劉娉婷+黃語晴

4月27日，楊旭接到一通來自樂視總部人力資源部的電話，要求他打印離職合同，填寫好附上簽名，并于4月30日之前離開公司。這天，距離楊旭加入樂視移動剛剛滿9個月，之前他是樂視移動黑龍江地區(qū)銷售部的一位門店督導(dǎo)。

裁員并非毫無征兆。3月開始，楊旭就沒有收到公司發(fā)放的工資和應(yīng)該繳納的社保，日常和總部的電話會議被通知暫停，他也不再需要去哈爾濱的分公司打卡以及核對業(yè)務(wù)。差不多有兩個月的時間他都很空閑，沒有領(lǐng)導(dǎo)過問業(yè)務(wù)情況，但工資也沒有按時發(fā)放。

繼今年3月樂視被曝在印度市場裁員85%、硅谷辦公室的員工至少縮減了一半的消息后，這把內(nèi)部裁員的火終于燒到了國內(nèi)。

公開資料顯示，目前樂視北美、樂視非上市體系，加上樂視關(guān)聯(lián)公司酷派，累計有超過1000人遭裁員或解約。

在樂視的控股體系中，市場品牌中心與樂視體育的裁員幅度均達到70%；銷售服務(wù)體系裁員幅度為50%；樂視網(wǎng)的裁員幅度為10%；只有樂視影業(yè)暫未有裁員計 劃。

根據(jù)《第一財經(jīng)周刊》調(diào)查，此次樂視移動、樂視電視以及樂視體育是裁員的“重災(zāi)區(qū)”。樂視移動與樂視體育的盈利能力較弱，而樂視電視雖然在盈利，但出于節(jié)約人力的目的，樂視正著手合并手機和電視部門，兩個部門今后歸一位負責(zé)人管理。

頂峰時，楊旭所在的黑龍江樂視移動有130人，此次裁員縮減至只剩下一位省總經(jīng)理，主管整個黑龍江的樂視手機銷售業(yè)務(wù)。

在北京總部工作的張顧更早感受到了公司的變化。年初做的預(yù)算到了年中就會被砍掉一部分。2016年8月，他提出的多項關(guān)于VR的立項都被上層否決。他快速調(diào)整方向，嘗試把項目成本降到最低、將大項目分拆成小項目推進，但是由于長期虧損，樂視還是作出了關(guān)閉VR項目的決定。

在那之前，樂視剛剛經(jīng)歷大規(guī)模擴招。和樂視連續(xù)合作了兩年的獵頭陳晨到樂視北京總部拜訪時的體驗是：辦公室無比擁擠，連個會議室都找不到。

在樂視負責(zé)網(wǎng)頁前端開發(fā)的孫浩就是在那次擴招期加入的。當(dāng)時為加入樂視，他拒絕了蘑菇街的offer，面試時，面試官也沒能找到跟他單獨談一談的地方，整個面試是在即將履新的主管的工位上完成的。

“我當(dāng)時看中創(chuàng)業(yè)公司團隊能給我?guī)淼某砷L，專注自己的工作就好，公司的大戰(zhàn)略和我沒有什么關(guān)系?！睂O浩說，入職之前，他就聽說了樂視一路“蒙眼狂奔”的故事，雖不看好，但沒太在意。

不過，項目兩次上線失敗和反反復(fù)復(fù)的團隊重組徹底扭轉(zhuǎn)了孫浩的想法。

他剛加入團隊時，項目的前端、開發(fā)和測試組加起來總共30人。團隊的氛圍和發(fā)展性給他的印象不錯，但讓人沮喪的是，一個做完的項目，已經(jīng)測試完畢、準備上線前夕，領(lǐng)導(dǎo)突然發(fā)話說“項目不要了”，等于之前的努力全部白費。類似情況一年內(nèi)就出現(xiàn)過兩次。

