楊躍

新常態(tài)下商業(yè)銀行發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)面臨新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，同業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)已無(wú)法完全復(fù)制和借鑒。中小銀行作為市場(chǎng)后進(jìn)入者利用傳統(tǒng)信用卡業(yè)務(wù)拓展模式難以滿足現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局下新參與者的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要在業(yè)務(wù)伊始就應(yīng)由重規(guī)模的“跑馬圈地”向重質(zhì)量的“精耕細(xì)作”轉(zhuǎn)變，形成從做大到做強(qiáng)的三階段發(fā)展策略。轉(zhuǎn)變的基石是新理念結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)工具的運(yùn)用能力以及外部資源的整合能力，突破方向是以獨(dú)特的客戶體驗(yàn)和持續(xù)的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。要通過(guò)客戶拓展模式創(chuàng)新解決做大問(wèn)題，通過(guò)業(yè)務(wù)盈利模式創(chuàng)新解決做強(qiáng)問(wèn)題，并將渠道經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新作為做大做強(qiáng)的前提。

新形勢(shì)下信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展背景

商業(yè)銀行信用卡業(yè)務(wù)面臨三大考驗(yàn)

一是市場(chǎng)日趨飽和，考驗(yàn)營(yíng)銷能力。截至2016年上半年，全國(guó)信用卡累計(jì)發(fā)卡5.93億張，同期新增近5000萬(wàn)張，增速較2014年同期有所加快，但分化進(jìn)一步加劇，領(lǐng)先銀行發(fā)卡量增速翻倍，但部分銀行出現(xiàn)同比負(fù)增長(zhǎng)（表1）。同期全國(guó)人均持有信用卡近0.4張，即每個(gè)家庭已擁有1張信用卡，新辦信用卡如無(wú)比較優(yōu)勢(shì)可能只能發(fā)揮邊緣消費(fèi)功能。

二是業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷積聚，考驗(yàn)經(jīng)營(yíng)能力。截至2016年上半年，我國(guó)信用卡壞賬規(guī)模和不良率已連續(xù)4年出現(xiàn)持續(xù)上升態(tài)勢(shì)，2015年底不良貸款余額達(dá)到583億元，不良率為1.84%，創(chuàng)近6年新高。2016年業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)仍在暴露，但招商銀行等先進(jìn)行仍可在業(yè)務(wù)持續(xù)擴(kuò)張的同時(shí)保持相對(duì)優(yōu)良的資產(chǎn)質(zhì)量?，F(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對(duì)低迷短期難以根本改變，“新常態(tài)”的發(fā)展階段需要對(duì)信用卡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重估。（表2）

三是互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)異軍突起，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式急需轉(zhuǎn)型。近兩年，多家互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)軍消費(fèi)金融領(lǐng)域，推出類似信用卡的金融業(yè)務(wù)，如京東白條、螞蟻花唄等。這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，在獲客渠道、風(fēng)險(xiǎn)管控、業(yè)務(wù)體驗(yàn)以及客戶黏性上都具有一定的比較優(yōu)勢(shì)，正成為銀行信用卡業(yè)務(wù)的有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。傳統(tǒng)信用卡業(yè)務(wù)模式相對(duì)簡(jiǎn)單，想方設(shè)法圈客戶后利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)獲取盈利空間。面對(duì)逐漸飽和的信用卡市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)下行帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，這種薄利多銷的盈利模式難以維系。

新市場(chǎng)孕育三大業(yè)務(wù)機(jī)遇

首先，消費(fèi)金融潛在市場(chǎng)巨大，信用卡主觀信貸消費(fèi)意愿日益成熟?！靶鲁B(tài)”下消費(fèi)貢獻(xiàn)度必然加大，在城鎮(zhèn)化進(jìn)程加速、消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)推動(dòng)下，消費(fèi)金融業(yè)務(wù)會(huì)面臨新機(jī)遇，信用卡客觀發(fā)展環(huán)境向好。2011～2014年，信用卡交易總額占全國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重分別為41.72%、48.26%、55.8%和58%，呈現(xiàn)逐年提高趨勢(shì)。預(yù)計(jì)未來(lái)3～5年，隨著零售消費(fèi)行業(yè)和消費(fèi)金融的規(guī)模擴(kuò)張，信用卡交易仍保持強(qiáng)勁動(dòng)力。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看，中國(guó)個(gè)人部門的金融杠桿顯著低于發(fā)達(dá)國(guó)家水平。隨著認(rèn)同西方消費(fèi)理念的年輕一代逐漸成為消費(fèi)的中堅(jiān)力量，我國(guó)金融消費(fèi)加杠桿的意愿顯著提升將是大概率事件。信用卡業(yè)務(wù)能充分享受相應(yīng)的市場(chǎng)紅利。

