吳淑賢

摘 要：分層級KPI 體系涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，將會對企業(yè)的管理理念、經(jīng)營模式和績效質(zhì)量產(chǎn)生革命性、顛覆性的影響，用好分層級KPI體系將會促進企業(yè)經(jīng)營管理水平的有效提升。本文重點從分層級KPI體系建立的意義、特點、原則和分解落實等方面，簡述分層級KPI體系在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性和必要性，以及如何用好分層級KPI體系促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 分層級KPI體系 績效管理 人效合一

中圖分類號：F273 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）03（a）-160-02

企業(yè)的本質(zhì)就是以經(jīng)濟效益為中心，而考量經(jīng)濟效益的優(yōu)劣則需要一套從集團到分公司、科隊、班組、崗位的關(guān)鍵指標(biāo)，這些指標(biāo)就構(gòu)成分層級KPI指標(biāo)。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營的目的、重點和特色，設(shè)計制定出一些涉及公司運營方方面面的指標(biāo)，并從中找出關(guān)鍵的、重要的、具有代表性的指標(biāo)，從而建立起分層級KPI體系。通過分層級KPI體系，將評估價值的單位細化到個人，將量和質(zhì)的指標(biāo)分解到崗位，根據(jù)指標(biāo)抓結(jié)果，根據(jù)數(shù)據(jù)分析運營績效，從而促進工作質(zhì)量和經(jīng)營績效的不斷提升，真正實現(xiàn)“人效合一”。

1 分層級KPI指標(biāo)體系建設(shè)的重要意義

1.1 建立分層級KPI指標(biāo)體系是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證

分層級KPI指標(biāo)體系是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行量化和細化，將關(guān)注點集中在對經(jīng)營管理有重大影響的事項上，重視績效的溝通、反饋與改進，將KPI指標(biāo)運用于績效考核，對績效改進和價值實現(xiàn)進行衡量或評價，可以及時診斷不同層次生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題，并采取措施改進，確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的有效管控和順利完成，最終實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.2 建立分層級KPI指標(biāo)體系是管理全覆蓋的需要

企業(yè)的經(jīng)營管理涉及方方面面，建立分層級KPI體系可以使各層級工作都有抓手，通過關(guān)鍵的流程和事件滲透到企業(yè)的全面管理中，能夠打通及時發(fā)現(xiàn)問題的通道，并采取針對性的措施加以改進，使管理更加科學(xué)化、規(guī)范化。

1.3 建立分層級KPI指標(biāo)體系可以持續(xù)提升經(jīng)營管理水平

建立分層級KPI指標(biāo)體系不是目的，而是根據(jù)分層級KPI指標(biāo)體系中各項指標(biāo)在不同階段的完成情況，及時召開績效分析會，細分績效驅(qū)動因素，加強集團、公司、科隊、班組、崗位五級責(zé)任落實，實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的嚴密控制和剛性約束，真正起到指導(dǎo)工作、加強管理、促進提升的作用。

1.4 建立分層級KPI指標(biāo)體系有利于明確職責(zé)

分層級KPI指標(biāo)體系使各層級對自己的目標(biāo)和職責(zé)都很明確，而且所有的KPI指標(biāo)最終落腳點是崗位，使員工更清楚自己在企業(yè)管理的位置、作用和責(zé)任，促使員工的績效意識不斷提高，工作積極性和能動性被充分調(diào)動起來，能夠從直接生產(chǎn)者的角度提出合理化建議，真正實現(xiàn)“千斤重擔(dān)眾人挑”。

1.5 建立分層級KPI指標(biāo)體系有利于對人員業(yè)績進行考評

通過細化到崗位的KPI指標(biāo)體系，可以將來作為評價人員業(yè)績情況的憑據(jù)，提高員工的工作績效，促進員工的個人發(fā)展，對人力資源管理提供決策依據(jù)。

2 分層級KPI指標(biāo)體系建設(shè)的主要特點

2.1 體現(xiàn)分層級層層包保，確保職責(zé)明確

通過設(shè)計各類質(zhì)量性、量化性指標(biāo)，逐級分解從集團到分公司、科隊、班組、關(guān)鍵崗位，滲透落實到經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。按照從上到下的層次進行層層遞進，實現(xiàn)層層包保體系，確保企業(yè)各項工作的有效實施和層層推進。如單噸（箱）設(shè)備運行成本，集團分解到主管部室，向下再分解到分公司，分公司將該指標(biāo)考核到科室，科室再將其分解到基層隊承擔(dān)機械單耗指標(biāo)，基層隊向下分解至單車單班單耗，最后再分解至技術(shù)能耗主管、技術(shù)分管隊長、班長、車長、司機等關(guān)鍵崗位。

