浙江華為通信技術有限公司（華為全球培訓中心） 王曉波

微行動學習在領導力發(fā)展項目中的實踐應用

PRACTICE OF MICRO ACTION LEARNING IN LEADERSHIP DEVEL OPMENT TRAINING PROGRAM

浙江華為通信技術有限公司（華為全球培訓中心） 王曉波

后金融危機時代，商界與組織發(fā)展環(huán)境復雜多變、撲朔迷離，傳統(tǒng)以資本與產(chǎn)品為核心的競爭模式逐漸呈現(xiàn)出難以為繼的態(tài)勢，企業(yè)間的競爭日益聚焦于人力資本的價值增值，這對于組織人才發(fā)展工作而言既是機遇也是挑戰(zhàn)。企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略的變化需要人才戰(zhàn)略提供堅實的支撐，以取得或維持其在市場中的競爭優(yōu)勢。在組織人才競爭日趨激烈的當下，領導力發(fā)展項目成為推動組織人才升級與戰(zhàn)略儲備的新動力、新路徑。據(jù)《2015年中國領導力發(fā)展項目調研報告》顯示，人力資源管理者在領導力發(fā)展項目的實施過程中普遍會面臨的挑戰(zhàn)是領導力項目的開發(fā)設計與業(yè)務需求匹配度較差，一線主管或經(jīng)理層級主要運用企業(yè)內部的本土設計，而隨著職級的提升，利用外部資源進行本土設計的方式越發(fā)普遍，故而容易出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。鑒于此，如何讓領導力發(fā)展項目切實提升各類管理者解決問題的能力，使其成為助推組織目標達成與戰(zhàn)略實現(xiàn)的一劑良方是擺在培訓管理者面前的難題。

領導力發(fā)展項目的設計關鍵在于痛點的挖掘，找準需求點，精準施策。以往在領導力發(fā)展項目的設計與實施過程中，大多數(shù)企業(yè)是以“五力模型”為基礎，設計個性化的課程模塊，從而全面提升管理者的領導能力與決策水平。但傳統(tǒng)的領導力發(fā)展項目已不能完全適應VUCA時代的人才培養(yǎng)需求，導致投入產(chǎn)出失衡，甚至淪為組織培訓的“雞肋”。2016年，浙江農(nóng)信學院在總結過去領導力發(fā)展項目經(jīng)驗的基礎上，依據(jù)“短、平、快”的設計理念，創(chuàng)新引入微行動學習教學技術，以幫助各級管理者快速掌握解決實際工作問題的工具與方法，在全系統(tǒng)內掀起了一輪微行動學習的浪潮，取得了較好的反響。

一、行動學習的前世今生

行動學習作為一門獨立的科學產(chǎn)生于20世紀80年代，而其實踐卻可以追溯至上世紀20年代，由此可見，行動學習的理論研究明顯滯后于實踐發(fā)展。“行動學習之父”——英國學者雷金納斯·瑞文斯（ReginaldRevans）在1971年首次用“L=P+Q”的方程式系統(tǒng)闡述了行動學習這一重要概念，即要找一個處理困難和挑戰(zhàn)的實務方法，為日后學術界的研究奠定理論基礎。行動學習的產(chǎn)生與發(fā)展根植于瑞文斯教授提出的“人類行為一般理論”，即行動學習的效能發(fā)揮是基于三個相互作用的α、β、γ系統(tǒng)，α系統(tǒng)是指需要解決的組織問題的來源，包括外部環(huán)境、可用的內部資源和管理價值觀體系；β系統(tǒng)描述組織問題如何通過計劃、行動、反思和學習這個循環(huán)來得以解決，包括調查、試驗、行動、審核與整合；γ系統(tǒng)則關注個人在α、β系統(tǒng)交互過程中所產(chǎn)生的個人學習，包括自我反省、對自我與他人的認知等。由此看來，行動學習就是一個解決復雜難題的過程——用提問來推進，不急于得到解決方案，通過進行深思熟慮的嘗試和審慎地規(guī)避風險來學習，對于破解當前組織中廣泛存在的復雜的、不確定的、邊界模糊的劣構性問題具有重要的指導意義（圖1）。

