周仁清

摘要：在工程建設(shè)行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營往往以項目生產(chǎn)為核心，存在管理粗放、效益流失等問題，影響長期健康發(fā)展。本文的主旨為，某大型工程企業(yè)針對工程企業(yè)存在的通病，構(gòu)建以財務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系，通過對組織體系和相關(guān)運行機制的改革優(yōu)化，形成了“經(jīng)營管理圍繞財務(wù)、項目管理圍繞費控”的運行機制，使財務(wù)績效目標較好地落實到了責(zé)任主體及業(yè)務(wù)鏈上的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)價值管理能力得到加強，效益得到提升，為業(yè)內(nèi)企業(yè)提供借鑒。

關(guān)鍵詞：財務(wù) 核心 工程企業(yè) 經(jīng)營管理 體系

工程企業(yè)在國內(nèi)“去產(chǎn)能、去庫存”的經(jīng)濟環(huán)境下，工程投資大量縮減，低成本的市場化競爭更加激烈，項目效益空間不斷被擠壓，企業(yè)生存面臨嚴峻挑戰(zhàn)。如何建立一個符合企業(yè)長遠發(fā)展的經(jīng)營管理體系，解決經(jīng)營管理粗放、營運成本高等問題，成為眾多工程企業(yè)的迫切需求。

一、現(xiàn)狀與問題

工程企業(yè)是專營工程項目設(shè)計、采購和施工服務(wù)的全功能組織，企業(yè)經(jīng)營以項目為基礎(chǔ)，所建立的組織機構(gòu)、人力資源、財務(wù)、資產(chǎn)、技術(shù)等管理體系主要為實施工程項目需求而設(shè)置。我國的工程企業(yè)發(fā)展迅速，先進的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點，企業(yè)各種經(jīng)營管理活動圍繞項目生產(chǎn)核心而開展，項目相關(guān)的財務(wù)績效目標往往讓位于項目進度、安全、質(zhì)量等生產(chǎn)管理目標，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術(shù)層次較低、高素質(zhì)項目管理人才稀缺成為我國工程企業(yè)普遍存在的狀況。以項目生產(chǎn)管理為核心的工程企業(yè)經(jīng)營管理體系，主要存在以下問題。

（一）價值管理意識淡薄

工程企業(yè)的管理人員往往更加重視生產(chǎn)組織，價值創(chuàng)造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略對接不到位，特別是關(guān)注企業(yè)價值提升的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、信息系統(tǒng)建設(shè)等長遠發(fā)展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。

（二）生產(chǎn)成本控制不嚴

工程項目是工程企業(yè)的產(chǎn)品，是企業(yè)效益的主要來源，以項目生產(chǎn)為核心的經(jīng)營管理體系，往往更偏重于項目進度、安全和質(zhì)量，而弱化了項目效益、成本控制等系統(tǒng)管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設(shè)計環(huán)節(jié)，決定75%項目成本，如果僅側(cè)重技術(shù)標準而忽視經(jīng)濟性考慮，“肥梁胖柱”現(xiàn)象就難以避免，徒增工程項目成本。

（三）財務(wù)績效責(zé)任不落實

企業(yè)的價值管理應(yīng)當(dāng)貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，但在以生產(chǎn)為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產(chǎn)、技術(shù)等與生產(chǎn)相關(guān)部門在考核目標上缺少經(jīng)濟效益指標控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術(shù)創(chuàng)新的積極性方面存在機制性缺陷，也抑制了工程企業(yè)提質(zhì)增效的活力。

（四）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險突出

在實踐中，工程項目生產(chǎn)除了安全、質(zhì)量、進度等風(fēng)險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。由于缺乏對項目風(fēng)險把控的系統(tǒng)性，在新經(jīng)濟環(huán)境下，結(jié)算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業(yè)資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業(yè)生存發(fā)展。