其次，政策紅利逐漸釋放，機(jī)制創(chuàng)新形成增長(zhǎng)新動(dòng)力。2017年1月1日起《中國(guó)人民銀行關(guān)于信用卡業(yè)務(wù)有關(guān)事項(xiàng)的通知》正式實(shí)施，信用卡利率進(jìn)一步市場(chǎng)化。新政能提升業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)層次，推動(dòng)市場(chǎng)重新洗牌，靈活應(yīng)變的商業(yè)銀行將能通過(guò)更有彈性的定價(jià)體系和差異化服務(wù)方案獲得綜合性比較優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)“彎道超車”。與此同時(shí)，商業(yè)銀行試圖通過(guò)組織架構(gòu)重塑實(shí)現(xiàn)信用卡業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)。2015年以來(lái)，已有中信銀行、民生銀行和光大銀行等設(shè)立信用卡獨(dú)立子公司，通過(guò)全新的業(yè)務(wù)模式、激勵(lì)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)隔離手段聚焦信用卡業(yè)務(wù)市場(chǎng)。

最后，互聯(lián)網(wǎng)金融理念漸入人心。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在利用互聯(lián)網(wǎng)金融技術(shù)提升信用卡客戶體驗(yàn)領(lǐng)域都處于起步階段，有利于后來(lái)者后起直追。無(wú)論是客戶服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新還是營(yíng)銷渠道，互聯(lián)網(wǎng)都能夠給商業(yè)銀行帶來(lái)全新的差異化業(yè)務(wù)策略，有效應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)跨界競(jìng)爭(zhēng)。差異化戰(zhàn)略定位能有效提升單一客戶貢獻(xiàn)度，擺脫業(yè)務(wù)規(guī)模帶來(lái)的強(qiáng)大慣性。

化解挑戰(zhàn)、把握機(jī)遇的關(guān)鍵是以創(chuàng)新為動(dòng)力的業(yè)務(wù)發(fā)展思路。面臨復(fù)雜多變的宏觀經(jīng)濟(jì)條件和業(yè)務(wù)市場(chǎng)環(huán)境，傳統(tǒng)信用卡業(yè)務(wù)拓展模式難以滿足現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局下新參與者的業(yè)務(wù)發(fā)展需要。同業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)已無(wú)法完全復(fù)制和借鑒，唯有抓住包括互聯(lián)網(wǎng)金融在內(nèi)的新市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)力，借助客戶消費(fèi)習(xí)慣變遷的契機(jī)，結(jié)合中小商業(yè)銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略和資源稟賦，才有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，占有一席之地。

信用卡業(yè)務(wù)拓展定位及策略

新形勢(shì)下，中小銀行信用卡業(yè)務(wù)應(yīng)在伊始就由重規(guī)模的“跑馬圈地”模式向重質(zhì)量的“精耕細(xì)作”模式轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變的基石是互聯(lián)網(wǎng)工具的運(yùn)用能力和外部的資源整合能力，突破方向是以獨(dú)特的客戶體驗(yàn)和持續(xù)的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

一般而言，信用卡發(fā)展較晚的商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)也相對(duì)較弱。信用卡業(yè)務(wù)可稱為中小銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵拼圖，發(fā)揮兩大核心作用。一是中短期不以盈利增長(zhǎng)為業(yè)務(wù)目標(biāo)，形成該行零售領(lǐng)域影響力提振的業(yè)務(wù)導(dǎo)向。利用信用卡平臺(tái)和借記卡平臺(tái)整合，提升該行對(duì)客戶的管理和篩選能力。二是作為全行大零售業(yè)務(wù)的金融平臺(tái)，成為發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)的排頭兵。其中，和借記卡聯(lián)動(dòng)運(yùn)營(yíng)，打通客戶資產(chǎn)端和負(fù)債端，聯(lián)合第三方為個(gè)人客戶提供綜合性泛金融解決方案。另外，協(xié)同管理消費(fèi)類客戶和經(jīng)營(yíng)類客戶，逐漸消除傳統(tǒng)小微業(yè)務(wù)和個(gè)人業(yè)務(wù)客戶邊界。

