常萬帥 首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)

淺析財務(wù)共享中心

常萬帥 首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)

隨著越來越多的集團企業(yè)建立財務(wù)共享中心，其實施效果也相去甚遠(yuǎn)。集團企業(yè)建立財務(wù)共享中心，主要出于以下幾個目的：1.支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略；2.加強集團對財務(wù)管控，推行財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化；3.提高效率、降低成本。建立財務(wù)共享中心能否實現(xiàn)上述目的，要結(jié)合企業(yè)的當(dāng)前情況及業(yè)務(wù)特點來進(jìn)行綜合評價分析，否則可能事與愿違，不但達(dá)不到目的，還會造成財務(wù)系統(tǒng)工作質(zhì)量下降，甚至引起財務(wù)系統(tǒng)的混亂。

財務(wù)共享 目的分析 適用對象 共享范圍

近幾年，共享經(jīng)濟較“熱”,為了跟上時代的潮流，不少集團性企業(yè)都建立了或正在建立財務(wù)共享中心，似乎有集團企業(yè)如果不建立財務(wù)共享中心就跟不上時代步伐的意味，財務(wù)人員見面不談?wù)搸拙湄攧?wù)共享中心就有落伍之感。當(dāng)然，這其中有成功的，也有失敗的，究其根本原因，財務(wù)共享中心并不是適用于所有的企業(yè)。

財務(wù)共享中心的核心在“共享”上，即多公司共享一個財務(wù)人員，也就是一個財務(wù)人員可以處理多個公司的業(yè)務(wù)。其實財務(wù)共享中心最早的模型是代理記賬的會計公司或會計師事務(wù)所，主要為小公司、小企業(yè)服務(wù)，節(jié)省了這些企業(yè)設(shè)置專門財務(wù)人員的成本，但企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，一般都會設(shè)置自己的財務(wù)部門，不再讓中介代理記賬。

一、建立財務(wù)共享中心目的及分析

（一）支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

對于新建立的子公司或新收購的子公司，財務(wù)共享中心能馬上為這些新建的子公司提供質(zhì)量較高的財務(wù)服務(wù)。

相對成熟的公司，輔助功能通過財務(wù)共享中心提供的服務(wù)完成，使更多財務(wù)人員從會計核算中解脫出來，使其更大程度能夠為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展。

可實現(xiàn)性分析：

對新企業(yè)配置成熟的財務(wù)人員，的確可以使公司的財務(wù)工作快速步入正軌，但前提是財務(wù)共享中心的人員的工作量不飽和，否則會使共享中心財務(wù)人員工作量加大而造成工作質(zhì)量下降，即使再新招聘人員接替原有財務(wù)所人員的工作，也會造成新員工業(yè)務(wù)不熟練及延續(xù)性中斷而導(dǎo)致工作質(zhì)量下降。對于擴張速度較快的企業(yè)，在財務(wù)共享中心設(shè)置備崗很有必要。

對于成熟公司實行財務(wù)共享中心，則主要看原有財務(wù)人員工作量是否飽和，如果原有財務(wù)人員工作量不飽和，的確可以解放出一部分財務(wù)人員集中精力提供經(jīng)營支持工作；如果原有財務(wù)工作量已經(jīng)飽和，即使實行財務(wù)中心對財務(wù)工作共享，也不能解放出財務(wù)人員花費更多的精力支持經(jīng)營分析工作，更好地服務(wù)公司戰(zhàn)略也就無從談起。

（二）加強集團對財務(wù)管控，推行財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

在企業(yè)集團中，如果有各個子分公司分別設(shè)立財務(wù)部門，財務(wù)人員不可避免地要受到分子公司領(lǐng)導(dǎo)的管理與制約，會造成企業(yè)政令不通，管控困難。而實行財務(wù)共享中心的管理模式，用通俗的話說就是‘削藩’。原來集團下屬的企業(yè)都是各自為政的，相當(dāng)于‘王爺’，現(xiàn)在搞共享中心，都集中起來了，意味著有一部分‘王爺’的權(quán)力被收回了。財務(wù)共享服務(wù)中心可以對所有子公司采用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，實時數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，為企業(yè)提高財務(wù)管控水平提供強有力的支持。