二、以財務(wù)為核心的運行機制實踐

某國有大型工程企業(yè)為增強管控能力和效益創(chuàng)造能力，重視企業(yè)價值管理，致力于構(gòu)建以財務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系，結(jié)合項目特點，協(xié)同市場開發(fā)、項目生產(chǎn)管理，抓住全面預(yù)算、項目經(jīng)營、組織績效三個關(guān)鍵，逐步形成了“經(jīng)營管理圍繞財務(wù)、項目管理圍繞費控”的經(jīng)營管理運行機制。

（一）組織體系突出協(xié)同效應(yīng)

運轉(zhuǎn)高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業(yè)的潛能，激發(fā)企業(yè)活力，達到健康發(fā)展的運營狀態(tài)。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業(yè)務(wù)邊界“圍墻”，初步形成了財務(wù)績效引領(lǐng)的經(jīng)營管理組織體系和項目管理組織體系。

某工程公司組織管理體系如圖1所示。

1.以財務(wù)管理為核心的經(jīng)營管理組織體系

組建高效運轉(zhuǎn)的扁平化組織機構(gòu)，落實總會計師財務(wù)戰(zhàn)略、績效評價、風(fēng)險控制等管理職責(zé)；圍繞財務(wù)管理核心，引領(lǐng)市場開發(fā)、生產(chǎn)執(zhí)行等經(jīng)營管理活動。財務(wù)以價值管理為導(dǎo)向，通過前置資源的價值分配，全面參與經(jīng)營活動，強化對企業(yè)經(jīng)營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

2.以費控管理為核心的項目管理組織體系

造價費控部門發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預(yù)算管理為手段，與生產(chǎn)指揮部門的緊密協(xié)同，深入項目估算、商務(wù)報價、預(yù)算和結(jié)算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結(jié)算等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的效益規(guī)劃，努力爭取最優(yōu)項目效益。

（二）全面預(yù)算突出價值導(dǎo)向

為發(fā)揮價值管理對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)和約束作用，確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及目標的實現(xiàn)，該公司深化突出財務(wù)績效導(dǎo)向的全面預(yù)算管理機制，融合“三大計劃”，通過目標確定、執(zhí)行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定生產(chǎn)經(jīng)營目標。

1.分級次、多維度的預(yù)算指標體系

一是全覆蓋的預(yù)算指標。按照業(yè)務(wù)全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標體系。根據(jù)管理層級分為企業(yè)指標和責(zé)任單位指標。企業(yè)指標以利潤、資金為主要指標，輔以市場（收入）、總成本和資產(chǎn)等業(yè)務(wù)指標；責(zé)任單位指標又分經(jīng)營單位（項目部）、費用單位和部門指標，經(jīng)營單位（項目部）指標以利潤指標為主，市場（收入）、資金、單位成本指標為輔，費用單位和部門指標以專項費用控制為主，其中部門按職能落實歸口費用指標。

二是多維度的指標值形成機制。該企業(yè)確立了綜合考慮“歷史業(yè)績、經(jīng)營能力（資源占用）、發(fā)展要求和可實現(xiàn)性（市場環(huán)境）”四維一體的指標值形成模型，突出問題導(dǎo)向，優(yōu)化年度指標值，引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。

某工程公司預(yù)算指標體系如圖2所示。

2.統(tǒng)一管理、分級負責(zé)的預(yù)算管理責(zé)任體系

設(shè)立以總經(jīng)理責(zé)任下的預(yù)算管理委員會，總會計師組織全面預(yù)算管理工作，財務(wù)部負責(zé)組織預(yù)算編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控等預(yù)算管理委員會日常事務(wù)，其他專業(yè)部門按職責(zé)分工、專業(yè)指標、歸口業(yè)務(wù)展開相關(guān)預(yù)算管理工作。預(yù)算管理責(zé)任按照“專業(yè)歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務(wù)績效責(zé)任分解到各經(jīng)營單位（項目部）、費用單位、職能部門等執(zhí)行主體，進行過程跟蹤和分析自評。

