文/本刊記者 黃柳

成長力標桿
——熬出來的偉大

文/本刊記者 黃柳

“成長力”表現(xiàn)為內(nèi)外互動、質(zhì)量提升，經(jīng)歷五年改革試點摸索和大幅擴面后，提檔升級的變速之期，看縣市級醫(yī)院的成長力如何煉成！

4年，收入從1.6億元增長至4.3億元，這家醫(yī)院經(jīng)歷了什么？在“績效改革是縣級醫(yī)院留人的最好辦法，沒有之一”，院長為何發(fā)出如此感慨？在“不圖所有，但求所在”的政府創(chuàng)新醫(yī)療衛(wèi)生發(fā)展的理念下，醫(yī)院又如何創(chuàng)新籌資模式？

由《中國醫(yī)院院長》雜志社主辦的第五屆中國縣市醫(yī)院論壇“尖峰對話：成長力標桿——熬出來的偉大”尖峰論壇上，“星耀中華-最具成長力中國縣市醫(yī)院”評選的“管理之星”“改革之星”與“創(chuàng)新之星”獲獎醫(yī)院代表與專家匯聚一堂，圍繞管理、改革與創(chuàng)新三大關(guān)鍵詞展開了深入切題的討論與分享。

對話一：管理是科學，也是藝術(shù)。

對話一：管理是科學，也是藝術(shù)

強服務(wù)、重技術(shù)，社會效益與經(jīng)濟效益共顯

河南省滑縣人民醫(yī)院院長 李鳳壘

滑縣人民醫(yī)院是一家二甲綜合醫(yī)院，開放床位1400張。2008年，醫(yī)院搬遷至新院區(qū)后步入快速發(fā)展階段。2012年，由于滑縣引進了新鄉(xiāng)醫(yī)學院一家附屬醫(yī)院，在競爭形勢下，患者出現(xiàn)分流的現(xiàn)象。

此種形勢下，作為院長我考慮到醫(yī)院長期占據(jù)縣域龍頭地位，?？苾?yōu)勢凸顯，但服務(wù)有待改善。對此，醫(yī)院深入開展了“一切為了患者，視患者如母親，提高服務(wù)質(zhì)量”專項活動，改造就診流程、成立病員服務(wù)中心，著力打造“賓館式”醫(yī)療機構(gòu)，患者滿意度大幅提升。

在既有?？苾?yōu)勢保持的基礎(chǔ)上，醫(yī)院加強?？平ㄔO(shè)、打造名醫(yī)名科：首先，安排科主任、護士長去北京、上海接受輪訓、跟班學習；其次，給每個科室配備電腦和投影儀，實行講課給補助、學習給補助，打造學習型的醫(yī)院；最后，積極應(yīng)用新技術(shù)，在全省縣級醫(yī)院中首家開展了冠狀動脈搭橋手術(shù)、心血管支架置入治療、永久性起搏器植入術(shù)等高新技術(shù)項目。醫(yī)院還用3年的時間，各種方式并行，培養(yǎng)了一支心臟外科團隊；婦科和泌尿外科當前的腔鏡手術(shù)率達到40%。

遠程會診的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)作用巨大，醫(yī)院當前與97家協(xié)作醫(yī)院實施遠程會診，在績效考核激勵后，現(xiàn)在每個月開展會診超百次。醫(yī)院還在原有遠程視頻會診中心的基礎(chǔ)上，為滑縣22個鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院安裝了心電網(wǎng)絡(luò)，成立了“全縣心電遠程診斷中心”，從2016年8月開始運行，若發(fā)現(xiàn)急癥病例，做到第一時間與當?shù)匦l(wèi)生院結(jié)合，實施緊急醫(yī)療方案。

通過全方位服務(wù)改善、能力提升，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入實現(xiàn)飛速增長，從2012年的1.6億元，增長至2016年的4.3億元。

“謀定而后動，知止而有得”

邯鄲市涉縣中醫(yī)院院長 李振海

涉縣中醫(yī)院地處河北省西南部、太行山深山區(qū)，是一家二級甲等中醫(yī)院。涉縣現(xiàn)為省級貧困縣，人口40萬。2010年，我從縣人民醫(yī)院副院長調(diào)任至中醫(yī)院擔任院長，當時醫(yī)院運營陷入困境。

大刀闊斧的改革勢在必行，改革人事機制為第一步。醫(yī)院開始實施以聘用制度和崗位管理制度為重點的人事管理，從科主任、護士長到科室人員全部實行聘任上崗，院科二級負責制；人才錄用實行公開招聘、擇優(yōu)錄取，建立規(guī)范的用人機制。