可實現(xiàn)性分析：

加強集團對財務(wù)管控也有很多的辦法，在財務(wù)共享中心出現(xiàn)之前，一般企業(yè)都會實行財務(wù)由集團垂直管理來實現(xiàn)，一些公司也都取得了很好的效果。如果更進(jìn)一步實施財務(wù)共享中心，的確可以使集團的對財務(wù)管控更有力度、更直接。但實行財務(wù)共享中心也有一個弊端，由于實行財務(wù)共享中心后財務(wù)人員不在現(xiàn)場，是否能遠(yuǎn)程實現(xiàn)有效監(jiān)督值得探討。

對于推行財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化方面，筆者認(rèn)為財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的工作最關(guān)鍵要素是要有標(biāo)準(zhǔn)的制度、流程，并做好相關(guān)的培訓(xùn)，即使未建立財務(wù)共享中心，由于制度、流程相對規(guī)范、清晰，同樣可以很好的實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，特別是對于采用了ERP系統(tǒng)的公司，一般流程審批、財務(wù)記賬、各類報表的出具都是由于系統(tǒng)自動完成的，采不采用財務(wù)共享中心的管理模式，已不是推行財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵因素。

實行財務(wù)共享中心把財務(wù)人員集中起來，從某種程度上可以讓財務(wù)人員內(nèi)部更方便地溝通。但是，減少了財務(wù)內(nèi)部溝通成本的同時，必然會加大了財務(wù)部門與共他部門的溝通成本。

當(dāng)然，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，那么財務(wù)共享中心也無法推行，發(fā)果從“倒逼”的角度來談實行財務(wù)中心可以促進(jìn)財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化，似乎有一定的道理。

（三）提高效率、降低成本

通過對基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作的集中處理，一個財務(wù)人員可以處理幾個公司的相同崗位的業(yè)務(wù)，從而在業(yè)務(wù)量不變的同時減少了人員。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務(wù)共享服務(wù)中心完成，提高了財務(wù)核算的效率。降低了原分散在各單位財務(wù)工作的處理費用，節(jié)約了人工成本。

可實現(xiàn)性分析：

財務(wù)共享中心在特定條件下，可以提高效率，降低成本，但在一些情況下，不但不能提高效率，降低成本，反而會降低效率，提高成本。

可以降低成本的條件：

（1）公司業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高，受地區(qū)間政策影響小，單個公司間差異不大；

（2）原有財務(wù)人員工作量不飽和，存在人力資源浪費；

（3）地區(qū)間工資水平相差不大，或財務(wù)共享中心所在地人力資源成本更低。

如果各個公司的業(yè)務(wù)差異不大（如連鎖店、連鎖商店等），業(yè)務(wù)非常同質(zhì)化，那么財務(wù)共享中心的財務(wù)人員在處理不同公司業(yè)務(wù)時只是量的問題，處理不同企業(yè)的業(yè)務(wù)，也不會造成工作難度的增加。但如果各公司的業(yè)務(wù)各不相同，財務(wù)人員就要熟悉各個公司的業(yè)務(wù)，可能會降低工作效率，并提高對財務(wù)人員的要求；

如果原來各個公司的財務(wù)人員工作量不飽和，實行財務(wù)共享中心后可以降低總體的財務(wù)人員人數(shù)，但還要考慮由于降低財務(wù)人員總體人數(shù)所減少的成本是否大于實施財務(wù)共享中心而增加的其他成本：（1）例如：某集團公司沒實行財務(wù)共享中心時需要20個財務(wù)人員，實行財務(wù)共享中心后只需要15個財務(wù)人員，但財務(wù)共享中心所在地人力資源成本高，15個財務(wù)人員的人力資源總成本大于原20個財務(wù)人員的人力資源費用；那結(jié)果就是實行財務(wù)共享中心后人員少了，但總的薪資費用卻高了；（2）另一個現(xiàn)實情況是，財務(wù)共享中心中每個財務(wù)人員的工作相對比較單一，只是財務(wù)工作中的一部分，并且工作量相對飽和，對于一些追求成長的員工來說吸引力大大降低，造成財務(wù)人員離職頻繁，而導(dǎo)致人力資源成本中招聘成本及培訓(xùn)成本的大幅上升，從總成本的考慮也會加大整體成本的支出。

