fā)揮創(chuàng)造性思維打破常規(guī)。但是，大部分人還是需要加強(qiáng)對(duì)創(chuàng)新意識(shí)的關(guān)注來挖掘創(chuàng)意。如果你是組織或團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種文化,不要只做非此即彼的選擇題，而是不斷探尋第三種解決方案。發(fā)揮大腦的能力，以新的眼光看事物，因此發(fā)現(xiàn)的創(chuàng)意會(huì)多得令你驚訝。而這一切只需多花時(shí)間有意識(shí)地尋找替代的解決方案就行。

□ 責(zé)任編輯 樊正威