行動學習的忠實推廣者與實踐家邁克爾·馬奎特博士在繼承瑞文斯教授理論精髓的基礎上提出了行動學習“六要素論”（問題、小組、質疑、行動、學習、教練）。他認為行動學習的組織實施必須圍繞六大核心要素，堅持六項原則：（1）出現(xiàn)一個問題或挑戰(zhàn)；（2）一個多樣的行動學習集；（3）強調質疑與反思的過程；（4）有權利采取行動；（5）個人、團隊和組織層面的學習承諾；（6）有一個能促進小組學習和提高技術的行動學習指導者。

圖1 行動學習對解決劣構性問題的指導意義

行動學習理論的豐富與發(fā)展深化了組織層面的實踐。行動學習作為組織解決重要、復雜問題的工具，在世界范圍內積累了廣泛的優(yōu)秀實踐。通用電氣的“群策群力”計劃不僅再造了克勞頓維爾學院，更是韋爾奇用以再造GE的利器；中糧集團的“團隊學習”通過激發(fā)團隊成員的智慧，轉變心智模式來達成共識，從而提升團隊能力，實現(xiàn)團隊融合，塑造團隊文化，推動組織轉型發(fā)展；華為的“讓聽得見炮聲的人決策”實際上也是行動學習在企業(yè)實踐中的生動寫照。如此等等，不一而足。

圖2 傳統(tǒng)培訓邏輯

雖然行動學習的發(fā)展歷經(jīng)近百年，然而學術界卻未曾形成統(tǒng)一的定義，筆者綜合體驗式學習流派、行為科學流派的觀點，將行動學習定義為：個體、團隊、組織利用集體智慧解決實際存在的問題并實現(xiàn)學習與發(fā)展的過程和方法。

縱觀行動學習在國內外的實踐與發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)其與我國古代“知行合一”的思想理念是不謀而合的。明朝思想家王陽明指出：人不僅要認識（“知”），尤其應當實踐（“行”），只有把“知”和“行”統(tǒng)一起來，才能稱得上“善”。內化于心，外化于行，學用結合，知行合一，這也是中國古代哲學中關于認識論與實踐論的核心命題。

二、領導力開發(fā)的痛點

培訓是為解決痛點而存在的，這是組織培訓工作的使命。在商業(yè)環(huán)境瞬息萬變的今天，知識的更新迭代速度已超乎人們的想象，90后、00后員工群體的成長對新時期管理者的領導能力提出了更高的要求，這也給傳統(tǒng)培訓管理工作帶來了巨大的壓力與挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)培訓遵循的邏輯是通過組織培訓增加概念化知識的輸入，從而提升個人的認知水平、改變個人的行為態(tài)度，以個人的改變帶動群體行為態(tài)度的改變，并在此基礎上提升組織解決問題的能力，最終幫助組織改善績效水平、達成戰(zhàn)略目標（圖2）。

美國學者西蒙（Simon）將組織中存在的問題劃分為兩類：良構性問題與劣構性問題。良構性問題一般只有一個滿意的解決方案；而劣構性問題則往往會有多種解決方案，其特征在于對問題缺乏明確的界定，問題的構成存在不可知的部分以及難以確定解決問題的方法和步驟，需要通過嘗試不同的解決方案去尋找最佳的解決辦法。顯然，VUCA時代的組織將面臨更多的劣構性問題，因此傳統(tǒng)培訓的邏輯在領導力開發(fā)項目中的邊際效益正在遞減，適用度呈現(xiàn)下降趨勢，由于整個價值鏈傳輸環(huán)節(jié)過多，能量損耗也隨之加大，導致最終的結果是項目既昂貴又無效，這便是當前領導力發(fā)展項目最大的痛點。近年來，許多企業(yè)也逐漸將案例教學、翻轉課堂、行動學習等新技術引入領導力開發(fā)項目，這對于提升管理者的宏觀視野與戰(zhàn)略分析能力具有重要意義，但對于管理者解決微觀問題的效果卻并不理想。在組織培訓管理實踐中，諸多培訓管理者認為領導力發(fā)展項目應該聚焦于戰(zhàn)略層面，從而忽視了對戰(zhàn)術層面的培養(yǎng)與開發(fā)，這在一定程度上影響了領導力發(fā)展項目的信度與效度。因此，如何開發(fā)聚焦于戰(zhàn)術的有效的領導力發(fā)展工具成為組織快速獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。