3.全方位的預(yù)算執(zhí)行控制體系

以制度為綱、突出業(yè)務(wù)流程規(guī)范，包括全面預(yù)算及配套的項目預(yù)算、資金、成本等管理制度，固化工作標準，開展不同層級、專業(yè)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)單元的經(jīng)濟活動分析，抓好過程控制這個關(guān)鍵點，引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。同時，創(chuàng)建良好的預(yù)算管理環(huán)境，約束和激勵并舉，充分調(diào)動員工積極性。

（三）生產(chǎn)運行突出費用控制

工程企業(yè)生產(chǎn)的核心內(nèi)容是項目管理，項目費用控制是通過價值管控直接指導(dǎo)和約束項目執(zhí)行，引導(dǎo)和促進項目管理目標的實現(xiàn)。該公司項目費用控制以項目預(yù)算為載體，實現(xiàn)項目績效目標和財務(wù)績效目標的有機統(tǒng)一，提升了項目管理的價值創(chuàng)造能力。

1.明確的項目費控管理內(nèi)容

確立項目經(jīng)營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預(yù)算，以項目預(yù)算指導(dǎo)項目生產(chǎn)經(jīng)營。圍繞項目利潤和資金兩大內(nèi)容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風(fēng)險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創(chuàng)效水平。

2.完善的項目費控管理責(zé)任體系

費控部門承擔(dān)項目價值管理的核心職責(zé)，在項目費控制度建設(shè)、經(jīng)營策劃、過程管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用。生產(chǎn)及經(jīng)營管理部門建立專業(yè)管理支持平臺各司其職，圍繞項目預(yù)算協(xié)調(diào)資源，參與項目生產(chǎn)經(jīng)營。項目部作為經(jīng)營責(zé)任主體，是項目費控的執(zhí)行主體，確保項目價值管理工作落到實處。

3.規(guī)范的項目費控管理業(yè)務(wù)流程

該公司以項目控制經(jīng)理為中心，實現(xiàn)項目費控業(yè)務(wù)流程標準化。項目開工之前，項目控制經(jīng)理組織費用、合同、進度、設(shè)計、采購、施工、財務(wù)等控制工程師或?qū)I(yè)經(jīng)理，根據(jù)項目總體策劃、經(jīng)營策劃方案，確定項目費用控制目標，并結(jié)合預(yù)計收入等形成項目預(yù)算。項目執(zhí)行過程以設(shè)計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執(zhí)行情況并形成項目費控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，積累形成企業(yè)項目管理知識庫據(jù)以深化應(yīng)用。

（四）考核評價突出財務(wù)績效

在組織績效管理創(chuàng)新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴考核、硬兌現(xiàn)”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機制，以價值創(chuàng)造為核心的財務(wù)績效導(dǎo)向在經(jīng)營管理運行體系中更加突出。

1.考核責(zé)任體系

建立“集中決策、歸口管理和專業(yè)分工”的組織績效責(zé)任體系，集中決策指設(shè)立以總經(jīng)理為主任的業(yè)績管理委員會指導(dǎo)、審定考核和兌現(xiàn)；歸口管理指企業(yè)改革管理部歸口管理業(yè)績考核的組織和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；專業(yè)分工指專業(yè)管理部門承擔(dān)各業(yè)務(wù)板塊、專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)考核責(zé)任，如：財務(wù)部主要負責(zé)經(jīng)營責(zé)任單位利潤、收入、資金等指標的考核、市場部主要負責(zé)新簽合同指標的考核等。專業(yè)考核結(jié)果匯總形成整體績效考核報告，提交業(yè)績管理委員會審定。

2.突出績效

在考核指標設(shè)置上，利潤、資金、成本控制等財務(wù)績效指標占有絕對較高的權(quán)重，同時設(shè)置了新簽合同額、人才培養(yǎng)等成長性指標，突出了財務(wù)績效導(dǎo)向，促進了各經(jīng)營單位努力實現(xiàn)經(jīng)營目標。