2.2 實現(xiàn)KPI指標(biāo)優(yōu)化、務(wù)實，確保更好地落地

集團級KPI指標(biāo)體系可分為業(yè)務(wù)發(fā)展、財務(wù)績效、人力資源、運營發(fā)展和風(fēng)險控制五大類51項，分公司級KPI指標(biāo)可分為六大類63項，較集團級增加了協(xié)同發(fā)展指標(biāo)。指標(biāo)性質(zhì)從原來的重結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)橹剡^程，如設(shè)置單噸生產(chǎn)成本、單項股權(quán)投資回報率、庫存材料周轉(zhuǎn)率等運營發(fā)展指標(biāo)；從絕對指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬χ笜?biāo)，如原來設(shè)置總收入、總利潤、總?cè)藬?shù)指標(biāo)，現(xiàn)在變?yōu)槭杖朐鲩L率、利潤增長率、人員規(guī)?？刂坡?；從文字描述指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛昧炕笜?biāo)，使各項指標(biāo)均用數(shù)字來展現(xiàn)完成情況。

2.3 化解經(jīng)營風(fēng)險，確保全面受控

以嚴控風(fēng)險為前提，加強對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，加強經(jīng)營過程的掌控，加強競爭對手的研究，加強客戶的信息把握，實現(xiàn)KPI指標(biāo)體系對公司生產(chǎn)經(jīng)營過程的全覆蓋，防范化解經(jīng)營風(fēng)險。

3 分層級KPI指標(biāo)體系建設(shè)的基本原則

3.1 要具有系統(tǒng)性

企業(yè)KPI指標(biāo)體系是全部門、全過程、全員（車組、崗位）的系統(tǒng)集成，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持，可分為業(yè)務(wù)發(fā)展、財務(wù)績效、人力資源、運營發(fā)展、風(fēng)險控制和協(xié)同發(fā)展六大類，包含公司級指標(biāo)、科隊級指標(biāo)和班組級指標(biāo)，具有非常強大的系統(tǒng)性。

3.2 要具有導(dǎo)向性

企業(yè)KPI指標(biāo)體系根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營實際情況建立，是對企業(yè)下達全面預(yù)算指標(biāo)的量化和細化，明確了下屬公司、科隊、班組、員工等各層級的目標(biāo)和職責(zé)，指明了各項工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的效果，使工作的結(jié)果和過程特征與企業(yè)希望的發(fā)展方向盡可能一致。

3.3 要具有關(guān)鍵性

企業(yè)KPI指標(biāo)體系將關(guān)注點集中在對經(jīng)營管理有重大影響的事項上，針對關(guān)鍵的流程和環(huán)節(jié)設(shè)定關(guān)鍵性的指標(biāo)體系，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供決策依據(jù)。

4 分層級KPI指標(biāo)體系建設(shè)的分解落實

企業(yè)將根據(jù)組織架構(gòu)和下屬公司、科隊、班組和員工各自承擔(dān)的職能，將經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)分解為可操作的工作指標(biāo)，分解落實到科隊級、班組級、崗位級，建立起集團級、公司級、科隊級、班組級、員工級指標(biāo)體系，并認真測算至少3年以來的各項指標(biāo)數(shù)據(jù)，結(jié)合實際情況確立對標(biāo)值，確定將要完成的指標(biāo)，確保“干有方向，超有目標(biāo)”。以港口企業(yè)為例，舉例說明。

4.1 指標(biāo)1——吞吐量

企業(yè)確定吞吐量指標(biāo)責(zé)任部室為市場開發(fā)部門，同時確定與此密切相關(guān)的生產(chǎn)組織部門和基層隊完成吞吐量指標(biāo)的職責(zé)和責(zé)任承擔(dān)崗位。