隨后，第一次團隊變動出現(xiàn)在2016年8月，樂視高層決定將樂視網(wǎng)分拆為兩個部門，孫浩的一部分同事只能調(diào)走。孫浩萌生了是否繼續(xù)留在樂視的想法，但念及部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬還算不錯，他選擇邊做邊看。

這些收縮很快就被人才市場的獵頭們感知到?！罢腥顺霈F(xiàn)了急剎車。”陳晨說。

沒過多久，情況就進一步惡化。

楊旭所在的樂視移動最先受到影響。10月，樂視以“出了一點問題，需要請人暫時離職”為由，將黑龍江的80個駐店店員裁了一半，只留下黑龍江省級和哈爾濱市區(qū)的員工。楊旭不再需要去巡查駐店店員的工作情況，也不需要再去統(tǒng)籌機器庫存，工作內(nèi)容直接簡化為維系和運營商的關(guān)系即可。

那段時間，他每個月都會去和運營商聯(lián)絡(luò)，“刷一刷樂視手機的存在感”。他打算等公司再次融資的時刻，讓工作繼續(xù)下去—這種狀況在樂視13年的歷史中曾多次出現(xiàn)。

2016年11月6日，樂視CEO賈躍亭向全體員工發(fā)出了一封題為《樂視的海水與火焰》的公開信。信中，他承認“公司生態(tài)的組織能力”相對滯后，在人員高增速的情況下，管理能力沒有跟上，出現(xiàn)了“大公司病”的苗頭、人浮于事及組織效能不高等問題。

賈躍亭的回應(yīng)最初像是給楊旭吃了一顆定心丸，再次印證他關(guān)于“賈躍亭是一個有擔(dān)當(dāng)?shù)娜?，起碼很講誠信”的印象，并相信“公司一定能夠步入正軌”。

但他的希望不久就破滅了。2016年年底，國產(chǎn)手機的線下大戰(zhàn)正火熱，楊旭好不容易和手機銷售門店談妥，要來擺放廣告的位置，公司突然撤回廣告投放決議，楊旭只得一家一家地去門店賠禮道歉，把門店里的預(yù)定位置讓給其他品牌。

工資的變化也提示他公司的狀況沒有好轉(zhuǎn)。他的底薪從原先的4000元逐步降到2000元。而績效標準的改變進一步變相降低了工資，“原先可能賣200部手機就可以拿到1000元，后來賣500部也只有500元?！睏钚?說。

但這時候，他心里還有最后一絲希望：怎么盤算，自己都算是個管理者，團隊一共20多個人，再怎么裁員應(yīng)該也輪不上自己。和其他督導(dǎo)聊天時，大家也相互打氣，他們的共識是，“但凡公司都會有艱難的時候，一起挺過去就可以了?！?/p>

差不多就在這時，樂視拿到了一筆來自孫宏斌的168億元融資，這給了楊旭新的希望。他指望著這筆融資能夠讓公司迅速恢復(fù)業(yè)務(wù)。不過，實際情況是，樂視最終沒有出手拯救樂視移動。

面對公開信孫浩要清醒一點。他的解讀是“對資金緊缺問題解釋得很隱晦”，但公司內(nèi)部的實際狀況每個人都深有體會。原先，加班到8點打車就能報銷，現(xiàn)在延遲到了10點，晚上的加班餐和班車福利都消失了。

從2016年8月加入公司到看到老板公開信的半年時間里，孫浩對樂視的認識與加入之初的感覺偏差越來越大。

“感覺被與工作無關(guān)的事情影響太多，被外界不可控因素分心了?！睂O浩說。他認為，一個技術(shù)團隊的正常狀態(tài)是穩(wěn)定和持久，經(jīng)常分組再重新磨合對孫浩來說傷神費力，不同領(lǐng)導(dǎo)之間的方案也無法達成一致，工作效率低下。