二、企業(yè)是否要建立財務(wù)共享中心

對于是否建立財務(wù)共享中心要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。如果企業(yè)是區(qū)域性公司，且業(yè)務(wù)相對單一，業(yè)務(wù)相對規(guī)范，那么建立財務(wù)共享中心的確可以起到“更好服務(wù)公司戰(zhàn)略”、“快速標(biāo)準(zhǔn)化”、“提高效率、節(jié)省人力成本”的目的。一般下列類型的公司相對較為適宜：

（1）零售連鎖商店；（2）連鎖餐飲企業(yè)；（3）同類型多個分廠的生產(chǎn)型企業(yè)；（4）連鎖酒店企業(yè)；（5）多子公司的商貿(mào)企業(yè)；（6）多分子公司的同提服務(wù)類企業(yè)。

相對應(yīng)以下企業(yè)不適合建立財務(wù)共享中心：

（1）雖有多個工廠，但生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝差異較大的生產(chǎn)型企業(yè)集團；（2）多元化集團公司，但每一業(yè)務(wù)模塊中相對企業(yè)數(shù)量不大；（3）集團總部在一線城市，但其下屬公司多在二線或以下城市的企業(yè)。（4）由于企業(yè)業(yè)務(wù)受不同地區(qū)的地方性法規(guī)影響較大，很難統(tǒng)一相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。

三、如何建立財務(wù)共享中心

在此暫不討論財務(wù)共享中心的程序，重點分析一下財務(wù)共享中心的共享程度或建立幾個財務(wù)共享中心。

1.如果企業(yè)集團在各個城市都有較多的子分公司，且業(yè)務(wù)相對同質(zhì)，可以分別在不同的城市建立財務(wù)共享中心；

2.如果企業(yè)集團新開辦的企業(yè)前期工作相對簡單，但相對擴張較快，可以只對新開辦的企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)共享，等相業(yè)務(wù)成熟后再分離出去；

3.雖然企業(yè)有多個業(yè)務(wù)模塊，但各個業(yè)務(wù)模塊都具有一定的規(guī)模，此種情況下可以以業(yè)務(wù)模塊為基礎(chǔ)，各業(yè)務(wù)模塊可以建立一個財務(wù)共享中心。例如：一個集團公司，既有地產(chǎn)業(yè)務(wù)，又有零售業(yè)務(wù)，還有酒店業(yè)務(wù)，如果三個業(yè)務(wù)模塊都具有相應(yīng)的規(guī)模，就可以分別建立三個財務(wù)共享中心；

4.如果集團中各企業(yè)財務(wù)工作中一部分內(nèi)容可以做到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程統(tǒng)一（如資產(chǎn)管理、部分費用管理等），而一部分工作內(nèi)容很難做到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程統(tǒng)一（如不同類型的成本核算等），此時可以僅就整個集團內(nèi)統(tǒng)一的工作內(nèi)容實行財務(wù)共享中心管理，而對其他較有個性的內(nèi)容仍分散管理。

總而言之，是否實施財務(wù)共享中心及要多大程度實施財務(wù)共享中心，要根據(jù)本企業(yè)的特點來決策，實施財務(wù)共享中心前要充分考慮由此帶來的風(fēng)險，要有相應(yīng)的應(yīng)對風(fēng)險辦法，要充分評估實施財務(wù)共享中心后能不能達(dá)到預(yù)期的目的，既不能盲目跟風(fēng)，也不能裹步不前。

常萬帥（1975-），男，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)在讀碩士研究生。