三、微行動學習的設計與實踐

相比較于行動學習，微行動學習汲取了行動學習法的理論精髓，通過簡化流程設計，縮短價值傳導鏈，聚焦于管理戰(zhàn)術層面，直擊組織存在的重要而緊迫的劣構性問題，是一種快捷的結構化研討工具?；蛘哒f，微行動學習就是一個在“簡單、實用、有效”原則下開發(fā)設計的幫助管理者快速解決工作難題的方法，甚至可以成為一種高效的會議工具。簡單是指微行動學習流程清晰明了，不存在操作上的技術瓶頸；實用是指微行動學習在工作中的任何場合均可應用；有效是指微行動學習在解決問題層面具有方法論的指導意義，內容效度較高。

圖3 微行動學習六步法（六脈神劍）

圖3 微行動學習六步法（六脈神劍）

微行動學習的設計主要包括6個首尾相連的環(huán)節(jié)（簡稱“六脈神劍”），即澄清發(fā)言、黃金沉默、獨立空間、集體研討、城鎮(zhèn)會議、新聞發(fā)布（圖3），且每個環(huán)節(jié)均有嚴格的時間限定與操作說明。微行動學習與行動學習相同，需要組建ActionLearningTeam，但對小組人數(shù)不做嚴格限制，若想取得較好的研討效果，小組成員應保持在2～5人，Team Leader通常由催化師或問題所有人擔任。

（一）澄清發(fā)言

澄清發(fā)言環(huán)節(jié)是微行動學習的初始階段，由Team Leader說明研討規(guī)則與時間安排，并陳述小組所要解決的問題，澄清問題產(chǎn)生的背景與原因，闡釋解決問題的目的與價值。在該環(huán)節(jié)還需要安排一名記錄員與計時員，分別對微行動學習的成果進行記錄與計時，以提高研討的效率。澄清發(fā)言的關鍵在于研討問題的質量，微行動學習問題的選擇應該堅持“小而美”的原則，即問題來源于工作實際，切入點要小，避免問題過于宏觀、寬泛而導致研討無效，無法真正解決工作中存在的重要而緊迫的問題。澄清發(fā)言的時間一般不超過5分鐘。

（二）黃金沉默

思想與智慧的貢獻來源于獨立思考的過程，在澄清問題背景后需預留5分鐘自我腦力激蕩的時間。與此同時，黃金沉默環(huán)節(jié)需規(guī)定每位成員所要提供的對策或建議的數(shù)量（一般不少于5條），此階段不允許小組成員間相互討論，從而營造安靜的思考環(huán)境。每位觀點提供者將規(guī)定數(shù)量的觀點或建議按照“一對一”的原則記錄在事先發(fā)放的便利貼上，即一張便利貼只記錄一個觀點或建議。