實(shí)施策略可分為三個(gè)階段：第一階段，聚焦客戶獲取和經(jīng)營(yíng)模式探索，核心目的是做大，形成合適的業(yè)務(wù)規(guī)模。第二階段，聚焦品牌建設(shè)和大零售平臺(tái)搭建，核心目的是從做大到做強(qiáng)的戰(zhàn)略過(guò)渡。第三階段，聚焦依托成熟的盈利模式提升業(yè)務(wù)綜合收益貢獻(xiàn)度，核心目的是做強(qiáng)，能夠擁有獨(dú)特的商業(yè)模式服務(wù)全行個(gè)人業(yè)務(wù)布局，形成穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展路徑方案

如何做大：客戶拓展模式創(chuàng)新

信用卡業(yè)務(wù)具有沉沒(méi)成本高、邊際成本低的業(yè)務(wù)屬性，發(fā)展初期需要擁有一定規(guī)模的客戶數(shù)量作為支撐。通過(guò)提升發(fā)卡量形成合適的業(yè)務(wù)規(guī)模仍是中小銀行信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展初期的必然要求。但是在市場(chǎng)日趨飽和、有效客戶忠誠(chéng)度獲取難度加大的背景下，中小銀行作為市場(chǎng)新參與者，應(yīng)采取客戶拓展模式創(chuàng)新：利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和平臺(tái)思維選擇渠道，摒棄傳統(tǒng)的“漫天撒網(wǎng)”模式，實(shí)行“精準(zhǔn)營(yíng)銷”，直接鎖定目標(biāo)客戶。圍繞不同細(xì)分市場(chǎng)客戶分層分類經(jīng)營(yíng)，重視產(chǎn)品客戶體驗(yàn)和增值服務(wù)能力，完善客戶經(jīng)營(yíng)體系。

第一，客戶區(qū)域選擇以提升客戶黏性為布局導(dǎo)向，進(jìn)行差異化拓展。宏觀上，客戶區(qū)域選擇聚焦高成長(zhǎng)性的中小城市，避免過(guò)度同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。近幾年大型城市的信用卡發(fā)卡量和消費(fèi)交易金額占比呈現(xiàn)持續(xù)下降趨勢(shì)，信用卡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，中小銀行作為后來(lái)者沒(méi)有明顯的比較優(yōu)勢(shì)，不符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位。相對(duì)而言，一線城市工作穩(wěn)定的中低等收入群體，以及二三線城市人群的信用卡潛在市場(chǎng)更為巨大，便于銀行在業(yè)務(wù)初期快速做大規(guī)模，遴選優(yōu)質(zhì)客戶。例如，中小商業(yè)銀行可在業(yè)務(wù)伊始形成業(yè)務(wù)整理布局規(guī)劃，充分發(fā)揮東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)和中西部省份城市一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的資源優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)拓展當(dāng)?shù)刂挟a(chǎn)階級(jí)。微觀上，客戶區(qū)域選擇聚焦封閉生產(chǎn)消費(fèi)生態(tài)圈，利用其天然的強(qiáng)黏性提升客戶忠誠(chéng)度。如依托電商平臺(tái)、供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)及網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務(wù)對(duì)特定行業(yè)上下游客戶提供主題信用卡服務(wù)。以成熟生活社區(qū)為目標(biāo)市場(chǎng)，依托物業(yè)管理有針對(duì)性營(yíng)銷，捆綁周邊消費(fèi)服務(wù)企業(yè)提供優(yōu)惠服務(wù)。對(duì)中小商業(yè)銀行而言，對(duì)公板塊客戶生態(tài)圈建設(shè)已初見(jiàn)苗頭，基于互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)新產(chǎn)品能夠聚集較多優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶，如能打通公私接口、創(chuàng)新業(yè)務(wù)協(xié)同模式，將能成為龐大優(yōu)質(zhì)個(gè)人用戶的穩(wěn)定引流入口。

