劉智+劉霞+趙彤春

摘要：預(yù)算管理是單位財(cái)務(wù)工作的重要組成部分，隨著市場競爭日益激烈，單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益活躍，預(yù)算管理被期待能夠發(fā)揮更大作用，戰(zhàn)略預(yù)算應(yīng)運(yùn)而生，并顯示了其區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算的有利之處。本文針對A研究所的適用性提出有關(guān)性探討建議，力求為促進(jìn)預(yù)算工作的提升提供有益的借鑒。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略預(yù)算 財(cái)務(wù)指標(biāo) 研制能力

A研究所在建所以來經(jīng)濟(jì)運(yùn)行逐步平穩(wěn)，但新形勢的不斷變化，對研究所的全面發(fā)展又有了更高的要求，如何支持研究所研制能力在現(xiàn)有基礎(chǔ)上翻兩番，筆者認(rèn)為引入戰(zhàn)略預(yù)算、細(xì)分財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個(gè)助力措施。

一、傳統(tǒng)預(yù)算管理方式的局限性

傳統(tǒng)預(yù)算管理方式以財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，對單位資源實(shí)現(xiàn)規(guī)劃、控制、激勵(lì)，是單位追求穩(wěn)定及成長的過程中不可或缺的經(jīng)營管理模式，但在實(shí)際運(yùn)行中，傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式仍存在著一些缺點(diǎn)。

（一）預(yù)算目標(biāo)的短期化傾向

實(shí)際工作中，傳統(tǒng)預(yù)算管理方式往往緊盯過去，局限于有限的內(nèi)部指標(biāo)，以過去幾年特別是上年的相關(guān)指標(biāo)數(shù)為基礎(chǔ)，適度考慮增加或減少，通過一定程度的調(diào)整形成新的年度預(yù)算，使預(yù)算目標(biāo)存在短期化傾向。

（二）預(yù)算目標(biāo)的單一化傾向

傳統(tǒng)預(yù)算管理方式雖然以全面預(yù)算為重要要求，但仍以利潤、收入等指標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，預(yù)算工作中由于績效考核的壓力，最后仍在預(yù)算工作中以財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)作為主要目的。單一化的預(yù)算目標(biāo)往往使預(yù)算工作不能勝任更高層次的預(yù)算管理目標(biāo)。

（三）預(yù)算管理過程的博弈化傾向

在預(yù)算的短期化單一化傾向下，使預(yù)算在制定審核執(zhí)行過程中，經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行者與預(yù)算審批者之間的博弈，最終實(shí)現(xiàn)折中的方案。由于執(zhí)行者對于預(yù)算的執(zhí)行情況占有更充分的信息，往往博弈的結(jié)果可以優(yōu)于歷史業(yè)績，但不能保證單位既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理的博弈化傾向削弱了預(yù)算管理效果。

二、戰(zhàn)略預(yù)算的含義及優(yōu)勢

戰(zhàn)略一直是單位管理的熱門話題，戰(zhàn)略預(yù)算管理將戰(zhàn)略放置于預(yù)算管理的中心地位，圍繞戰(zhàn)略設(shè)計(jì)預(yù)算內(nèi)容體系，以戰(zhàn)略為預(yù)算編制起點(diǎn)，建立一整套預(yù)算管理體系，以單位價(jià)值最大和單位戰(zhàn)略的實(shí)施為最終目標(biāo)，通過采用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息全面評價(jià)單位的經(jīng)營業(yè)績，確立單位在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位。戰(zhàn)略預(yù)算把長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和日常經(jīng)營活動(dòng)相結(jié)合，對單位戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素進(jìn)行分析，把關(guān)鍵要素進(jìn)一步明確為關(guān)鍵績效指標(biāo)，落實(shí)到各預(yù)算責(zé)任部門和責(zé)任人員的具體行動(dòng)上，實(shí)現(xiàn)各預(yù)算單元的持續(xù)發(fā)展。

（一）戰(zhàn)略預(yù)算的特點(diǎn)

（1）基于戰(zhàn)略——戰(zhàn)略預(yù)算是戰(zhàn)略落實(shí)的具體行動(dòng)方案，著眼于單位持久的生命力的增強(qiáng)和競爭優(yōu)勢的提高，從戰(zhàn)略視角推進(jìn)和實(shí)施預(yù)算。

（2）關(guān)注績效——戰(zhàn)略預(yù)算摒棄一味追求最大利潤的片面思想，不僅關(guān)注財(cái)務(wù)績效，并以單位績效的全面提高作為戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施目標(biāo)。