之后，醫(yī)院開始花重力提升醫(yī)務(wù)人員能力，高頻度派出醫(yī)務(wù)人員到北京培訓，并一直堅持。以2015年為例，醫(yī)院派出23名醫(yī)、護、技人員到北京安貞醫(yī)院、朝陽醫(yī)院、河北省二院、邯鄲市第一醫(yī)院進修學習一年；派出32名科主任、護士長到北京東直門醫(yī)院短期輪訓；外出參加學習班206人次。

隨著醫(yī)院能力提升，醫(yī)院和職工收入均得到提升。2014年，醫(yī)院聘請專業(yè)的第三方機構(gòu)參與設(shè)計，繼而全面推行全成本績效管理。推行了以節(jié)約為基礎(chǔ)，以質(zhì)量為導向，以患者滿意度為目標的績效考核管理方案，從醫(yī)德醫(yī)風、醫(yī)護質(zhì)量、醫(yī)療紀律等各個方面每月進行嚴格考核，懲優(yōu)罰劣，嚴格兌現(xiàn)，使管理更加標準化、科學化、規(guī)范化。相較于2010年，當前職工收入增長了109%。

醫(yī)院管理主題年 年年不息

柳州市人民醫(yī)院副院長 潘光棟

廣西柳州市人民醫(yī)院是一家三級甲等綜合醫(yī)院。2008年醫(yī)院整體搬遷到新院區(qū)，醫(yī)院環(huán)境改善了，規(guī)模擴大了，但醫(yī)護人員不足、交通不便利等嚴重影響醫(yī)療工作的開展。面對巨大的壓力和困難，2009年柳州市委、市政府從桂林醫(yī)學院引進學者型院長李寧寧，他創(chuàng)新地提出了一系列醫(yī)院管理模式。

每年明確一個管理主題，以主題為主線，持續(xù)提高醫(yī)療質(zhì)量與安全：2009年以來先后開展“服務(wù)質(zhì)量提升年”“醫(yī)療安全提升年”“工作制度落實年”“醫(yī)療質(zhì)量加強年”“學科建設(shè)加強年第一、第二周期”“信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)年、加強年”等八個主題年活動。

考慮到醫(yī)務(wù)人員隊伍的年輕化，醫(yī)院自2009年開始就實行住院醫(yī)師規(guī)范化培訓，并出臺了完整的方案。

從2013年5月開始，醫(yī)院舉重力對全院1257名護士的56個護理單元、897個護理崗位進行了護士績效改革。改變了過去以科室經(jīng)濟效益為主而與護理工作內(nèi)容和性質(zhì)不甚相關(guān)的工作思路，并向臨床一線及高技術(shù)、高風險、高強度科室傾斜，充分調(diào)動了護理人員的積極性，穩(wěn)定了護士隊伍。護士獎金績效改革實施以來，護理人員的平均收入提高了18.8%，80%以上的臨床科室護士的獎金都得到了全面提高，急危重癥患者的服務(wù)質(zhì)量也得到顯著提高。

在本場主題討論中，清華大學醫(yī)院管理研究院研究員曹健闡述了“成長力”的內(nèi)涵以及初衷。他介紹，“成長力”是指在動態(tài)、改革環(huán)境下，創(chuàng)造最大的社會價值，實現(xiàn)量的增加和質(zhì)的提升的過程。醫(yī)院成長力是一個綜合性的概念，是指以一定的資源為基礎(chǔ)，持續(xù)發(fā)展，并實現(xiàn)量的增加和質(zhì)的提高。由《中國醫(yī)院院長》雜志社聯(lián)合清華大學醫(yī)院管理研究院舉辦的“星耀中華——最具成長力中國縣市醫(yī)院”的評選，側(cè)重考評醫(yī)院管理層的知識結(jié)構(gòu)、運營能力、變革力、創(chuàng)新能力、內(nèi)部關(guān)系和外部關(guān)系，共設(shè)置有36個細分指標。

對話二：改革主題下的托管、績效改革與能力建設(shè)

托管：突破困境 快速成長

江蘇省興化市第三人民醫(yī)院院長 姚純

興化市第三人民醫(yī)院，1997年增掛興化市腫瘤醫(yī)院院牌，是一家以腫瘤診治為優(yōu)勢的非營利性二級綜合醫(yī)院。

2008年，醫(yī)院經(jīng)營陷入困境，在地方政府主導下，醫(yī)院與興化市人民醫(yī)院構(gòu)建了緊密托管關(guān)系。我本人作為人民醫(yī)院副院長，接受衛(wèi)生計生委任命，兼任第三人民醫(yī)院院長、法人代表。