第二，客戶屬性選擇以聚焦特定基礎(chǔ)群體為營(yíng)銷目的，進(jìn)行批量開發(fā)。重點(diǎn)推動(dòng)高端客戶與年輕客群的獲取。在客戶行業(yè)屬性上，擯棄隨機(jī)營(yíng)銷可能出現(xiàn)的邊緣客戶，重點(diǎn)引導(dǎo)高收入、穩(wěn)定性行業(yè)客戶，如公務(wù)員、壟斷行業(yè)從業(yè)人員等。在客戶消費(fèi)屬性上，專注于特定細(xì)分市場(chǎng)，選擇若干個(gè)發(fā)展勢(shì)頭良好的領(lǐng)域推廣專屬信用卡。如傳統(tǒng)的汽車金融，以及目前正在茁壯成長(zhǎng)的租房市場(chǎng)、婚慶市場(chǎng)等，提升客戶用卡活躍度。挖掘市場(chǎng)潛力，通過(guò)加大對(duì)市場(chǎng)的理解提高資產(chǎn)質(zhì)量，做成領(lǐng)跑合作金融機(jī)構(gòu)。在客戶區(qū)域?qū)傩陨希行°y行往往在總部所在地具有明顯的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，能夠和當(dāng)?shù)卣畽C(jī)關(guān)、企事業(yè)單位保持密切合作，居民品牌認(rèn)知度也相對(duì)較高。初期應(yīng)主要深耕所在省內(nèi)市場(chǎng)，探索服務(wù)模式，運(yùn)用大數(shù)據(jù)構(gòu)建浙商個(gè)人客戶畫像。待經(jīng)驗(yàn)成熟且宏觀經(jīng)濟(jì)明顯企穩(wěn)后，再依托當(dāng)?shù)厣虝?huì)等合作方擇機(jī)在全國(guó)范圍進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。

如何做強(qiáng)：業(yè)務(wù)盈利模式創(chuàng)新

信用卡業(yè)務(wù)如何盈利至今沒(méi)有完全可復(fù)制的商業(yè)模式，同業(yè)多是通過(guò)粗放式上規(guī)模達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)后探索后續(xù)盈利模式。中型銀行往往具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)和先天劣勢(shì)，更需把握消費(fèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、理念更新的時(shí)代潮流，形成多元化的盈利模式，重視捆綁效應(yīng)。

首先，樹立綜合貢獻(xiàn)布局的整體意識(shí)。（1）正確平衡“生產(chǎn)力和影響力”之間的目標(biāo)導(dǎo)向配置。中小銀行信用卡業(yè)務(wù)在發(fā)展初期可淡化“快速見(jiàn)效益”的生產(chǎn)力驅(qū)動(dòng)，重點(diǎn)創(chuàng)新提升“帶動(dòng)個(gè)人業(yè)務(wù)，輻射全行口碑”的影響力驅(qū)動(dòng)。創(chuàng)新業(yè)務(wù)拓展方式，利用品牌營(yíng)銷、事件營(yíng)銷、單一產(chǎn)品營(yíng)銷等方式，逐步提升信用卡在市場(chǎng)上的美譽(yù)度，吸引和識(shí)別優(yōu)質(zhì)客戶，為個(gè)人業(yè)務(wù)的全面經(jīng)營(yíng)奠定基礎(chǔ)。（2）形成多業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)的綜合收益理念，重點(diǎn)是大零售業(yè)務(wù)的綜合交叉銷售。一方面利用存量個(gè)人客戶實(shí)現(xiàn)信用卡業(yè)務(wù)客戶快速拓展，另一方面利用信用卡新增客戶推動(dòng)零售業(yè)務(wù)的定向營(yíng)銷，形成良性循環(huán)。搭建銀行卡綜合金融服務(wù)平臺(tái)，提高信用卡和借記卡的關(guān)聯(lián)度，加大客戶黏性。利用交叉銷售方式和聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷策略給予客戶使用中小商業(yè)銀行金融產(chǎn)品的內(nèi)生動(dòng)力。

其次，圍繞資產(chǎn)端業(yè)務(wù)利潤(rùn)來(lái)源創(chuàng)新模式。信用卡業(yè)務(wù)有三塊主要盈利來(lái)源：商戶回傭收入、年費(fèi)及其他手續(xù)費(fèi)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)形成的利息收入及相關(guān)中間業(yè)務(wù)收入。目前，年費(fèi)等相關(guān)手續(xù)費(fèi)收入在過(guò)度激烈競(jìng)爭(zhēng)中基本被銀行減免；商戶傭金是業(yè)務(wù)發(fā)展初期的主要盈利來(lái)源，但面臨手續(xù)費(fèi)整體下調(diào)的不利局面（表3）。國(guó)際銀行信用卡業(yè)務(wù)利息收入占比達(dá)到80%以上，我國(guó)目前還不到50%，仍有較大發(fā)展空間。從可持續(xù)性來(lái)看，信用卡衍生出的各類資產(chǎn)端業(yè)務(wù)應(yīng)是中型銀行核心盈利模式，應(yīng)大力發(fā)展依托信用卡信貸屬性的個(gè)人消費(fèi)金融服務(wù)，如信用額度透支業(yè)務(wù)、分期業(yè)務(wù)等。