（3）滾動(dòng)預(yù)算——戰(zhàn)略預(yù)算注重動(dòng)態(tài)的滾動(dòng)的預(yù)算編制方法，并不斷修正預(yù)算中的偏差，及時(shí)調(diào)整改善。

（4）組織保障——戰(zhàn)略預(yù)算強(qiáng)調(diào)參與預(yù)算的組織廣度和深度，突破傳統(tǒng)預(yù)算往往更大程度上局限于財(cái)務(wù)部門的限制，強(qiáng)調(diào)在預(yù)算管理下的全員參與。

（二）戰(zhàn)略預(yù)算的優(yōu)勢

1.戰(zhàn)略預(yù)算是銜接單位戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理中的重要渠道

戰(zhàn)略預(yù)算管理改變了傳統(tǒng)預(yù)算的原有定位，預(yù)算不再是傳統(tǒng)意義上的管理控制系統(tǒng)，而是被重新定位為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障和支持系統(tǒng)。沒有預(yù)算支撐的單位戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的戰(zhàn)略，沒有導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，難以提高單位的競爭能力和價(jià)值。戰(zhàn)略預(yù)算的采用使戰(zhàn)略和預(yù)算之間建立緊密聯(lián)系，縮短戰(zhàn)略與預(yù)算之間的距離。

2.將財(cái)務(wù)績效評價(jià)提升為跨部門衡量整體業(yè)務(wù)流程的業(yè)績

戰(zhàn)略預(yù)算的采用，使單位資源配置時(shí)，根據(jù)單位的長期戰(zhàn)略，同時(shí)根據(jù)向市場提供產(chǎn)品或勞務(wù)的要求，對單位中稀缺的各種資源在質(zhì)和量兩個(gè)方面分別進(jìn)行不同的配比，解決了傳統(tǒng)預(yù)算忽視戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略資源配置的不足問題。戰(zhàn)略預(yù)算立足單位整體，有效調(diào)動(dòng)各部門，統(tǒng)籌資源協(xié)調(diào)，衡量整體業(yè)務(wù)流程。

3.將單純財(cái)務(wù)指標(biāo)提升為價(jià)值增值過程

戰(zhàn)略預(yù)算的應(yīng)用，使預(yù)算管理工作不再局限于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理，向基于客戶，基于市場的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變，形成預(yù)算單元內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈，注重價(jià)值鏈各鏈條的增值環(huán)節(jié)。

三、單位實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算適用性分析

A研究所經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)奠定國內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域的重要地位，進(jìn)入到新的發(fā)展階段。近年來，國內(nèi)軍品市場也發(fā)生深刻變化，正在從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，加上近兩年軍方的改革，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，軍工行業(yè)步入嚴(yán)冬，A研究所的績效及市場地位受到?jīng)_擊。在這種情況下，要實(shí)現(xiàn)在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上翻兩番的戰(zhàn)略目標(biāo)，僅增加資源投入是不夠的，只有強(qiáng)化管理綜合分析單位的內(nèi)部、外部因素，找到實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長的有效途徑，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為：戰(zhàn)略預(yù)算可以作為提升預(yù)算管理水平的一個(gè)新的預(yù)算管理視角，更加重視戰(zhàn)略與預(yù)算的銜接，從而進(jìn)一步發(fā)揮市場、內(nèi)部經(jīng)營、員工等要素在戰(zhàn)略預(yù)算管理中的作用。

在戰(zhàn)略預(yù)算管理理論中，單位必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的指標(biāo)體系，同時(shí)按照單位組織層級和單位中的處室，進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為各層級各部門內(nèi)部員工個(gè)人的目標(biāo)。旨在通過建立一整套綜合財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，對單位的經(jīng)營績效和競爭狀況進(jìn)行全面系統(tǒng)評價(jià)，而這種有效的轉(zhuǎn)化工具就是年度或研制周期內(nèi)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分解落實(shí)。

（一）戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施的必要性

1.有助于“加快發(fā)展”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

“加快發(fā)展”是發(fā)展規(guī)劃中，對單位發(fā)展的重要定位和要求，實(shí)現(xiàn)加快發(fā)展除了加大投入擴(kuò)張規(guī)模外，還需要有效的實(shí)施渠道和實(shí)施工具，創(chuàng)造加快發(fā)展不斷實(shí)現(xiàn)的內(nèi)生推動(dòng)力。

