王鑫

【摘要】加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管控，關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)資金安全與效益提升。對于當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金管控難度大、風(fēng)險大、效率低的問題，企業(yè)集團(tuán)如何根據(jù)自身實(shí)際，通過精簡管理程序、完善內(nèi)部控制、創(chuàng)新管理模式推動集團(tuán)資金管控的規(guī)范化建設(shè)，進(jìn)而提升資金管控的效率，對于集團(tuán)企業(yè)來說既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)資金管控 規(guī)范化 效率

隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)化已然成為我國市場經(jīng)濟(jì)的重要形式，也為企業(yè)發(fā)展帶來了新的契機(jī)，但是隨之而來的是龐大的資金管理問題。對于集團(tuán)資金管控，不同的管理策略可能給企業(yè)集團(tuán)帶來不同的優(yōu)勢與不足，保守型的資金管理策略更能夠保證資金安全但是卻也可能讓企業(yè)集團(tuán)措施發(fā)展的好時機(jī)，激進(jìn)型的資金管理策略則更有利于激活集團(tuán)資金使用但也可能給企業(yè)帶來資金流失的風(fēng)險。那么企業(yè)集團(tuán)的資金管控該何去何從？這是文章重點(diǎn)探討的議題。

一、當(dāng)前集團(tuán)資金管控存在的問題

（一）層級過多的資金管理鏈條導(dǎo)致管控難度大

企業(yè)集團(tuán)資金管理中不可避免的會碰到管控力度與管理效率相沖突的問題，也就是如何兼顧全方位的資金管控與相對較高的管理效率。一方面，企業(yè)集團(tuán)化在帶來規(guī)模效應(yīng)的同時也給集團(tuán)資金管理帶來了新的挑戰(zhàn)，規(guī)模大、層級多給集團(tuán)的資金管理帶來更多的系統(tǒng)性、突發(fā)性風(fēng)險，這就要求企業(yè)集團(tuán)對資金管理要加大力度，確保集團(tuán)資金管控到位。另外一方面，因?yàn)橘Y金管理鏈條過長，又容易給企業(yè)集團(tuán)帶來資金管理失控、損失的風(fēng)險，也會導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金管理效率低下的問題。特別是對于資金密集型的企業(yè)來說，為了確保資金安全必然會增加相應(yīng)的管理流程，但是冗雜的資金管理程序勢必影響資金使用的效率。

（二）不夠完善的內(nèi)部控制建設(shè)導(dǎo)致管控風(fēng)險大

對于企業(yè)集團(tuán)龐大的資金管理體系，離不開一個完善的內(nèi)部控制管理體系，這也是企業(yè)集團(tuán)資金管理規(guī)范化的重要保證和重要體現(xiàn)，然而當(dāng)前的企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部控制建設(shè)上并不完善，這也為企業(yè)集團(tuán)的資金管控帶來潛在風(fēng)險。一是對企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制管理沒有引起足夠的重視，沒有建立起完善的企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制配套制度，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金管理缺少相應(yīng)的制度依據(jù)。二是企業(yè)內(nèi)部控制措施缺位，導(dǎo)致內(nèi)部控制執(zhí)行不到位，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制管理人才缺失、責(zé)任機(jī)制不全導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)際操作中難以執(zhí)行。三是企業(yè)集團(tuán)缺少有效溝通與監(jiān)督，內(nèi)部控制有效性無法保證，信息與溝通機(jī)制的缺少就會導(dǎo)致信息不全、溝通不暢，內(nèi)部監(jiān)督的缺少就不能及時處理企業(yè)發(fā)展的問題以及內(nèi)部控制執(zhí)行的不足之處。

（三）相對滯后的資金管理模式導(dǎo)致管控效率低

面對企業(yè)集團(tuán)資金管理難題，當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在實(shí)踐的過程中逐漸形成自身的資金管理模式，但是卻也逐漸曝露出企業(yè)集團(tuán)資金管理模式具有一定的滯后性，這種滯后性主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是選擇的資金管理模式相對比較落后，在資金管理模式的選擇上，部分企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)對資金的絕對把控，采取傳統(tǒng)的“統(tǒng)收統(tǒng)支模式”，雖然這樣能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行全面的管控，確保資金安全，但是對于很多企業(yè)集團(tuán)并不合適。二是不能夠在企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同的營運(yùn)環(huán)境下及時調(diào)整資金管理模式，一旦采取不合適的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，給企業(yè)集團(tuán)帶來的不是資金使用效率的提升反而可能變成企業(yè)集團(tuán)的另外一種負(fù)擔(dān)。

