張程

基于一個“更經(jīng)濟”的道路選擇，食行生鮮在普虧的生鮮電商行業(yè)中已證實商業(yè)模式的盈利能力，也為自己在今后發(fā)展的過程中贏得了更多騰挪的空間，包括給上游讓利，在采購上獲得更多的話語權(quán)；加碼渠道建設(shè)，建立競爭壁壘；給下游讓利，讓自己在市場競爭中處于更有利的位置。

由于對冷鏈和時效性要求高，生鮮的運輸和配送成本要高于一般的電商品類，同時由于日常生鮮消費通常是價格較低的農(nóng)產(chǎn)品，所以生鮮消費又是一個客單價并不高的品類。這兩方面的特性共同形成了生鮮電商行業(yè)一個打不開的死結(jié)：訂單履約成本高、客單價低。對于所有生鮮電商來說，解開這個結(jié)都是必經(jīng)之路。

根據(jù)《2014～2015年中國農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)發(fā)展報告》顯示，2014年我國有涉農(nóng)交易類電商近4000家，其中僅有1%盈利，4%持平，另外95%都在虧損。行業(yè)如此慘烈的的盈利情況，主要歸咎于高昂的訂單履約成本和低客單價之間的矛盾。當(dāng)前，這個矛盾幾乎無法解決，所以有人說“生鮮電商怎么算都虧錢”。不過在食行生鮮創(chuàng)始人兼CEO張洪良看來是屬于“方法錯誤而否定方向”，在他的眼里，“生鮮電商怎么算都賺錢”，而且食行生鮮也確實已經(jīng)找了收支的平衡點。

算不過的成本賬

張洪良有一個判斷：傳統(tǒng)的電商模式，即配送上門的模式，在生鮮這個品類是行不通的。由于生鮮行業(yè)的三個特點決定了傳統(tǒng)的配送上門模式，其訂單履約成本要大于毛利。第一，客單價不高。消費者在網(wǎng)上消費不會買很多；第二，依賴冷鏈。生鮮是以小時為單位在變質(zhì)，冷鮮肉、魚、葉菜等，配送的過程中必須要控制溫度，以保證商品的新鮮度；第三，時效性要求高。就餐的時間點集中，所以要求生鮮必須在指定的時間內(nèi)送到用戶手中，否則會嚴重影響用戶體驗。這三點特性的背后，都意味著高企的履約成本。

單就最后300米的配送來說，人工成本以及配送過程中與客戶反復(fù)邀約的時間成本已經(jīng)讓很多電商企業(yè)無法承受。以上海為例，對時效性要求高的品類，配送上門的人工成本，參照外賣平臺，在5～8元一單；由專業(yè)第三方冷鏈配送，參照黑貓宅急便，一單的價格為18～20元。根據(jù)張洪良推算，傳統(tǒng)的零擔(dān)模式，訂單履約成本應(yīng)在30元以上。

30元的成本要多高的訂單價、多高的毛利率才能夠平衡？如果是50%的毛利率，那么要60元以上的客單價，如果是20%的毛利率，則要求150元以上的客單價。目前多數(shù)生鮮賣場的毛利率維持在10%左右，以在生鮮賣場領(lǐng)域頗有作為的永輝超市為例，根據(jù)其2015年度的財務(wù)報告顯示，占總營收44%的“生鮮及加工業(yè)務(wù)”其毛利率為12.81%，在傳統(tǒng)的線下賣場中已經(jīng)是佼佼者。生鮮品類的高折損率決定了這個品類的毛利潤率很難做高，多數(shù)生鮮電商平臺的毛利率雖然比線下實體店要好，但也只能維持在20%左右。以這樣的毛利率水平，客單價要做到150元以上才能平衡訂單履約成本。然而150元以上的客單價并不貼近消費者的實際消費情況，年輕家庭每天用于買菜的花費平均在30～50元之間。

要解決配送成本的問題，企業(yè)只有兩個選擇：一是努力做高客單價，二是讓消費者買單。強行做高客單價的結(jié)果是迫使用戶屯貨，但這樣一來，原本高頻剛需的生鮮購買行為，就會變成一個低頻的行為，用戶粘性也會降低。同時由于訂單稀疏，也難以形成規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致配送成本上升。讓消費者支付配送費則使得平臺相較線下失去價格優(yōu)勢，導(dǎo)致用戶流失。

由于以上種種原因，傳統(tǒng)電商模式在網(wǎng)上賣菜的賬確實算不過來。目前仍存活的電商多數(shù)要么是在賣不十分依賴冷鏈和時效性要求不強的水果、特色農(nóng)產(chǎn)品，要么就是在賣單價高的進口食材，以拉高客單價，真正在賣日常菜品的平臺鳳毛麟角。