兩家醫(yī)院的緊密托管體現(xiàn)為同質(zhì)化管理，?？埔粚σ幌鲁?，通過輪訓、會診，提高醫(yī)生能力。兩家醫(yī)院在新區(qū)聯(lián)合設(shè)腫瘤中心，在很短的時間將該中心建成地市級的重點?？疲粚嵙撕献麝P(guān)系。

在組織架構(gòu)上，托管后第三人民醫(yī)院的班子其他成員沒有變動，財務(wù)部主任由人民醫(yī)院派出擔任，其他中層干部進行院內(nèi)競爭上崗。

對話二：改革主題下的托管、績效改革與能力建設(shè)。

托管6年之后，截至2014年，醫(yī)院門診人次上升了360%，住院人次上升了269%，醫(yī)院收入上升了318%，凈資產(chǎn)增加了273%，跨入快速發(fā)展期。

隨著托管后職工收入水漲船高，醫(yī)院打破以往的“大鍋飯”分配模式，建立了以科室成本核算、科室工作量考核、科室質(zhì)量督查及技術(shù)系數(shù)分配相結(jié)合的績效分配考核機制。以按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平和不與藥品收入掛鉤的原則，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞重酬、重技術(shù)、重質(zhì)量、重實績。

此外，醫(yī)院創(chuàng)新改革護理人員績效分配方式。按崗位、職稱、工作量計算績效，如手術(shù)室按手術(shù)臺次、日／夜間手術(shù)質(zhì)量等計算積分，護士從避手術(shù)到搶手術(shù)，提高護士長管理效率。

托管共建，探索中現(xiàn)成效

新疆醫(yī)科大學第一附屬醫(yī)院昌吉分院副院長 黃愛芝

2014年12月，新疆醫(yī)科大學第一附屬醫(yī)院（以下簡稱“一附院”）與昌吉市人民政府正式簽署《托管合作框架協(xié)議》，對昌吉市第二人民醫(yī)院整體托管，按照理事會下的執(zhí)行院長負責制，進行為期30年的經(jīng)營管理，共建新疆醫(yī)科大學第一附屬醫(yī)院昌吉分院。

托管后，昌吉分院職工身份、撥款、資產(chǎn)與黨團隸屬關(guān)系維持不變，但實行理事會框架管理下的執(zhí)行院長負責制，領(lǐng)導班子由一附院選派的領(lǐng)導和原昌吉市第二人民醫(yī)院院領(lǐng)導共同組成。

執(zhí)行層堅持與一附院管理的同質(zhì)化。行政、職能采取大部制管理，按職能性質(zhì)將原有21個職能科室整合為10個部門，部門主任由本部選派干部擔任或院領(lǐng)導直管；臨床、醫(yī)技科室探索兩種管理模式：一是“直管性科室”，由一附院對應(yīng)科室或中心主任直接管理，分院科主任及科室成員由直管主任統(tǒng)一調(diào)配；二是執(zhí)行主任定期派遣制，由一附院人力資源部根據(jù)科室需求選派科主任管理。

三級醫(yī)院的服務(wù)、二級醫(yī)院的收費，目前醫(yī)院發(fā)揮出對周邊及更遠區(qū)域患者的輻射效應(yīng)。

績效改革：醫(yī)改趨勢下必行

山東省費縣人民醫(yī)院院長 王傳梅

費縣位于蒙山之腳、沂水之旁，是沂蒙山小調(diào)的誕生地。醫(yī)院作為第一批縣級公立醫(yī)院改革試點單位，2013年1月起實現(xiàn)藥品零差銷售，盡管有財政補貼和服務(wù)價格調(diào)整的跟進，但每年因加成取消后的收入損失仍然在4000萬至5000萬元人民幣之間。在壓低耗材比和藥占比應(yīng)對改革壓力的同時，我還有一點深刻體會，那就是績效、薪酬改革必須同步跟上，將醫(yī)院管理的重點如費用控制、創(chuàng)新服務(wù)等更深刻融入其中，發(fā)揮其指揮棒和風向標的作用。

醫(yī)院薪酬改革把握了以下幾大原則。

一是考慮醫(yī)院各個崗位職工的辛苦，體現(xiàn)對職業(yè)的尊重；二是向關(guān)鍵崗位傾斜；三是科學設(shè)定指標、用數(shù)據(jù)來說話；四是各部門共同參與，我院以質(zhì)管辦為牽頭部門，聯(lián)合了10多個部門，做到管理全覆蓋，同時體現(xiàn)質(zhì)量管理、患者安全的目標；五是改革初期保底、限高，讓績效較差科室慢慢適應(yīng)、看到差距后努力。