再次，重點(diǎn)深耕小微企業(yè)主和高端客戶兩個(gè)核心市場(chǎng)，進(jìn)行不同客戶群的精細(xì)化、差異化經(jīng)營(yíng)?！半p創(chuàng)”深入推進(jìn)，民間投資煥發(fā)新春，一系列政策利好會(huì)推動(dòng)小微企業(yè)在急劇分化中產(chǎn)生大量?jī)?yōu)質(zhì)企業(yè)。小微企業(yè)具有法人和自然人“合二為一”的天然特性，容易實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)交叉營(yíng)銷。小企業(yè)金融服務(wù)往往是中小商業(yè)銀行核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，已培養(yǎng)出認(rèn)同銀行品牌的忠誠(chéng)客戶。從小企業(yè)法人向企業(yè)主個(gè)人進(jìn)行客戶、產(chǎn)品的自然遷徙，能夠釋放信用卡業(yè)務(wù)的信貸功能需求，產(chǎn)生顯著的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。但要關(guān)注，經(jīng)營(yíng)性客戶存在更大的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如何篩選客戶、控制資金使用更為重要。在經(jīng)濟(jì)下行的宏觀經(jīng)濟(jì)背景下，應(yīng)回避處于行業(yè)下行通道的順周期行業(yè)客戶。與此同時(shí)，高端客戶具有更旺盛的消費(fèi)信貸需求，同時(shí)是交叉銷售的核心客戶，是中小商業(yè)銀行未來(lái)加大零售業(yè)務(wù)發(fā)展的中堅(jiān)力量，有利于銀行信用卡業(yè)務(wù)健康有序向更高階段邁進(jìn)。

最后，差異化配置信用卡業(yè)務(wù)投入資源。需要突出地區(qū)差異，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)和收益差異，實(shí)施區(qū)域差異化客群結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化信貸資源和促銷活動(dòng)配置。綜合運(yùn)用信貸產(chǎn)品、額度管理等工具，差異化、精細(xì)化調(diào)節(jié)信貸資源投放，提升資源配置效率。

做大做強(qiáng)的前提：渠道經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新

做強(qiáng)的前提是做大，做大的前提是選擇符合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的渠道經(jīng)營(yíng)模式。傳統(tǒng)信用卡推廣模式主要靠人海戰(zhàn)術(shù)，遍地設(shè)點(diǎn)隨意拉人。業(yè)務(wù)規(guī)模增速慢、營(yíng)銷成本高、客戶質(zhì)量參差不齊，在信用卡市場(chǎng)日趨飽和的現(xiàn)階段效果大不如前。反觀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)充分利用平臺(tái)思維引導(dǎo)流量，無(wú)論是余額寶還是微信紅包，都能在短期內(nèi)聚集千萬(wàn)級(jí)別的客戶數(shù)量。中小商業(yè)銀行除繼續(xù)優(yōu)化傳統(tǒng)營(yíng)銷模式發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)外，也應(yīng)創(chuàng)新渠道經(jīng)營(yíng)模式，核心是“用巧力，借外力”。