2.提升預(yù)算管理水平

單純就財(cái)務(wù)指標(biāo)考慮預(yù)算，安排預(yù)算容易使預(yù)算管理局限在財(cái)務(wù)指標(biāo)之內(nèi)，并不利于預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略預(yù)算引入了新的預(yù)算維度，有助于提升預(yù)算管理水平，促進(jìn)績效水平的全面提高，調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)方面非財(cái)務(wù)方面的各項(xiàng)關(guān)鍵要素，促進(jìn)單位預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.努力實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長

戰(zhàn)略預(yù)算把關(guān)鍵要素進(jìn)一步明確，為各方面的關(guān)鍵績效指標(biāo)落實(shí)到各職能處室和責(zé)任人員的具體行動(dòng)上，使單位的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和日常經(jīng)營活動(dòng)相結(jié)合，不斷應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，整合和不斷提高內(nèi)部經(jīng)營，更加注重單位的學(xué)習(xí)和成長，創(chuàng)造有利于單位可持續(xù)增長的內(nèi)生性力量。

（二）戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施的具體措施

1.確定專門的戰(zhàn)略預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施需要有專門的戰(zhàn)略預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)作為保障。首先，需要有權(quán)威的具有統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展全局能力的高級戰(zhàn)略預(yù)算管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；其次，需要編制機(jī)構(gòu)、監(jiān)控機(jī)構(gòu)、反饋機(jī)構(gòu)等作為戰(zhàn)略預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。A研究所目前組織機(jī)構(gòu)健全，所長報(bào)告會(huì)、財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)、職能部門齊全，可以滿足戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施需要的組織結(jié)構(gòu)。

2.運(yùn)用信息系統(tǒng)作為輔助手段

信息系統(tǒng)的實(shí)施，具有良好的核算，預(yù)算信息系統(tǒng)，為戰(zhàn)略預(yù)算管理需要的有關(guān)詳細(xì)基礎(chǔ)信息提供了有效的技術(shù)手段。A研究所經(jīng)過多年的磨合，單位內(nèi)部信息系統(tǒng)已較為先進(jìn)、系統(tǒng)，可為戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)施奠定良好的基礎(chǔ)。在此過程中，管理制度健全，財(cái)務(wù)管理、科研管理、人力資源等方面形成了完整系統(tǒng)的體系，為戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)施，進(jìn)一步對各方面整合提高提供了良好的基礎(chǔ)。

3.確立科學(xué)的多指標(biāo)預(yù)算體系

科學(xué)確定核心指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)體系。單位實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算應(yīng)科學(xué)分析戰(zhàn)略實(shí)施的影響因素，找到成功的關(guān)鍵因素。

指標(biāo)設(shè)立原則：重點(diǎn)指標(biāo)與非重點(diǎn)指標(biāo)的結(jié)合。優(yōu)先設(shè)置財(cái)務(wù)方面指標(biāo)，如科研到款的分解、創(chuàng)收指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、管理費(fèi)指標(biāo)、工資指標(biāo)等。財(cái)務(wù)指標(biāo)是直接體現(xiàn)單位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成果，應(yīng)作為重點(diǎn)指標(biāo)，而非重點(diǎn)指標(biāo)則表明了單位產(chǎn)品、服務(wù)可以到達(dá)的水平。

量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)的結(jié)合。量化指標(biāo)一般易于理解和接收，是作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的延伸，直接體現(xiàn)單位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果，可重點(diǎn)考核。而非量化指標(biāo)在內(nèi)部管理、經(jīng)營、學(xué)習(xí)、成長等方面，作為量化指標(biāo)的補(bǔ)充。

在以上兩項(xiàng)指標(biāo)設(shè)立的同時(shí)，應(yīng)適應(yīng)不同考核方式，運(yùn)用動(dòng)態(tài)指標(biāo)與靜態(tài)指標(biāo)的結(jié)合助力戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。

4.在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中提高戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施效果

戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，是“指標(biāo)制訂”，評估績效、分析差異、改進(jìn)業(yè)務(wù)、評估戰(zhàn)略、反饋戰(zhàn)略的循環(huán)過程。戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施核心是通過財(cái)務(wù)維度，非財(cái)務(wù)維度指標(biāo)體系的建立和實(shí)施，評估戰(zhàn)略執(zhí)行，分析對比差異，對業(yè)務(wù)做出改進(jìn)，對財(cái)務(wù)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長等方面進(jìn)行反饋、調(diào)整、提高進(jìn)而反饋戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略層面有所行動(dòng)。通過構(gòu)建戰(zhàn)略預(yù)算管理體系，將單位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個(gè)處室、員工的日常行動(dòng)，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)反饋，使戰(zhàn)略預(yù)算成為一個(gè)連續(xù)的過程，適應(yīng)競爭環(huán)境變化，讓所有員工完全認(rèn)知單位戰(zhàn)略，各層次目標(biāo)及實(shí)施情況，信息共享，充分溝通，調(diào)動(dòng)員工參與的積極性，找到改善單位業(yè)績的關(guān)鍵因素，提高引領(lǐng)主業(yè)領(lǐng)域能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略預(yù)算最高決策層的判斷和反饋，直接決定戰(zhàn)略預(yù)算應(yīng)用過程中，需要由最高決策層綜合各種影響戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，始終方向明確，對于市場、內(nèi)部管理、科研型號研制、人、財(cái)、物等方面有透徹深刻的掌握和理解，最后得出綜合判斷和評價(jià)結(jié)論，根據(jù)評價(jià)提出單位的下一步戰(zhàn)略方案。

