楊浩涌

創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常要在不同場合講話，第一句話往往是跟自己的團隊說的，比如“我們不要去關注競爭對手，專心做自己就好了”；第二句話是跟同行或者投資人說的，比如“市場這么大，大家都有機會，我們和競爭對手都可以做得很好?！?/p>

但現(xiàn)實情況是，每個創(chuàng)業(yè)領域并非是急需創(chuàng)新、變革的行業(yè)，而且不論是處于A輪、B輪，甚至是C輪的公司，可能正與競爭對手一起占據(jù)10%的市場份額，還有90%的市場是沒有拿到的。

因此，在當前這個市場，你和競爭對手拿多少份額沒有太大的區(qū)別，重要的是未來的5～10年你拿下剩下剩余的30%、40%還是70%，這個決定你將來在這個行業(yè)的地位和發(fā)展前景。

正如《孫子兵法》所云：“故善戰(zhàn)者，其勢險，其節(jié)短。勢如擴弩，節(jié)如發(fā)機?！痹谂c對手的競爭中，創(chuàng)業(yè)公司建立自己的勢能、把握節(jié)奏感非常重要。

后發(fā)制人

2011年我們拿了約6000萬美金的融資，在融資之后的春節(jié)打了一場廣告戰(zhàn)，花費3000萬元。打完廣告后，我們流量漲得非?？?，DAU（日活躍用戶數(shù)量）從200萬漲到400萬，兩個月內(nèi)翻了一倍，這是非常好的結果，然后趕集網(wǎng)就開始迅速擴張。

58同城看到以后，內(nèi)部定的戰(zhàn)略是用雙倍的廣告費去競爭，所以他們也拍了一條廣告—“58同城一個神奇的網(wǎng)站”。我們看到他們打廣告以后也開始跟進。于是，從2012年4月份起，兩家公司開始激烈地競爭。

在2012年，我們團隊犯了很多錯誤，這也是每個公司都會經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)之痛，即在快速壯大以后，公司在團隊管理、企業(yè)文化等很多方面跟不上。我是做產(chǎn)品研發(fā)出身，2005年創(chuàng)立趕集網(wǎng)，在2011年融資時公司差不多是100人。2012年，在主營業(yè)務沒有獲得盈利和優(yōu)勢的情況下，開始多元化擴張，做了很多其他業(yè)務，比如螞蟻短租、團購等，人數(shù)一下漲到2500人，但在我們的核心管理團隊中，沒有一個人管理過這么多人的隊伍。人數(shù)激增、猛投廣告，2012年年底趕集網(wǎng)巨虧，人員也降到了900人，這是非常慘痛的經(jīng)歷。

2012年，我們開始縮減開支，把所有的廣告撤了。而58同城的線下團隊管理得比我們好，一直在打廣告。2013年，趕集網(wǎng)拿到一輪4000萬美金的融資。這時，我們團隊跑到北京郊區(qū)去討論58同城的競爭優(yōu)勢，當把競爭對手所有的優(yōu)缺點列出來后，發(fā)現(xiàn)優(yōu)點全部在競爭對手那里，而趕集網(wǎng)唯一的優(yōu)勢，是競爭對手不重視我們。

從市場上的數(shù)據(jù)來看，當時的“勢能”已經(jīng)跑到競爭對手那去了。比如，我們兩家去投hao123的廣告，都花100萬元，我們一天的流量可能只有90萬，而對手有170萬。做用戶調(diào)研時，問用戶為什么選擇58同城而不選擇趕集網(wǎng)？我們得到的第一個答案是“用58同城用慣了”，第二個答案是“周圍人在用，所以我用了”。新用戶被58同城影響了，我們這個仗就很難打下去。

我是個非常幸運的創(chuàng)業(yè)者，在后面兩年時間抓住競爭對手放松的機會，最后做到合并。

建立勢能

創(chuàng)業(yè)的“勢能”，就像你和競爭對手在平靜的海面上劃船，如果有一個浪推著，你劃一下比對手劃兩下還快。勢能在創(chuàng)業(yè)過程中是非常重要的。媒體和用戶提到這個行業(yè)時首先提到的企業(yè)，其勢能最佳。這樣的勢能建立起來時，你會發(fā)現(xiàn)不用花廣告費，公司排名也很好。所以，創(chuàng)業(yè)公司要要不斷地去建立勢能。

在創(chuàng)業(yè)過程中，不管是市場寒冬，還是特別好的時間，都有機會甩開競爭對手，尤其要借助資本的力量把自己帶到下一個階段。所以創(chuàng)業(yè)者要早些拿到融資，這會給團隊帶來信心，給競爭對手壓力，從而增強企業(yè)的勢能。具體體現(xiàn)在品牌的勢能—占領用戶心智、第一提及、媒體及第三方認可的行業(yè)領先者、品牌影響力第一。

團隊的勢能也非常重要。一旦你獲得這樣的勢能，會讓剩下的事情跟著你走。你要盡早拿錢去建立這樣的勢能，然后去建比對手好的團隊。這時，公司早期的文化就會顯得非常重要。公司在只有100人的時候，要給他們講你的夢想和愿景，把早期人員打造成具有高度文化認同感的“同類人”。如果公司發(fā)展到幾百人，你再想建立這種文化就非常難了，這些人會被前100人影響。如果前100人打了雞血、非常拼命，后面的人會被他們影響。如果早期沒有這樣的團隊，后期也不會有這樣的團隊。

我們要有這樣一個團隊：能夠去拼刺刀，但卻不要去拼刺刀。因為兵法里說“殺敵一千，自損八百”。建立自己的勢能，做到“對手劃兩下，你只需劃一下”，就可以決勝千里之外。

計算BMI

再看一下創(chuàng)業(yè)的節(jié)奏感。創(chuàng)業(yè)需要節(jié)奏，緊湊而有力。這是《孫子兵法》的一句話：“是故善戰(zhàn)者，其勢險，其節(jié)短”，發(fā)動的攻擊一定要短促有力，不管是市場營銷，還是打攻堅戰(zhàn)，一定要短促有力。

創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)模式在大規(guī)模推廣前，需要回歸到商業(yè)的本質(zhì)，通過計算企業(yè)的BMI指數(shù)（身體質(zhì)量指數(shù)，Body Mass Index），來衡量你的運營體系是否足夠健康，其中包括你獲得一個用戶的成本是多少，次留存、周留存、月留存是多少，用戶在他的生命周期給你貢獻多少錢等等。這些東西算好了以后，要把這個拳頭非常迅速、有力地打出去。在BMI指數(shù)做好之前，做任何推廣都是非常傷害公司的舉動。

此外，創(chuàng)業(yè)公司要借助資本的力量。很多問題在當前階段解決不了，比如人才、技術、市場的問題，借助資本的力量把自己帶到下一個階段。所以不要在融資的估值上太糾結 ，拿到一個知名機構給你投的錢，拿到一個比上一輪融資高四、五倍的錢，用這個錢解決你當下解決不了的事情。

團隊的建設也是一樣的，在A輪的時候很難請到大牛，但是不建議在第一時間把這個團隊打造得最好，把自己的中層團隊做好其實更重要。因此，公司在定目標時，要定動態(tài)的高目標，以一個月和三個月為宜，然后自上而下激發(fā)全員斗志，把目標實現(xiàn)即可。