蘇桂芹

摘要：公司要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得長(zhǎng)足發(fā)展，以策略制勝是最好的方法。預(yù)算管理與績(jī)效考核在公司經(jīng)營(yíng)策略中占有重要地位，目前公司在預(yù)算管理和績(jī)效考核的意識(shí)、方法中存在一些問題，要解決這些問題，需要對(duì)預(yù)算管理與績(jī)效考核進(jìn)行新的設(shè)想。包括：合理銜接預(yù)算編制與執(zhí)行、建立健全合理的考核機(jī)制，兩者實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合，促進(jìn)公司健康快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；績(jī)效考核；財(cái)務(wù)管理

一、引言

在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，傳統(tǒng)的預(yù)算管理與績(jī)效考核體系出現(xiàn)了許多問題，使其無法與時(shí)代接軌以面對(duì)新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。要在一個(gè)充滿理性與創(chuàng)新的時(shí)代脫穎而出，需要我們對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理方案做出新的設(shè)想。預(yù)算管理相當(dāng)于財(cái)務(wù)管理的大腦，思考并規(guī)劃著每一步應(yīng)如何進(jìn)行；績(jī)效考核相當(dāng)于財(cái)務(wù)管理的心臟，認(rèn)真評(píng)析公司所做的每一步?jīng)Q定與執(zhí)行是否適宜。將預(yù)算管理與績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合，做出新的藍(lán)圖式設(shè)想，將使公司在最大限度內(nèi)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、公司在預(yù)算管理和績(jī)效考核中存在的問題

（一）預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行脫節(jié)

高效的預(yù)算管理是優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，而合理的預(yù)算編制是有效的預(yù)算管理的基礎(chǔ)。然而現(xiàn)有實(shí)際操作中，卻很難出現(xiàn)非常合理的預(yù)算編制。那么在預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)——預(yù)算執(zhí)行，就會(huì)呈現(xiàn)預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行相互脫節(jié)的情形。此處所指的脫節(jié)既包括從外在表現(xiàn)出來的編制方案與執(zhí)行的不一致；也包括外在貌似一致，而實(shí)際上編制方案為了符合效能低下的執(zhí)行而刻意做出有偏差編制的內(nèi)在不一致。

造成以上困局的原因有，首先，在工作節(jié)奏越來越快的環(huán)境中，公司各部門間的交流少之甚少，討論會(huì)議一般集中在部門內(nèi)部。編制預(yù)算方案的部門與預(yù)算執(zhí)行的各部門間缺乏基本的交流與了解。負(fù)責(zé)編制方案的部門往往根據(jù)已有財(cái)會(huì)知識(shí)進(jìn)行理想化設(shè)計(jì)，而沒有關(guān)注每個(gè)部門的實(shí)際操作能力，比如設(shè)施障礙、員工特長(zhǎng)、部門領(lǐng)導(dǎo)特長(zhǎng)等。對(duì)預(yù)算編制方案進(jìn)行的員工則認(rèn)為預(yù)算編制只是流于形式，真正的方案和指標(biāo)都在操作過程中。二者在進(jìn)度、程度等各方面都造成了脫節(jié)。另外，一些部門刻意將本部門的實(shí)際收支進(jìn)行虛報(bào)，使公司對(duì)其實(shí)際情況掌握出現(xiàn)偏差，在預(yù)算編制中如果考慮其實(shí)際情況，反而會(huì)出現(xiàn)一種畸形現(xiàn)象，預(yù)算編制方案與部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行力非常吻合，而部門實(shí)際上隱藏了真實(shí)的執(zhí)行能力。無形中給公司造成虧損，降低競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）績(jī)效考核機(jī)制不完善

目前許多公司的財(cái)務(wù)管理方案中，不僅預(yù)算編制與執(zhí)行存在脫節(jié)情況。在執(zhí)行之后的考核階段，仍然存在許多漏洞致使公司難以發(fā)現(xiàn)編制、執(zhí)行與利潤(rùn)流失之間千絲萬縷的聯(lián)系。

