唐學(xué)敏

摘 要：伴隨著國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)市場上的激烈競爭，經(jīng)濟(jì)實(shí)力較弱的公司并經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)的公司收購兼并，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)資本的優(yōu)化配置與相互融合。因此，公司兼并收購的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是市場經(jīng)濟(jì)自然發(fā)展、優(yōu)勝劣汰的必然結(jié)果，符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，也有益于公司不斷開發(fā)新產(chǎn)品、應(yīng)用新技術(shù)，提升自身的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)實(shí)情況中，國內(nèi)公司的兼并收購尚未形成規(guī)范制度與管理系統(tǒng)，部分公司沒有認(rèn)識(shí)到兼并收購過程中隱藏的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，導(dǎo)致了兼并收購流程混亂無序、結(jié)果不理想，甚至沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，給公司經(jīng)營帶來了諸多不良影響。下文中，筆者將從我國現(xiàn)階段的兼并收購現(xiàn)狀出發(fā)，分析公司在兼并收購過程中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)因素，并提出具體的鑒別、評估、防范策略，以供同行業(yè)者參考借鑒。

關(guān)鍵詞：兼并收購；公司財(cái)務(wù)管理；風(fēng)險(xiǎn)因素；評估識(shí)別

對于公司兼并收購的發(fā)展歷史與現(xiàn)存特征可以理解為：在20世紀(jì)末期，世界范圍內(nèi)出現(xiàn)大范圍、長時(shí)間的公司兼并收購浪潮，其產(chǎn)生原因包括世界貿(mào)易市場的進(jìn)一步開放與融合，出現(xiàn)了跨國公司和掌握龐大金融資本的寡頭，在一定地域內(nèi)形成寡頭壟斷市場，進(jìn)一步推動(dòng)了公司兼并收購的速度加快。我國在該階段的市場特征為，21世紀(jì)初期，我國成功申請加入了世界貿(mào)易組織，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)市場的大門向國外公司和投資者敞開，隨著國際公司入駐我國，國內(nèi)市場上的競爭日趨激烈緊張、白炙化，產(chǎn)生了大規(guī)模的兼并收購熱潮，但其過程中存在很多兼并收購程序不當(dāng)、結(jié)果差強(qiáng)人意的案例，因此應(yīng)當(dāng)引起國內(nèi)公司的注意。

一、我國公司兼并收購過程中的問題與風(fēng)險(xiǎn)因素

由于我國兼并收購的主體與對象是公司和公司所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)--通過收購其他公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢資源整合、重組，但其過程中應(yīng)當(dāng)注意控制風(fēng)險(xiǎn)因素、加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析與管理，避免為了實(shí)現(xiàn)兼并收購而進(jìn)行投融資活動(dòng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)?，公司在?shí)施兼并收購過程中，為了在短時(shí)間內(nèi)獲得收購資金，要向銀行等第三方金融機(jī)構(gòu)融資貸款，從而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)成本的升高，如果不能對風(fēng)險(xiǎn)因素加強(qiáng)管理，將導(dǎo)致公司背負(fù)巨額不良資產(chǎn)、資金流通等嚴(yán)重財(cái)務(wù)問題，增加公司的經(jīng)營負(fù)擔(dān)。所以，公司兼并收購實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)因素評估與控制。

一是，公司應(yīng)當(dāng)調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。由于公司要開展兼并收購，因此如何將其他公司的組織結(jié)構(gòu)與本公司融合起來，將公司自有資金與不良債務(wù)結(jié)合起來，成為我國公司當(dāng)前需要認(rèn)真思考和亟待解決的問題。調(diào)整公司資金結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟(jì)收益與目標(biāo)，成為我國公司在兼并收購運(yùn)作過程中，應(yīng)當(dāng)加以注意的問題。

二是，業(yè)績水平波動(dòng)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)績波動(dòng)既包括稅息前利潤的變化水平，又包括單股收益的波動(dòng)情況。第一，企業(yè)主營業(yè)務(wù)的收入很大程度上受到并購的影響，如果影響過大，稅息前利潤就會(huì)產(chǎn)生一定的波動(dòng)，借貸融資具有一定的財(cái)務(wù)杠桿作用，受到此作用的影響，稅息前利潤的變化會(huì)導(dǎo)致單股受益發(fā)生波動(dòng)，波動(dòng)的幅度要比稅息前波動(dòng)更加激烈，這種情況，企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)最終導(dǎo)致破產(chǎn)的概率較大，最可怕的是在這期間企業(yè)的信譽(yù)受到極大的挑戰(zhàn)，如果被認(rèn)為債務(wù)違約，企業(yè)就會(huì)遭到嚴(yán)重的打擊。

三是，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。此類風(fēng)險(xiǎn)指的是很多企業(yè)在對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購之后，債務(wù)壓力過大，短期內(nèi)資金缺乏，對主營業(yè)務(wù)的支付造成影響。如果企業(yè)在并購的過程中采用的是現(xiàn)金支付，那么出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)幾率較大。首先，很多企業(yè)在并購之前對自身的融資能力估計(jì)較高，實(shí)際并購中并沒有足夠的現(xiàn)金流作為支撐完成并購，這樣資金流動(dòng)比率大幅度降低，嚴(yán)重阻礙了并購企業(yè)短期內(nèi)的債務(wù)償還能力；其次，并購一方自身無論是從資金還是資源，各方面消耗巨大，大量的消耗導(dǎo)致企業(yè)的應(yīng)變能力降低，如果適時(shí)國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)形勢有所變化，企業(yè)很難相應(yīng)的做出一些調(diào)整，給經(jīng)營帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。