用巧力，借助平臺(tái)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)金融理念創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式。一是挖掘線上流量渠道的導(dǎo)入功能，線上線下結(jié)合形成批量營(yíng)銷和專業(yè)化服務(wù)。針對(duì)特定行業(yè)人群，中小商業(yè)銀行可提供信用卡網(wǎng)上申請(qǐng)專用通道，利用移動(dòng)終端派遣專人上門辦理。針對(duì)特定消費(fèi)人群，中小商業(yè)銀行應(yīng)和旅游類、購(gòu)物類、游戲類等電商平臺(tái)和企業(yè)合作，以廣告移植、渠道優(yōu)惠、聯(lián)名卡等多方式吸引營(yíng)銷目標(biāo)客戶，并通過(guò)線下面簽核實(shí)方式把控風(fēng)險(xiǎn)，篩選優(yōu)質(zhì)客戶。二是實(shí)現(xiàn)客戶統(tǒng)一營(yíng)銷、服務(wù)入口，提升客戶畫像有效性。要站在大零售板塊層面綜合看待信用卡業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)針對(duì)個(gè)人客戶的交叉營(yíng)銷和業(yè)務(wù)協(xié)同?？蛇\(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，通過(guò)制度設(shè)計(jì)和組織架構(gòu)優(yōu)化方式搭建客戶統(tǒng)一管理平臺(tái)。線上導(dǎo)入客戶，可在系統(tǒng)智能篩選和集中人工審批基礎(chǔ)上由屬地機(jī)構(gòu)進(jìn)行二次營(yíng)銷管理；線下導(dǎo)入客戶，應(yīng)打通信用卡業(yè)務(wù)和其他個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的部門邊界，整合客戶信息形成更為立體、全面的客戶畫像，發(fā)揮業(yè)務(wù)合力。三是關(guān)注重大業(yè)務(wù)創(chuàng)新的監(jiān)管動(dòng)向，形成突破式發(fā)展機(jī)會(huì)點(diǎn)。業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，重點(diǎn)關(guān)注銀行賬戶開戶、監(jiān)管趨勢(shì)及虛擬網(wǎng)絡(luò)信用卡等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新。預(yù)計(jì)未來(lái)網(wǎng)絡(luò)信用卡將和線下信用卡監(jiān)管規(guī)則實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，政策開放應(yīng)是時(shí)間問(wèn)題。基于信用卡金融本質(zhì)的創(chuàng)新產(chǎn)品會(huì)在部分細(xì)分市場(chǎng)更具優(yōu)勢(shì)。模式創(chuàng)新方面，獨(dú)立法人平臺(tái)從事信用卡業(yè)務(wù)具有更為靈活、高效的運(yùn)作機(jī)制和激勵(lì)考核體系，相對(duì)“冗余監(jiān)管限制”更少，也符合監(jiān)管部門風(fēng)險(xiǎn)隔離的監(jiān)管思路。部分單獨(dú)設(shè)立信用卡子公司或控股消費(fèi)金融公司的同業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)值得市場(chǎng)后進(jìn)入者借鑒和學(xué)習(xí)。中小商業(yè)銀行如能提早布局早做研究，形成成熟的業(yè)務(wù)拓展思路，有利于進(jìn)入藍(lán)海市場(chǎng)和其他老牌同業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，獲取“變道超車”機(jī)會(huì)。

借外力，和第三方企業(yè)合作各取所需。一是同業(yè)合作，變現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴存量客戶。未來(lái)商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營(yíng)將是發(fā)展趨勢(shì)，為單一客戶提供多元化綜合金融服務(wù)能夠有效提升客戶黏性。保險(xiǎn)、證券等其他非銀行金融機(jī)構(gòu)擁有大量個(gè)人存量客戶，如能實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)流，中小商業(yè)銀行將能快速有效獲取大量的優(yōu)質(zhì)客戶。二是跨界合作，實(shí)現(xiàn)封閉生態(tài)圈內(nèi)的縱向、橫向資源整合?？v向資源整合，主要是依托特定行業(yè)形成遷徙消費(fèi)鏈條，以高黏性對(duì)公客戶為抓手推動(dòng)信用卡業(yè)務(wù)。以房地產(chǎn)行業(yè)為例，中小商業(yè)銀行可選擇恰當(dāng)開發(fā)商進(jìn)行深度合作，從企業(yè)層面的結(jié)構(gòu)化融資、開發(fā)貸款延伸至個(gè)人層面的住房按揭貸款、信用卡、理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)封閉圈內(nèi)的綜合營(yíng)銷。橫向資源整合，主要是依托特定生活場(chǎng)景，利用個(gè)人客戶消費(fèi)習(xí)性凸顯信用卡功能針對(duì)性。以社區(qū)商圈為例，中小商業(yè)銀行可與物業(yè)管理公司合作共建平臺(tái)，在客戶端開發(fā)APP，在商戶端整合特惠商戶資源，在物業(yè)方增添相應(yīng)智能自助終端和線上服務(wù)便利，形成具有黏性的生活圈環(huán)境，為客戶提供了涵蓋衣、食、住、行的全方位增值服務(wù)?，F(xiàn)階段和正在興起的社區(qū)類O2O生活電商合作將會(huì)是中小商業(yè)銀行建立“毛細(xì)血管式”社區(qū)服務(wù)生態(tài)的有效武器。

（作者單位：浙商銀行發(fā)展規(guī)劃部）