3.拉開差距

根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊特點設(shè)置有差別的分值區(qū)間，拉開同一業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部分配差距，如：經(jīng)營單位（項目部）設(shè)置的基本考核指標分值區(qū)間65-135分；職能部門設(shè)置的KPI分值區(qū)間70-120分。較大考核分值區(qū)間使考核獎金向績效高、貢獻大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結(jié)果的優(yōu)劣產(chǎn)生獎金差異最多可超過50%。

4.嚴考核

采用“逐月預(yù)核、年末總結(jié)”的方式，績效考核突出“嚴”字，如：財務(wù)績效指標考核均以財務(wù)賬面已確認金額為標準?？己酥贫让鞔_了計分規(guī)則，指標可計算、可量化，被考核單位可直接按規(guī)則計算出考核結(jié)果，使考核過程更加透明、可靠。

5.硬兌現(xiàn)

按照績效考核結(jié)果進行完整兌現(xiàn)，分月度和年度考核兌現(xiàn)，根據(jù)考核對象不同，月度考核以利潤實現(xiàn)或職能履行與否情況為依據(jù)，按標準全額或70%預(yù)兌現(xiàn)，年度考核根據(jù)年度績效考核結(jié)果進行效益獎金兌現(xiàn)。

三、運行成效和經(jīng)營管理展望

管理提升往往是一個漸進的過程，構(gòu)建以財務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預(yù)算和項目費控為抓手，進一步優(yōu)化了績效考評體系，以財務(wù)管理為核心的營運體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運營成本大幅下降，資金運營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點得到管控；其次，事前規(guī)劃、預(yù)算約束剛性進一步加強，財務(wù)管理對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風(fēng)險管理得到強化，經(jīng)營風(fēng)險得到了有效控制；最后，財務(wù)績效成為經(jīng)營管理評價的重中之重，財務(wù)管理的核心地位進一步確立。

工程企業(yè)要有效管控企業(yè)價值管理的關(guān)鍵并非易事。一方面工程企業(yè)精細化管理的水平有待提高，在粗放管理環(huán)境中，全面預(yù)算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內(nèi)進行轉(zhuǎn)變；另一方面，工程項目承接模式、地方環(huán)境、建設(shè)單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構(gòu)建以財務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發(fā)揮其價值管理、價值挖掘的作用。

（一）推行工程企業(yè)管理會計的應(yīng)用

工程企業(yè)要總結(jié)現(xiàn)有管理會計應(yīng)用經(jīng)驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應(yīng)用，并進一步深化提升。加強財務(wù)和業(yè)務(wù)工作的協(xié)同性，進一步創(chuàng)新財務(wù)運行體制，通過流程重組和制度規(guī)范，進一步優(yōu)化財務(wù)職責(zé)界面，提高財務(wù)管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數(shù)據(jù)處理能力和分析能力，為企業(yè)的決策提供有力的支撐。

（二）規(guī)劃和建設(shè)工程企業(yè)信息化工程

工程企業(yè)應(yīng)強化信息化的頂層設(shè)計，充分分析工程企業(yè)管理特性，梳理和規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理模式及流程，打破各個業(yè)務(wù)“信息孤島”，建設(shè)工程企業(yè)全業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)，提升財務(wù)信息的整合和利用。

（三）績效管理要與價值管理相匹配

工程企業(yè)建立不同形式、不同維度的績效管理體系，必須在符合戰(zhàn)略目標、科學(xué)計量標準、公平公正的基礎(chǔ)上，與價值管理緊密聯(lián)系，價值創(chuàng)造與績效管理聯(lián)動，績效管理體現(xiàn)價值導(dǎo)向，促進組織和個人朝著共同的目標前進。

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（作者單位：中石化寧波工程有限公司）