走一條“更經(jīng)濟”的路

在張洪良看來，傳統(tǒng)電商模式在生鮮品類上走不通只是方法錯誤，并不意味著生鮮電商的發(fā)展方向是錯的。食行生鮮通過四年多的努力已經(jīng)走通了成本關(guān)和質(zhì)量關(guān)，實現(xiàn)了毛利大于訂單履約成本。做到這一點，不是因為食行生鮮成功的做高了客單價，實際上它們打出的口號是“一根蔥也送”；也不是因為食行生鮮選擇了容易做的水果、進口產(chǎn)品去做，實際上它們是少有的仍堅持在網(wǎng)上賣菜的平臺。食行生鮮能夠?qū)崿F(xiàn)平衡的關(guān)鍵在于它們選擇了走一條“更經(jīng)濟”的道理路。

第一個“更經(jīng)濟”是配送更經(jīng)濟。張洪良認為，除非用智能機器人來做最后300米的配送，否則配送上門的方式是走不通的?；谶@個判斷，食行生鮮選擇改變傳統(tǒng)的送貨上門方式，而是讓用戶自提。食行的冷鏈配送車每天會在固定的時間點將貨送到約定的地方，即食行在小區(qū)布置的冷柜，用戶憑借取貨信息，即可完成自助取貨。這種做法保證了配送的時效性，消除了以往用戶在家等貨時間上的不確定性；同時極大地節(jié)約了配送的成本。

第二個“更經(jīng)濟”是訂單更經(jīng)濟。相比于多數(shù)生鮮電商配單時里三層、外三層的包裝，食行生鮮采用類似超市生鮮的包裝方法，一個塑料托盤加上一層保鮮膜。這樣做不僅節(jié)省包裝成本，而且減少了空耗。另外得益于冷柜自提的模式，食行生鮮的產(chǎn)品配送更容易實現(xiàn)集約化，食行生鮮一車可以裝300單，配送到幾個臨近的小區(qū)即可。

第三個“更經(jīng)濟”是用戶更經(jīng)濟。對消費者而言，食行生鮮的產(chǎn)品“更經(jīng)濟”。首先，由于全程冷鏈運輸、保存和采用以銷定采的運作模式，降低了食行生鮮產(chǎn)品的折損率，從而做高了毛利率，這使得它可以做到與菜市場平價，甚至比菜市場更便宜；其次，食行生鮮的產(chǎn)品每批都經(jīng)過安全檢測；最后，用戶不用出小區(qū)門，在手機上下單，隔夜早上就能送到，簡單方便。

基于對一個“更經(jīng)濟”道路的選擇，食行生鮮在普虧的生鮮電商行業(yè)中做厚了自己的利潤空間，這個利潤空間也將成為它重要呼吸和生存管道，使得它在今后的發(fā)展過程中有了更多騰挪的余地，包括讓利給上游，在采購上獲得更多話語權(quán)；加碼渠道建設(shè)，建立競爭壁壘，以及讓利給下游，以謀得在市場競爭中獲得一個更有利的位置。

機遇與挑戰(zhàn)

截止目前，食行生鮮已在蘇州、上海、北京、無錫等四個城市建立了1000多個站點，這些站點多位于各個城市的中高檔小區(qū)中。根據(jù)食行生鮮的發(fā)展計劃，未來5年，將進入全國25座重點城市，建立站點數(shù)量突破30000個。

沒有人會懷疑生鮮市場的發(fā)展前景，但是很多人會擔(dān)心食品的安全。對于食行生鮮而言，食品安全問題將是影響企業(yè)經(jīng)營的最大風(fēng)險。對于這個問題張洪良有深刻認知，同時也有十足自信，因為食品安全問題在食行生鮮內(nèi)部一直是被當(dāng)作生命線來抓的，食行生鮮建立了自己檢測中心，每一批食品運到后都會進行抽檢，一旦不合格就全部扣下。此前也確實已經(jīng)發(fā)生過因抽檢不合格而將產(chǎn)品扣下的情況，證明了這條機制確實在發(fā)揮著作用。

食行生鮮的模式優(yōu)點顯而易見，從配送中心直接發(fā)貨到小區(qū)的自提點，相對于配送上門，具有明顯的集約化優(yōu)勢。但是從資產(chǎn)的角度而言，食行生鮮的模式偏重，如果按食行生鮮提出的“五年計劃”：到2020年建立超過30000個站點，按目前食行生鮮自提柜的布點配備來看，一組自提柜通常由3個冷柜和1個常溫柜組成，這意味將布設(shè)超過120000個柜子。

根據(jù)張洪良給出的單個冷柜的成本來看，僅生產(chǎn)這些柜子的成本就將達到10億元。按照5年折舊的周期來計算，每年要投入2億。另外還有研發(fā)、維護、租金等成本。