四、A研究所運(yùn)用戰(zhàn)略預(yù)算概述

戰(zhàn)略預(yù)算具有其內(nèi)在特點(diǎn)，每個(gè)預(yù)算單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)現(xiàn)方式，使戰(zhàn)略預(yù)算管理與自己的使命、戰(zhàn)略等相符。而其應(yīng)用具有高度的個(gè)性化特征，照搬其他單位的經(jīng)驗(yàn)往往并無效果，實(shí)施的單位需要深入理解實(shí)施的內(nèi)涵的目的，而A研究所作為總體單位，在研制周期、研制方向、研制總經(jīng)費(fèi)等戰(zhàn)略方面更具有戰(zhàn)略的前瞻性。

戰(zhàn)略預(yù)算對戰(zhàn)略規(guī)劃編制的嚴(yán)謹(jǐn)性和規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定的合理性要求更高。針對A研究所的規(guī)劃編制較為粗放，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑在規(guī)劃中并不清晰，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中各環(huán)節(jié)的協(xié)同和任務(wù)分工不夠細(xì)化，缺乏與目標(biāo)相配套的措施手段等情況，筆者認(rèn)為可以在以下六方面加以注重。

（一）營業(yè)收入等主要指標(biāo)分解

在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中以營業(yè)收入為重要指標(biāo)，進(jìn)行年度內(nèi)各研究室科研任務(wù)考核的依據(jù)，即依據(jù)科研型號中各研究室的研制任務(wù)情況，來劃分每年應(yīng)完成的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如營業(yè)收入、科研成本、利潤等指標(biāo)。

（二）控制外協(xié)費(fèi)幅度

所內(nèi)各部門職責(zé)需要整合優(yōu)化，以適應(yīng)戰(zhàn)略預(yù)算推進(jìn)的需要。戰(zhàn)略預(yù)算強(qiáng)調(diào)立足單位整體，有效調(diào)動(dòng)各處室全員全過程參與績效提升與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這就需要所決策層具有充分協(xié)調(diào)和運(yùn)籌能力，在營業(yè)收入指標(biāo)分解為基礎(chǔ)的前提下，把外協(xié)任務(wù)在所內(nèi)盡量自我消化，作為績效考核的增加項(xiàng)即加分項(xiàng)，所內(nèi)進(jìn)行科研經(jīng)費(fèi)的沉淀，從而減少外協(xié)經(jīng)費(fèi)的開支額度。

（三）拓新資金來源渠道

“持續(xù)發(fā)展，持盈保泰”是戰(zhàn)略規(guī)劃中，對研究所的重要定位和要求。為實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，除了加大投入，擴(kuò)張規(guī)模外，還需要有效的實(shí)現(xiàn)渠道和實(shí)施工具，創(chuàng)造加快發(fā)展不斷實(shí)現(xiàn)的內(nèi)生動(dòng)力。在科研撥款不均衡的前提下，除在外協(xié)項(xiàng)目中考慮自身能力，承攬部分項(xiàng)目，還需要多拓展其他領(lǐng)域，實(shí)際運(yùn)用創(chuàng)新研究激勵(lì)管理辦法，不只是精神層面的獲得，而是更要注重物質(zhì)的收獲，要使設(shè)計(jì)人員通過努力能夠得到實(shí)實(shí)在在補(bǔ)償。只有開拓出新的研究領(lǐng)域，才能有新的資金渠道，這不光是技術(shù)能力的獲得還是單位資源的積累。