總結(jié)過去幾年的實踐，我由衷地認定，績效改革是縣級醫(yī)院留人的唯一辦法。

能力建設(shè)：堅持不懈終不凡

赤峰市寧城縣中心醫(yī)院副院長 李冬寧

赤峰市寧城縣中心醫(yī)院1994年成為二級甲等醫(yī)院，2016年以全區(qū)三乙總分第一的成績晉升為國家三級乙等綜合醫(yī)院。

醫(yī)院現(xiàn)有32個臨床科室，14個醫(yī)技科室。1992年開始，醫(yī)院就一直與北京同仁醫(yī)院、宣武醫(yī)院等學科領(lǐng)頭醫(yī)院保持緊密的聯(lián)系，并持續(xù)擴大協(xié)作醫(yī)院范圍。目前醫(yī)院與北京醫(yī)院、北京大學腫瘤醫(yī)院、北京兒童醫(yī)院、安貞醫(yī)院都建立了對口支援關(guān)系。

在此過程中，醫(yī)院神外科、心外科、腫瘤科、小兒科都有了飛速的發(fā)展。小兒科由一個病區(qū)發(fā)展到200張床位，亞專業(yè)也同步發(fā)展，如NICU、PICU、兒保專業(yè)都實現(xiàn)了軟硬件質(zhì)的提升；神外科在常規(guī)的照影、支架安裝之外，可以獨立完成顱腦腫瘤手術(shù)。

2016年，醫(yī)院派出一支包含麻醉、體外循環(huán)等專業(yè)的完整團隊到安貞醫(yī)院進行了為期一年半的脫產(chǎn)學習，強化心臟外科的內(nèi)涵建設(shè)。

在與北京各大醫(yī)院構(gòu)建支援關(guān)系中，寧城縣中心醫(yī)院充分向?qū)Ψ奖磉_需求、展示短板，向支援方定期及時匯報，溝通支援成果和暴露出的問題，使得支援方有的放矢、提高支援效率。中心醫(yī)院專門設(shè)置了專家宿舍、專家食堂，讓專家每次7至10天的工作、生活舒心。

每個月都有北京的專家在寧城出診，“看病不用去北京，北京專家在寧城”已深入地區(qū)百姓心中。當前，醫(yī)院患者外轉(zhuǎn)率不到1%，基本實現(xiàn)了“大病不出縣”。

對話三：創(chuàng)新無處不在、永無止境

創(chuàng)新籌資模式 創(chuàng)新聯(lián)動社區(qū)

鎮(zhèn)江市第一人民醫(yī)院新區(qū)分院院長王榮明

鎮(zhèn)江市第一人民醫(yī)院由鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院轉(zhuǎn)型而成。2003年，按照鎮(zhèn)江市新區(qū)管委會“不圖所有，但求所在”的發(fā)展理念，醫(yī)院被整建制劃入鎮(zhèn)江市第一人民醫(yī)院，2006年醫(yī)院搬進了新院區(qū)。

二級醫(yī)院的規(guī)模，但實行三級醫(yī)院的管理，鎮(zhèn)江市第一人民醫(yī)院作為總院，向分院最先派出財務(wù)科長、護理部主任，緊接著派出常務(wù)副院長、專家、科室負責人，分院專業(yè)技術(shù)人員輪流到總院培訓。

對話三：創(chuàng)新無處不在、永無止境。

盡管地處新區(qū)，但由于資產(chǎn)隸屬關(guān)系已不在新區(qū)政府，醫(yī)院在爭取政府投入方面十分被動。為了提升軟硬件實力，醫(yī)院創(chuàng)新籌資模式：一方面結(jié)合區(qū)域產(chǎn)業(yè)特點，積極吸引企業(yè)的捐贈，一家總部在臺南的企業(yè)3年內(nèi)共向醫(yī)院捐贈了3000萬元人民幣，用于醫(yī)院購置設(shè)備、培訓人員。另一方面，醫(yī)院考慮到工業(yè)區(qū)應(yīng)急醫(yī)療的發(fā)展空間，向政府提交建立緊急傷病救治中心的報告，最后征得政府同意，中心在“政府主導、院企共建”原則下完成籌資。

為實現(xiàn)轄區(qū)內(nèi)社區(qū)衛(wèi)生中心一體化管理目標，醫(yī)院與社區(qū)合作開設(shè)康復聯(lián)合病房，為下轉(zhuǎn)患者提供就診場所；開設(shè)全、專聯(lián)合門診，主治以上醫(yī)師要到社區(qū)，實現(xiàn)區(qū)內(nèi)醫(yī)療質(zhì)量的同質(zhì)化管理。