市場開發(fā)部門承擔(dān)的職責(zé)是開拓市場，爭攬貨源，完成吞吐量指標(biāo)，承擔(dān)崗位為市場開發(fā)部門主管。市場開發(fā)部部門將吞吐量指標(biāo)分解到不同的貨種組，分別承擔(dān)不同貨種的吞吐量指標(biāo)；然后，各貨種組再將吞吐量指標(biāo)分解到客戶區(qū)域經(jīng)理等承擔(dān)崗位；各區(qū)域經(jīng)理再將吞吐量指標(biāo)分解到區(qū)域內(nèi)各業(yè)務(wù)員，負責(zé)盯客戶、保貨源，確保吞吐量任務(wù)能夠順利完成。

生產(chǎn)組織部門承擔(dān)的職責(zé)是加強生產(chǎn)組織，把市場開發(fā)部門爭攬到的貨源保質(zhì)保量及時接卸下來，嚴格落實車船作業(yè)計劃，快裝快卸，確保來多少船裝（卸）多少船，指標(biāo)承擔(dān)崗位為生產(chǎn)組織部門主管。生產(chǎn)組織部門將吞吐量指標(biāo)分解到下屬的班組，班組長負責(zé)指揮當(dāng)班職工，加強生產(chǎn)組織，快裝快卸，確保當(dāng)班生產(chǎn)作業(yè)計劃兌現(xiàn)。

相關(guān)基層隊承擔(dān)的職責(zé)是按照生產(chǎn)組織部門生產(chǎn)作業(yè)計劃，抓好本隊生產(chǎn)組織，大干多超，確保生產(chǎn)作業(yè)計劃兌現(xiàn)，指標(biāo)承擔(dān)崗位為基層隊隊長。基層隊再將所承擔(dān)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)量指標(biāo)分解到不同的班組，班長負責(zé)指揮當(dāng)班車組、司機、裝卸工、理貨員等完成當(dāng)班生產(chǎn)任務(wù)。

4.2 指標(biāo)2——收入

企業(yè)根據(jù)收入指標(biāo)的屬性，確定收入指標(biāo)責(zé)任部室為財務(wù)部門，同時根據(jù)收入組成要素，確定相關(guān)的市場開發(fā)部門、生產(chǎn)組織部門和安技部門為完成收入指標(biāo)的職責(zé)和責(zé)任承擔(dān)崗位。

財務(wù)部門的職責(zé)是完善收入管理流程，不斷拓寬收入渠道，計費及時準(zhǔn)確，收入顆粒歸倉，確保完成企業(yè)收入指標(biāo)，指標(biāo)承擔(dān)崗位為財務(wù)部門主管。財務(wù)部將收入指標(biāo)分解落實到收入核算崗位，負責(zé)公司收入管理、核算工作。

市場開發(fā)部門的收入管理職責(zé)為加強港務(wù)費、港口設(shè)施保安費、港口作業(yè)包干費的管理，指標(biāo)承擔(dān)崗位為開發(fā)部門主管。開發(fā)部將港務(wù)費、港口設(shè)施保安費、港口作業(yè)包干費指標(biāo)分解落實到客戶服務(wù)中心，指標(biāo)承擔(dān)崗位為客戶服務(wù)中心主管，客戶服務(wù)中心主任帶領(lǐng)計費員，完成收入指標(biāo)。

生產(chǎn)組織部門的收入管理職責(zé)為停泊費的管理，指標(biāo)承擔(dān)崗位為生產(chǎn)組織部門主任。生產(chǎn)組織部門將停泊費指標(biāo)分解到各班組，各班組長負責(zé)指揮當(dāng)班調(diào)度員，落實船舶停泊單據(jù)簽單手續(xù)，將簽單單據(jù)轉(zhuǎn)交客戶服務(wù)中心，停泊費計費員據(jù)以計費，完成收入指標(biāo)。

安技部門的收入管理職責(zé)為加強轉(zhuǎn)供水、轉(zhuǎn)供汽收入的管理，指標(biāo)承擔(dān)崗位為安技部門經(jīng)理。安技部門將轉(zhuǎn)供水、轉(zhuǎn)供汽收入指標(biāo)分解到相關(guān)基層隊，相關(guān)基層隊再將轉(zhuǎn)供水、轉(zhuǎn)供汽收入指標(biāo)分解落實到供水、供汽班，供水、供汽班班長帶領(lǐng)班組職工完成收入指標(biāo)。

參考文獻

[1] 王健平.帶隊伍[M].企業(yè)管理出版社，2012.

[2] 楊茅甄，中國港口協(xié)會.散貨港口管理實務(wù)[M].上海人民出版社，2012.