（四）穩(wěn)定（掌控）管理費(fèi)規(guī)模

A研究所規(guī)模大，人員多，范圍廣，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成本高。經(jīng)過數(shù)年來的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況來看，管理費(fèi)的開支總額是較為均衡的，開支項(xiàng)目也是基本固定的，但也不是沒有壓縮的空間，機(jī)關(guān)的職能是服務(wù)于科研生產(chǎn)，本身的開支最終還是要列入科研經(jīng)費(fèi)中，隨著院戰(zhàn)略績效考核、科研管理評估、安全生產(chǎn)費(fèi)用檢查、保密認(rèn)證等資格項(xiàng)目的增加，它們在管理費(fèi)中單獨(dú)列支的項(xiàng)目也在增加。雖然機(jī)關(guān)各處的工作項(xiàng)目工作量有所增加，但本質(zhì)上是工作上的側(cè)重點(diǎn)有所不同，應(yīng)考慮到的是在管理費(fèi)的日常經(jīng)費(fèi)開支的部分經(jīng)費(fèi)轉(zhuǎn)移到側(cè)重點(diǎn)工作經(jīng)費(fèi)上來，實(shí)際上是壓縮日常開支經(jīng)費(fèi)，加大側(cè)重點(diǎn)工作經(jīng)費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)管理費(fèi)每年總額的基本穩(wěn)定。

（五）薪酬制度是陽光工程

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)際效果依賴于實(shí)施水平，而實(shí)施水平的載體是人，人的水平的高低是薪酬來體現(xiàn)的，對人力資源管理進(jìn)行梳理甚至再造、重整會(huì)付出一定的代價(jià)，但比在戰(zhàn)略方案制訂、方案理解、貫徹實(shí)施中出現(xiàn)偏差可能無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果要強(qiáng)。

對研究所來說，員工與崗位的匹配度決定員工的薪酬范圍，也就是說員工的能力要在一定程度上決定個(gè)人的工資，而能力的體現(xiàn)就是在工作上，是靠研究所戰(zhàn)略指標(biāo)分解到每個(gè)員工的考核上，完成了所考核任務(wù)才能獲得基本工資，只有創(chuàng)新、創(chuàng)收了才能獲得績效工資。員工實(shí)際工作成果如何，有沒有積極干活，效果如何，達(dá)不達(dá)到要求，應(yīng)統(tǒng)一考慮，使薪酬激勵(lì)更具實(shí)效性考核結(jié)果，真正面對員工，真實(shí)傾向一線員工的勞動(dòng)付出，這樣才能避免工資每人每年都只漲的局面，真正建立起基于能力和業(yè)績的合理薪酬制度。

（六）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中結(jié)合精益成本工程

回顧改革開放三十多年的發(fā)展，我國一些品牌企業(yè)的發(fā)展，達(dá)到了國際化的競爭力和水平。他們的共同點(diǎn)是低成本戰(zhàn)略，這是多個(gè)成功企業(yè)給我們的啟示，只有在研究所的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中結(jié)合精益成本工程，化為其自身的內(nèi)在動(dòng)力，才能真正助力研究所戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。怎樣實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，可以從以下三個(gè)途徑采取措施。

（1）在戰(zhàn)略預(yù)算管理層，也可以是經(jīng)濟(jì)評審機(jī)構(gòu)審定外協(xié)合同、采購合同、服務(wù)合同等時(shí)，作為甲方在合同技術(shù)層面、合同價(jià)格、項(xiàng)目數(shù)額、項(xiàng)目合理性等方面進(jìn)行重點(diǎn)審核，減少開支。

（2）在型號研制中，采用以設(shè)計(jì)決定成本的理念，技術(shù)繼承性是好的，但也不是故步自封沒有提升，要充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的主觀能動(dòng)性，在研制中積累技術(shù)知識，積攢領(lǐng)域?qū)嵙?，才能夠在主業(yè)領(lǐng)域厚積而薄發(fā)。

（3）在固定資產(chǎn)的軟硬件上，合理利用現(xiàn)有資源充分開發(fā)利用，在新購置時(shí)需經(jīng)充分認(rèn)證后，才能進(jìn)行必要開支，從而避免功能、人力資源上的重置。

五、總結(jié)

思路一經(jīng)明確，就一任接著一任干，一棒接著一棒跑，鍥而不舍，一以貫之，一抓到底，不朝令夕改，不達(dá)目的不罷休。圍繞主線，工作著力點(diǎn)是“十年一貫制”，保持了發(fā)展思路的穩(wěn)定性和工作的連續(xù)性，從而創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的持久性。不謀全局者，不足謀一域，筆者僅就個(gè)人財(cái)務(wù)觀點(diǎn)進(jìn)行闡述，只有在個(gè)人領(lǐng)域把事情做好，才是對所、院乃至總體領(lǐng)域最大的貢獻(xiàn)。

（作者單位：劉智，北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所；劉霞，北京遙感設(shè)備研究所；趙彤春，北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所）