?？平ㄔO(shè)、信息化“兩翼”帶動醫(yī)院發(fā)展

甘肅省蘭州市永登縣人民醫(yī)院院長火統(tǒng)顯

永登縣人民醫(yī)院為二級甲等綜合醫(yī)院，核定編制床位600張。我本人擔任院長5年時間以來，深感醫(yī)院?？平ㄔO(shè)、信息化建設(shè)，是帶動醫(yī)院發(fā)展的“兩個翅膀”。

學科帶動?？?、?？茙俞t(yī)院，這是必然的邏輯。以此為出發(fā)點，醫(yī)院對5-10年內(nèi)的區(qū)域疾病譜展開了分析、排序，選擇前2-3名的疾病作為對應(yīng)重點發(fā)展的專科，繼而調(diào)配人力資源和經(jīng)濟資源。在此過程中，選擇奮發(fā)進取的學科帶頭人，強化人才隊伍和團隊建設(shè)都至關(guān)重要。

信息化建設(shè)方面，作為一家地處西北的縣級醫(yī)院，醫(yī)院投入300多萬元完善了醫(yī)院的HIS系統(tǒng)，建設(shè)了LIS系統(tǒng)、PACS系統(tǒng)、感染管理系統(tǒng)、院內(nèi)院外遠程會診系統(tǒng)、合理用藥和規(guī)范收費系統(tǒng)、臨床路徑系統(tǒng)，完善了檢驗、影像、生命體征等的危急值預警。用信息化去落實各項核心制度和安全核查制度，成為醫(yī)院管理的有力支持。

創(chuàng)新不止：民營醫(yī)院的涅槃之旅

周口永善醫(yī)院院長 陳作恒

周口永善醫(yī)院的前身是一家只有兩位醫(yī)生、兩間房的診所，歷經(jīng)數(shù)十載，逐步發(fā)展成為一所集醫(yī)療、康復、預防、保健于一體的民營二級綜合醫(yī)院，開放床位數(shù)500張，職工人數(shù)510人。

發(fā)展就是不斷創(chuàng)新的過程，對于一家民營醫(yī)療機構(gòu)而言更是如此。永善醫(yī)院在不同的發(fā)展階段，始終堅持在不同的方面創(chuàng)新。

創(chuàng)新第一環(huán)是發(fā)展學科。醫(yī)院初成規(guī)模之后，給每一名學科帶頭人發(fā)放學科發(fā)展基金，鼓勵他們?nèi)ズ蛯W科領(lǐng)先的醫(yī)院與專家構(gòu)建協(xié)作關(guān)系；推廣新技術(shù)階段，醫(yī)院同樣以創(chuàng)新方式與患者溝通，在整個周口縣還沒有一家醫(yī)院開展腹腔鏡治療的情況下，率先成功完成第一例手術(shù)。

創(chuàng)新第二環(huán)是完善服務(wù)。醫(yī)院以感動一個患者、進而影響一個家族、一個村莊為宗旨，在服務(wù)中關(guān)注患者需求，解決患者痛苦。以住院患者嘴唇干裂為例，醫(yī)院護士想出辦法，用削好的黃瓜片給患者貼上補充水分。

創(chuàng)新第三步是穩(wěn)定團隊。醫(yī)院目前正進行全員股份制改革，凝聚團隊、學科帶頭人與骨干員工，攜手向前。

技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新驅(qū)動醫(yī)院發(fā)展

賀州廣濟婦產(chǎn)醫(yī)院副院長 徐彩建

賀州廣濟婦產(chǎn)醫(yī)院為二級非營利性的民營醫(yī)療機構(gòu)，成立于2011年，當前開放床位數(shù)230張。

技術(shù)創(chuàng)新方面，醫(yī)院“一站式無縫鏈接”服務(wù)讓患者來院就醫(yī)不再忍受到處奔波排隊的煩惱，醫(yī)院為準媽媽開展的“模擬分娩”、“無痛分娩”、氣囊仿生助產(chǎn)等技術(shù)讓準媽媽們不再因沒有經(jīng)歷過分娩而恐懼，并有效減少減輕了產(chǎn)后創(chuàng)傷。

管理創(chuàng)新方面，醫(yī)院從建院開始就切斷藥品與診療之間的關(guān)聯(lián)，將醫(yī)生激勵放在技術(shù)和服務(wù)的投入方面。同時人力資源調(diào)配方面，醫(yī)護人員按病醫(yī)比和病護比配置，根據(jù)患者數(shù)量動態(tài)變化靈活調(diào)配。

感謝惠華醫(yī)院管理咨詢公司首席顧問田恕先生主持本場對話！