四是，喪失投資機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購首先是對各種人力、物力資源的消耗，一般情況下并購企業(yè)也會(huì)背上巨大的債務(wù)，這些都導(dǎo)致企業(yè)在短期內(nèi)無法拿出足夠的資金參與到大型項(xiàng)目中。但是市場是變化不定的，很多時(shí)候很多機(jī)遇都會(huì)在此時(shí)此刻出現(xiàn)，如果機(jī)遇出現(xiàn)在并購活動(dòng)之后，企業(yè)沒有能力在短期內(nèi)進(jìn)行融資，無法獲得足夠的資金參與到新項(xiàng)目中，只能對機(jī)遇望而卻步，眼睜睜看到機(jī)遇溜走卻無力抓住。上述四種并購風(fēng)險(xiǎn)告訴企業(yè)在并購之前一定需要對各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行詳細(xì)的甄別，對市場環(huán)境和未來幾個(gè)月的經(jīng)濟(jì)走勢進(jìn)行預(yù)判，選擇合適的并購時(shí)間進(jìn)行并購，只有這樣，才能有效地避開并購風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展。下面就如果對并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別進(jìn)行探究。

二、公司兼并收購運(yùn)作中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與應(yīng)對策略

我國公司在從事兼并收購運(yùn)作之前，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)鑒定、評估與應(yīng)對策略，判斷其中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)因素有哪些、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)大小，總結(jié)兼并收購運(yùn)作的結(jié)果與可行性。從部分公司的實(shí)踐情況來看，在兼并收購項(xiàng)目開展之前，已經(jīng)做好風(fēng)險(xiǎn)因素評估與鑒定，但是依然沒有收獲預(yù)期中的理想效果，其產(chǎn)生原因一方面原因涉及以下幾個(gè)方面：

一是，財(cái)務(wù)管理的重組與整合，應(yīng)當(dāng)與公司兼并收購?fù)介_展。公司應(yīng)當(dāng)跟隨市場經(jīng)濟(jì)體制改革，一方面從我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)出發(fā)，結(jié)合公司的現(xiàn)實(shí)發(fā)展需求與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，找到適合公司兼并收購運(yùn)作方式，確保并購活動(dòng)滿足公司發(fā)展需求，提升公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力，拓展公司的運(yùn)作規(guī)模。公司兼并收購不等同于簡單的公司合并，應(yīng)當(dāng)將被收購方合理納入公司原有的經(jīng)營體制下，組成一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體，一方面發(fā)揮收購方在經(jīng)濟(jì)實(shí)力、資源配置方面的優(yōu)勢，為被收購方提供更加寬廣的發(fā)展空間，在其原有基礎(chǔ)上，增強(qiáng)勞動(dòng)力生產(chǎn)率和經(jīng)營能力；另一方面，應(yīng)當(dāng)保證收購方與被收購方二者的經(jīng)營目標(biāo)一致性，減少二者在公司文化、經(jīng)營理念之間的差異，實(shí)現(xiàn)和諧、共同發(fā)展。

二是，公司兼并收購過程中，應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。財(cái)務(wù)管理機(jī)制在公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中起到重要關(guān)鍵作用，為公司的全部組織經(jīng)營工作、生產(chǎn)活動(dòng)提供全面指導(dǎo)，降低生產(chǎn)運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提升勞動(dòng)力生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益。反之，如果兼并收購過程中，收購方與被收購方各行其是，沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理機(jī)制作為指導(dǎo)與協(xié)調(diào)，將導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)管理工作無法開展，影響最終經(jīng)濟(jì)效益。

三、公司兼并收購中的財(cái)務(wù)整合管理策略

主要包括兩種方式：

一是，移植式的財(cái)務(wù)整合管理策略。在該種財(cái)務(wù)整合管理策略中，收購方將自身的財(cái)務(wù)管理機(jī)制原樣應(yīng)用到被收購方的財(cái)務(wù)管理工作中。采用移植式的財(cái)務(wù)整合管理策略的被收購公司，通常存在原有財(cái)務(wù)管理秩序混亂、沒有形成全面科學(xué)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)機(jī)制等問題，導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)判斷與評估能力較弱，可以使用收購方的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，對兼并收購的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行管控與鑒別?，F(xiàn)實(shí)情況中，一家公司可能同時(shí)收購多家公司，出于建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理機(jī)制考慮，將原有公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)制復(fù)制下來，能夠協(xié)調(diào)多方利益，加速財(cái)務(wù)整合。

二是，融合式的財(cái)務(wù)整合管理策略。部分公司采取了融合式的財(cái)務(wù)整合管理策略，主要是因?yàn)槭召彿脚c被收購方都擁有一套相對完整、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，可以彼此參考與借鑒，既保留原有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的優(yōu)勢，又彌補(bǔ)其中不足與缺陷。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫盛楠.企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及并購后的財(cái)務(wù)整合探討[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2016，（10）：14-15.

[2]張學(xué)林.企業(yè)并購業(yè)務(wù)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制對策探討[J].時(shí)代金融，2015，（32）：156-157.

[3]鄧永輝.探究水泥企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制[J].會(huì)計(jì)師，2015，（08）：19-20.

[4]蘇建陽.企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析及控制策略研究[J].中國證券期貨，2013，（05）：153+155.

[5]初葉萍，胡艷.企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及決策支持系統(tǒng)的初步框架設(shè)計(jì)[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2003，（05）：50-51.