首先，對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核有待完善。很多部門負(fù)責(zé)人在明知公司的績(jī)效考核管理過于形式化情況下，仍然放任公司具體操作流于形式化。同時(shí)，基于對(duì)“績(jī)效”的片面追求，使得很多員工的工作業(yè)績(jī)和工作能力都缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)。這種現(xiàn)象的持續(xù)，使很多的員工不能真實(shí)地參與到績(jī)效管理工作中去。正是這種流于形式的績(jī)效考核，使得最終所反映的企業(yè)管理與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏科學(xué)性。

其次，沒有將員工監(jiān)督融入到考核機(jī)制中。在具體的操作中，原本就應(yīng)該由員工根據(jù)日常的操作來發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題，從而使得公司績(jī)效管理水平得以提升。而實(shí)際情況中，許多員工處于被動(dòng)局面，總是被考核而未身體力行地投入到績(jī)效考核中，不能從心底服從績(jī)效考核制度。在員工閉口不參與考核的情況下，很容易出現(xiàn)“獎(jiǎng)懶懲勤”的現(xiàn)象。

（三）預(yù)算管理與績(jī)效考核沒有有效結(jié)合

許多公司都非常重視預(yù)算管理與績(jī)效考核的運(yùn)用，雖然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是無可非議的。最大的問題是，許多公司沒有將預(yù)算與績(jī)效考核融會(huì)貫通到整個(gè)財(cái)務(wù)管理、企業(yè)管理的大格局中。事實(shí)上，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核是一體的，績(jī)效考核最終考核的就是預(yù)算編制與執(zhí)行的效果。許多企業(yè)孤立地探索預(yù)算管理的方式，孤立地探索績(jī)效考核的方法，績(jī)效考核的范圍就會(huì)出現(xiàn)或大或小的情況，與此同時(shí)，考核的相對(duì)性減弱。

究其原因，最重要的是意識(shí)問題。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方案中，績(jī)效與預(yù)算屬于分設(shè)的兩支，大多數(shù)公司從來沒有過將預(yù)算與績(jī)效考核聯(lián)系到一起的意識(shí)。公司最直觀的認(rèn)識(shí)里，預(yù)算時(shí)與財(cái)務(wù)相關(guān)的事項(xiàng)，而績(jī)效考核整體性、綜合性更強(qiáng)，其考核范圍包括財(cái)務(wù)又超于財(cái)務(wù)。另外，負(fù)責(zé)預(yù)算的部門與負(fù)責(zé)考核的部門原本就屬于相隔較遠(yuǎn)的部門，實(shí)踐中，二者交流甚少，一個(gè)掌握初始，一個(gè)掌握收尾。兩個(gè)部門各自給自己筑起圍墻，預(yù)算管理與績(jī)效考核的結(jié)合就顯得非常困難。

三、公司在預(yù)算管理和績(jī)效考核中的改善措施

（一）銜接預(yù)算編制與執(zhí)行

要使預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行相銜接，絕對(duì)不是某一方單方面努力就可以出現(xiàn)成果，而是整個(gè)公司從思想意識(shí)到公司制度到操作者的協(xié)調(diào)作用。首先，部門之間應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)交流。預(yù)算編制部門應(yīng)當(dāng)更深入地了解執(zhí)行部門的設(shè)施、負(fù)責(zé)人、員工以及市場(chǎng)運(yùn)行態(tài)勢(shì)，加強(qiáng)與各部門人員的溝通，及時(shí)調(diào)整方案。各執(zhí)行部門在操作中應(yīng)將出現(xiàn)的問題如實(shí)反映于編制部門，從意識(shí)上糾正自己，不能一再將編制方案當(dāng)作空洞的理論和形式；其次，各部門不應(yīng)貪圖局部利益。公司應(yīng)當(dāng)從兩方面控制部門的虛報(bào)行為，一方面通過企業(yè)文化宣傳、藝術(shù)活動(dòng)等形式為負(fù)責(zé)人及員工樹立大格局大利益的思想；另一方面應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格壓制和懲罰虛報(bào)行為，利用員工間的相互監(jiān)督以及管理層的深入調(diào)查，使部門對(duì)虛報(bào)的后果產(chǎn)生震懾效果，通過規(guī)章對(duì)虛報(bào)行為進(jìn)行無例外懲罰。如此，預(yù)算編制與執(zhí)行才能更好地銜接。