二、加強(qiáng)集團(tuán)資金管控的措施和建議

（一）精簡管理程序，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)對資金管控力度

盡管企業(yè)集團(tuán)管理層級較多，但是龐大的資金如果能夠集約管理、高效分配、優(yōu)化配置，那么就能夠既強(qiáng)化資金管控又提高效率。針對企業(yè)集團(tuán)管理鏈條長、多部門業(yè)務(wù)交叉的特點(diǎn)，為保障整個企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控，不能夠?yàn)榱斯芸囟鲆曅?，也不能為了效率而罔顧風(fēng)險，關(guān)鍵在于確保資金安全的基礎(chǔ)上，精簡企業(yè)集團(tuán)資金管理程序，引入高質(zhì)、高效的財(cái)務(wù)管理模式。比如財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式就是很好的一個工具，它是基于企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和流程，構(gòu)建一個企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施，能夠全面梳理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化流程，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、審批、執(zhí)行、報(bào)銷、分析等，不僅減少了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的系統(tǒng)性風(fēng)險，同時在總公司和子公司執(zhí)行相同的財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)了跨部門、跨公司、跨區(qū)域財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總與分析，提高了資金管理的效率。

（二）完善內(nèi)控建設(shè)，推動企業(yè)集團(tuán)資金管控規(guī)范化

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)，是推動集團(tuán)資金管控規(guī)范化的重要保障。一是要建立并推進(jìn)制度執(zhí)行，確保企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度落地實(shí)施，包括制度的學(xué)習(xí)、使用、內(nèi)化，樹立正確的內(nèi)控觀和風(fēng)險觀。二是要健全企業(yè)控制措施，促進(jìn)內(nèi)部控制作用發(fā)揮，企業(yè)內(nèi)部控制要充分發(fā)揮作用，要減少企業(yè)因內(nèi)部管理而衍生出相應(yīng)的風(fēng)險，就要遵循“制衡性”原則，采取有效的企業(yè)控制措施，讓企業(yè)內(nèi)部控制制度能夠真正落到實(shí)處、發(fā)揮作用。三是加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督與外部審計(jì)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，企業(yè)集團(tuán)自身要根據(jù)各個部門、各種業(yè)務(wù)按照一定的程序做好內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督，提高單位的財(cái)務(wù)管理自律性，另外還要積極引入第三方外部審計(jì)，做好外部的財(cái)務(wù)監(jiān)督，并及時公開公示財(cái)務(wù)管理狀況。

（三）創(chuàng)新管理模式，提高企業(yè)集團(tuán)資金管理的效率

對于當(dāng)前多樣化的資金管理模式，企業(yè)集團(tuán)要立足企業(yè)實(shí)際情況、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在企業(yè)所處的不同經(jīng)營環(huán)境下、在企業(yè)發(fā)展的不同階段選擇適宜的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式。首先，要做好企業(yè)集團(tuán)資金的預(yù)算管理，除了考慮企業(yè)集團(tuán)不同分子公司、不同業(yè)務(wù)部門需求，關(guān)鍵是要有對企業(yè)資金管理本身的計(jì)劃，建立好的、有效的資金管理計(jì)劃。二是要創(chuàng)新資金管理模式，各種資金管理模式有利有弊，企業(yè)集團(tuán)在選擇的過程中不能簡單的照抄照搬，針對企業(yè)集團(tuán)不同性質(zhì)的資金在管理方式上也要進(jìn)行分層集中管理，提高企業(yè)集團(tuán)資金管理的效率。三是要因應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需要推進(jìn)資金管理模式的穩(wěn)健改革過渡，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化了、企業(yè)集團(tuán)所處階段不同了，就要做好企業(yè)集團(tuán)資金管理模式調(diào)整的準(zhǔn)備，通過提前準(zhǔn)備、有效銜接讓資金管理模式成功過渡。

三、結(jié)語

針對企業(yè)集團(tuán)的資金管控，確保資金安全是重要前提，只有集團(tuán)資金管理是相對安全的，才能保障企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展，所以不能夠不顧風(fēng)險盲目管控；提高使用效率是重要目標(biāo)，之所以要探索集團(tuán)資金管理模式，就是為了在確保資金安全的基礎(chǔ)上有計(jì)劃、有策略地提高資金使用效率，為企業(yè)集團(tuán)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。

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