賈淑英

[摘要]市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場體制的變革以及石油系統(tǒng)的持續(xù)改革重組，要求石油物資供應(yīng)部門必須建立一套符合市場經(jīng)濟和石油物資供應(yīng)行業(yè)自身發(fā)展的資金管理方法，只有真正建立和完善財務(wù)資金管理的運行機制，動態(tài)監(jiān)控，盤活沉淀，促進貨幣資金良性循環(huán)，提高資金使用效益，提高資金管理的科學(xué)性，才能使企業(yè)財務(wù)管理工作邁上新的臺階，才能提升石油物資供應(yīng)部門在市場大潮中的競爭能力。

[關(guān)鍵詞]物資供應(yīng)；資金管理；石油企業(yè)

[DOI]1013939/jcnkizgsc201719157

1資金管理概述

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動進行的過程中，實物商品及服務(wù)處在不斷的變化之中，它們的價值形態(tài)也隨之不斷變化，從這一種形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N形態(tài)，循環(huán)往復(fù)，這就是資金運動。資金運動是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中一個獨立的方面，它有自己運動的規(guī)律，這就是一般所說的企業(yè)財務(wù)活動。從廣義范圍來說，企業(yè)所進行的所有事情都在財務(wù)管理的范圍之內(nèi)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行的過程，就是資金籌集與運用的過程，實際也就是公司進行財務(wù)管理的過程。企業(yè)從投資到產(chǎn)出的生產(chǎn)經(jīng)營活動，其實就是資金周而復(fù)始運動的過程，企業(yè)依靠資金的循環(huán)來達到資金增值的目的。財務(wù)管理就是對資金及其流轉(zhuǎn)的管理，資金流轉(zhuǎn)的過程始終離不開現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是現(xiàn)金在流轉(zhuǎn)的過程中轉(zhuǎn)化而成的，由此看來，資金管理形成了企業(yè)財務(wù)管理的核心。

2石油物資供應(yīng)部門加強資金管理的重要意義

石油物資供應(yīng)部門作為國家大型能源企業(yè)的一個部門，承擔(dān)著油田物資采購、供銷、管理、儲運、配送等物流服務(wù)及保障油田正常生產(chǎn)的職能。隨著石油系統(tǒng)公司持續(xù)不斷地改革重組和上市，石油物資供應(yīng)部門成為了上市公司的一部分，這樣一來，它的運轉(zhuǎn)也要遵守上市公司的規(guī)章原則，追求的最高目標是利潤的最大化，生存與發(fā)展的首要問題就是降低成本，提高效率。石油物資供應(yīng)部門良好運作的關(guān)鍵就是提高與加強資金的管理程度，資金管理辦法必須適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，使沉淀資金得到盤活，資金能夠安全高效運作，從而提高使用效益。

3石油物資供應(yīng)部門全方位、多層次加強資金管理的方法

推行全面預(yù)算，嚴格控制事前、事中資金支出，才能保證資金有序流動。全面預(yù)算是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一種有效的集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的現(xiàn)代控制手段。石油物資供應(yīng)部門應(yīng)根據(jù)整合后業(yè)務(wù)變化特點，以集團公司資金收支兩條線為基礎(chǔ)，以利潤效益為目標，以資金流量為紐帶，以成本費用控制為重點，以油田公司經(jīng)營、財務(wù)預(yù)算為依據(jù)，科學(xué)精細地編制預(yù)算，嚴格控制事前、事中資金支出，保證資金的有序流動。

（1）建立橫向到邊、縱向到底的全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，應(yīng)該采取自下而上，分級編制、逐級匯總的方法。在編制預(yù)算時，要從集團戰(zhàn)略發(fā)展需要以及物資供應(yīng)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)出發(fā)，對于不同業(yè)務(wù)設(shè)置不同的控制點。

（2）對每一項費用分解，層層下達控制指標，實行專項費用預(yù)算由管理部門與基層單位共同控制，并與管理部門的業(yè)績考核掛鉤，使每項費用控制措施落實到實處。

（3）加強預(yù)算執(zhí)行情況全過程、全方位監(jiān)督控制，每月石油物資供應(yīng)部門各基層單位匯報預(yù)算執(zhí)行情況，并將財務(wù)經(jīng)營情況進行匯總分析，對預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題及時予以解決，對超出預(yù)算控制指標的單位按照業(yè)績考核辦法予以考核兌現(xiàn)。

（4）細化費用控制項目，將費用項目細化到單位、科室、崗位，實行層層控制的預(yù)算管理，精打細算，理順流程，明確責(zé)任，嚴格考核，使費用得到有效控制。

4石油物資供應(yīng)部門如何提高資金使用效率

（1）實行集中招標采購，降低采購成本，節(jié)約資金。資金使用效率得到提高的最好辦法就是降低成本與費用，這不僅僅能夠減少資金用量，而且還能夠直接增加效益，看似簡單的一增一減，企業(yè)資金的使用效率就得到了顯著的提高，石油物資供應(yīng)部門必須實行集中招標采購，物資采購實現(xiàn)公開化，這樣企業(yè)才能更廣泛地掌握包括物資供需和價格變動在內(nèi)的市場行情及供應(yīng)商的信用資質(zhì)情況，選擇范圍增加了，物資采購的透明度也能得到提高。同時，也減少了物資采購中的違規(guī)操作，從根本上杜絕了人情料、關(guān)系料以及吃、喝、卡、拿回扣等不良現(xiàn)象，由此，物資采購渠道也得到了凈化，采購行為變得更加規(guī)范，采購成本得到控制、降低，企業(yè)的經(jīng)濟效益也提高了。