（二）建立健全合理的考核機(jī)制

考核機(jī)制對(duì)于預(yù)算管理的執(zhí)行是至關(guān)重要的，要對(duì)企業(yè)各個(gè)部門預(yù)算管理指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)行考核，要有一個(gè)合理的、可執(zhí)行的考核機(jī)制，從而達(dá)到“獎(jiǎng)勤罰懶”。運(yùn)用什么樣的考核管理方法，直接關(guān)乎企業(yè)最終的績(jī)效管理效果。要加強(qiáng)對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核、強(qiáng)化公司員工對(duì)績(jī)效考核的參入度，應(yīng)從多個(gè)方面著手。

第一，細(xì)化部門考核指標(biāo)，避免負(fù)責(zé)人流于形式進(jìn)行考核。與相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、損失、事故以及服務(wù)好評(píng)，每一項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到具體部門，具體部門再落實(shí)到人頭。每周、每月份、每季度、每年的產(chǎn)量、合格率、部門費(fèi)用的相關(guān)預(yù)算、管理費(fèi)用、設(shè)備等消耗費(fèi)用、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的事故率等都進(jìn)行指標(biāo)量化，每項(xiàng)指標(biāo)都責(zé)任到人；第二，提升員工對(duì)績(jī)效考核的參入度。從企業(yè)文化的層面去提升員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，讓整個(gè)企業(yè)在績(jī)效考核相關(guān)事務(wù)方面形成一股凝聚力，從管理層到行政部再到人力部，直到每個(gè)員工，都能形成一種績(jī)效意識(shí)，指導(dǎo)和制約自己的工作行為。針對(duì)公司員工對(duì)績(jī)效管理知識(shí)認(rèn)識(shí)紕漏的問題，對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

（三）實(shí)現(xiàn)兩者緊密結(jié)合

預(yù)算管理與績(jī)效考核的緊密結(jié)合同樣需要對(duì)財(cái)務(wù)管理的意識(shí)、態(tài)度、方法進(jìn)行新的設(shè)想和改革。公司應(yīng)當(dāng)從意識(shí)上明確，預(yù)算不只是財(cái)務(wù)的問題，合理的預(yù)算預(yù)算應(yīng)當(dāng)包含財(cái)務(wù)之外的多項(xiàng)指標(biāo)；績(jī)效考核也不是泛泛而談只看利潤(rùn)，同樣有許多指標(biāo)。合理的程序設(shè)計(jì)可以很好地將二者的在實(shí)質(zhì)上與程序上的聯(lián)系展現(xiàn)，比如以下的指標(biāo)設(shè)計(jì)方式。部門1：凈資產(chǎn)收益率、每股收益率、總資產(chǎn)、總資產(chǎn)利潤(rùn)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、本年凈利潤(rùn)、負(fù)債權(quán)益比率；部門2：......無論是預(yù)算管理還是幾項(xiàng)考核，每一部門圍繞屬于自己的指標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃與考評(píng)，二者可以實(shí)現(xiàn)更好的銜接。同時(shí)，績(jī)效考核部門與預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)聯(lián)系，二者定期做會(huì)議討論，公司應(yīng)將與此相關(guān)的部門看作公司運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵部門，以盡可能多的方式讓二者交流溝通。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是關(guān)系到一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展乃至壯大的重要管理手段，任何公司要想在市場(chǎng)中利于不敗之地，就需要對(duì)公司預(yù)算管理與績(jī)效考核進(jìn)行藍(lán)圖式的合理設(shè)想。高效的預(yù)算應(yīng)不是任何環(huán)節(jié)的單一作用，應(yīng)當(dāng)從預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等多方位做起，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全民預(yù)算管理工作奠定深厚基礎(chǔ)，為最終達(dá)到企業(yè)的利潤(rùn)最大化發(fā)揮應(yīng)有作用。

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（作者單位：徐州大屯工貿(mào)實(shí)業(yè)公司）