（三）獨立空間

以往在組織管理研討的過程中，培訓管理者經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)容易存在“一言堂”或“大嗓門”的現(xiàn)象，從而導致無法有效引導與匯聚集體的智慧，會議民主成了束之高閣的擺設。在微行動學習的獨立空間環(huán)節(jié)，每位小組成員必須進行發(fā)言陳述，陳述內容為黃金沉默階段的智慧成果。在分享對策或建議的過程中采用輪流發(fā)言的機制，且每位成員1次只講1個觀點，且不重復別人的觀點，若沒有意見可越過，直至窮盡所有人的對策和意見，由記錄員記錄所有發(fā)言或將便利貼按類別歸納整理后直接粘貼在匯思板上。此階段有一個重要的研討規(guī)則，即在屬于每位成員的獨立空間里不允許其他任何成員發(fā)表評論意見，不允許對他人的觀點進行質疑、批判，但若對陳述人的觀點理解有困難可邀請其做簡單澄清。該機制將充分保障每位成員的公平發(fā)言機會，有效避免出現(xiàn)“一言堂”或“大嗓門”的現(xiàn)象。獨立空間的總體時間應控制在15分鐘以內。

（四）集體研討

在集體研討環(huán)節(jié)，由TeamLeader組織小組成員對獨立空間產(chǎn)生的所有觀點進行充分討論，在集體研討的過程中可以隨時澄清并補充新的問題，如果突然出現(xiàn)了新的觀點，由記錄員負責隨時加入?yún)R思板。所有觀點討論并梳理完后，需要進行觀點的整合及刪除。此環(huán)節(jié)的頭腦風暴是其最大的特征，在持續(xù)的觀點碰撞中群策群力、集思廣益，激發(fā)與創(chuàng)造新的觀點。激發(fā)新觀點的方法主要有三種：一是疊羅漢——不同觀點相互疊加產(chǎn)生新觀點；二是移花接木——不同觀點取優(yōu)整合產(chǎn)生新觀點；三是架橋法——相反觀點之間整合產(chǎn)生新觀點。在集體研討的過程中，TeamLeader需要隨時觀察組內成員的討論情況，對于發(fā)言較少的成員應及時使用“點名棒”邀請其加入話題，從而確保研討的質量。集體研討階段的時間可視討論情況而定，但一般不超過20分鐘。

圖4 收益實施難度矩陣

（五）城鎮(zhèn)會議

傳統(tǒng)的城鎮(zhèn)會議目的是實現(xiàn)項目信息的共享，并將每個項目產(chǎn)生的改善建議、行動計劃、資源調配交給決策者、執(zhí)行者和關聯(lián)部門負責人，并要求決策者在現(xiàn)場做出決定。而在微行動學習的城鎮(zhèn)會議中則對相關規(guī)則進行了簡化與改版，該環(huán)節(jié)的城鎮(zhèn)會議是在集體研討階段的基礎上，將針對問題的對策或建議整理形成方案在組內進行匯報與質疑，并利用決策工具——收益實施難度矩陣（圖4）進行決策，選出認可度最高的觀點或方案，最終形成城鎮(zhèn)會議決議。城鎮(zhèn)會議的實施有助于進一步統(tǒng)一組內成員對于問題解決方案的共識，也有利于提升下一步采取具體行動計劃時的執(zhí)行力。城鎮(zhèn)會議的時間應控制在10分鐘以內。

（六）新聞發(fā)布

新聞發(fā)布是一個較為特殊的環(huán)節(jié)，因為它只存在于現(xiàn)場教學過程中，在管理者解決問題的實踐中這一環(huán)節(jié)可忽略。在現(xiàn)場教學中采用新聞發(fā)布的形式主要是為了幫助學員進一步鞏固微行動學習的流程、步驟與操作要領，同時在各小組間形成一種PK機制，提升學習的效果。新聞發(fā)布階段的主要內容包括：回顧研討過程、重申問題的決策結果、爭取必要的資源支持、思考解決重要問題的措施與行動計劃。

微行動學習是浙江農(nóng)信學院在創(chuàng)新教學技術方面的新探索、新嘗試，已將其廣泛引入中層干部領導力發(fā)展項目，為破解領導力開發(fā)難題謀求了一條新路徑。從近一年的實施效果來分析，培訓的滿意度顯著提升，培訓的績效產(chǎn)出明顯改善，培訓的整體格局得以優(yōu)化，培訓的品牌效益逐漸形成。（作者原為浙江省農(nóng)村信用社聯(lián)合社培訓經(jīng)理）