（2）細化成本費用項目，壓縮成本費用，提高資金使用效率。實行成本費用縱向到底、橫向到邊的全面費用控制管理辦法，理順流程，明確責(zé)任，使費用得到有效控制。對石油物資供應(yīng)基層各單位上報的費用預(yù)算逐項核實，下達每項費用控制指標，對物資倒碼、裝卸費采取招標的方式，面向社會統(tǒng)一對倒碼、裝卸費進行工作量總承包，這樣可以規(guī)范成本管理程序，增加成本管理的透明度。

（3）壓縮庫存，加速資金周轉(zhuǎn)。資金的使用效率與資金的周轉(zhuǎn)量、創(chuàng)利能力指標都有關(guān)系，而存貨資金在企業(yè)的流動資金中占有很大的比例，對物資供應(yīng)部門業(yè)來說更是如此，占用的這部分資金不但不能給企業(yè)創(chuàng)收，而且企業(yè)肯定還要為此而承擔(dān)必不可少的儲存費用和承擔(dān)一定的降價風(fēng)險，因此要想提高物資供應(yīng)部門的資金使用效率，必須壓縮這部分資金的占用。油田各單位及部門應(yīng)該根據(jù)自己的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)及特點，按照已審批通過的采購計劃，結(jié)合油田的生產(chǎn)技術(shù)能力、質(zhì)量要求及生產(chǎn)計劃執(zhí)行的情況，安排好物資采購的時間，確保庫存結(jié)構(gòu)得到最優(yōu)化，庫存量達到最佳狀態(tài)。這樣，既滿足了油田生產(chǎn)的需要，又加速了資金的周轉(zhuǎn)，節(jié)約了倉庫管理費用。

（4）壓縮應(yīng)收賬款，減少呆壞賬的發(fā)生率。企業(yè)利潤的高低與資金使用效率的高低呈正相關(guān)，過剩經(jīng)濟時代企業(yè)之間賒欠貨款的事情是不可避免的，應(yīng)收賬款越多，占用的資金也就越多，在當今社會，信用體系并不是很好，呆壞賬發(fā)生的可能性是比較高的，物資供應(yīng)部門要盡量壓縮應(yīng)收賬款，提高企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，建立健全企業(yè)的信用管理體系，加強應(yīng)收賬款的管理，以此來減少呆壞賬的發(fā)生，嚴格執(zhí)行清欠負責(zé)制，“誰掛賬，誰負責(zé)”，每周每月對應(yīng)收款項的動態(tài)進行匯總分析，并逐項研究制定回收政策，催收貨款。壓縮應(yīng)收賬款，降低企業(yè)呆壞賬是目前大多數(shù)企業(yè)不得不做的事，這也是提高企業(yè)資金使用效率的有效手段之一。

（5）加速結(jié)算，減少結(jié)算占用。如何加速結(jié)算、減少結(jié)算占用是物資供應(yīng)部門資金管理的重點問題。物資供應(yīng)部門應(yīng)依托內(nèi)部資金結(jié)算中心和中油財務(wù)公司，通過企業(yè)集團內(nèi)部的轉(zhuǎn)賬結(jié)算，與集團公司單位之間的關(guān)聯(lián)交易應(yīng)盡量利用“關(guān)聯(lián)交易封閉結(jié)算系統(tǒng)”進行封閉結(jié)算，加速資金結(jié)算，減少沉淀資金，提高資金使用效率。

（6）盤活存量資金，挖掘資金管理深層潛力?，F(xiàn)金與銀行存款是資金的兩種直接表現(xiàn)形式，而庫存材料等存貨和其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)過程中轉(zhuǎn)化的形式。盤活存量資金能夠發(fā)揮企業(yè)在資金管理方面的深層潛力，提高資金的使用效率。總之，企業(yè)財務(wù)管理的核心是資金，而資金是企業(yè)的血液。企業(yè)的財務(wù)管理，實際就是集中管理與控制資金流量。從石油企業(yè)的經(jīng)營實踐來觀察，都對資金實行集中控制管理，這種控制與管理是非常嚴格的，也可以說是無情的，不留任何余地的。資金管理的實踐表明，加強財務(wù)資金管理，并不只是事后算賬、做賬、統(tǒng)計及結(jié)算，而是必須要把財務(wù)資金管理作為企業(yè)管理的核心來抓，使之貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)，財務(wù)管理得好，企業(yè)管理就會更上一個臺階。我們應(yīng)該時刻牢記的理念是：企業(yè)的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財務(wù)，財務(wù)的重點在資金。

參考文獻：

[1]李富民企業(yè)項目物資采購供應(yīng)管理與實踐[J].石油石化物資采購，2015（10）：60-63

[2]許海霞企業(yè)物資供應(yīng)管理存在的問題及對策[J].商場現(xiàn)代化，2015（20）：72-73