其他同事對公司的抱怨也不時傳到孫浩的耳朵里。比如草率決策，很多決策都由CEO口頭下達，俗稱“拍個腦門的決定”，缺少數(shù)據(jù)論證和書面記錄。其次是混亂，樂視的數(shù)據(jù)管理能力被員工認為非常薄弱。比如VR部門的項目支出、結(jié)余和收益，都沒有明確的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，管理相當(dāng)粗放。

和孫浩的猜想差不多，來自孫宏斌的那筆資金很快就花光了。樂視用這筆錢清理了之前的部分舊賬，一部分用來還債，還有一部分給了賈躍亭個人—讓他將質(zhì)押給銀行的股票贖回再轉(zhuǎn)給投資人孫宏斌，以完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓。

樂視內(nèi)部開始時不時曝出內(nèi)部裁員和內(nèi)部“人員優(yōu)化”的消息。這個過程還有一個不太好聽的說法是“去蕪存菁”。

“就算真的需要裁員，可以提前和我們說，給我們一段時間去找工作，不至于讓社保和公積金斷交，公司在這方面對我們?nèi)狈淮！睏钚裾f。至今，他的工資和社保也都還沒有著落，這讓他對曾經(jīng)忠誠的公司非常不滿。

孫浩還算幸運，4月被中斷的社保已經(jīng)得到補繳。5月12日，他還收到公司的一封道歉信，大致內(nèi)容是解釋導(dǎo)致社保中斷的原因是“公司資金緊缺”。

不過，他最終還是忍受不了“自己每天就這樣耗著”。和楊旭一樣，從3月底開始，他手里就不再有新項目。原本每年3月底做的員工績效考核、4月底的統(tǒng)一調(diào)薪，今年都沒有出現(xiàn)。這意味著他從領(lǐng)導(dǎo)那里得到的“漲工資”的承諾可能再次泡湯—他加入樂視一年半了，薪水一次也沒調(diào)過。

5月初，孫浩著手尋找下一份工作，他給自己定下的辭職時間是6月底。和他同部門的10個人中，已經(jīng)有3位主動離職，2位有辭職打算。

外面的輿論已愈演愈烈。6月13日，社交媒體上被“半個獵頭圈將樂視員工拉黑”的聲音刷屏。其中提到的信息是，“很多公司反饋樂視離職員工素質(zhì)略差，甚至有樂視離職員工將自己在樂視的工作經(jīng)歷抹去，怕給自己帶來影響?！?/p>

陳晨認為“事情被放大了”。他在招聘網(wǎng)站中搜索來自樂視員工的簡歷，跳出來3000多份，而和樂視公司體量相當(dāng)?shù)乃押?，搜索結(jié)果是2800份?！百Y本市場的操作模式都一樣，公司拿未來的錢燒今天的市場，和員工其實沒有太大關(guān)系，但輿論會導(dǎo)致大家?guī)е叩臉藴嗜タ创@些人。”陳晨說。

但他也注意到，從樂視跳出來的員工多數(shù)非常心急。為了能更快找到下家，他們往往在談薪水時將自己放在被動位置，招聘方即使壓低薪水，也能達成協(xié)議。“若在正常狀態(tài)下，他或許會有更大的談判空間?！标惓空f。

和多數(shù)人不同，加入樂視一年多、已內(nèi)部換了3次崗位的張顧沒有那么急于逃離樂視。他做了一番研究后得出一項結(jié)論：整個行業(yè)的VR變現(xiàn)都存在問題，和樂視公司本身的關(guān)系不大。VR團隊解散后，他選擇接受調(diào)派，到其他部門任職。

“很多東西要靠自己去鞭策自己，況且資源稀缺在工作里是常態(tài)，作為一名員工，不能只適應(yīng)順當(dāng)?shù)墓ぷ髁鞒??！睆堫櫿f，他將樂視裁員和砍減業(yè)務(wù)，看作是資金短缺帶來的問題的放大。工作9年，他自稱見多了互聯(lián)網(wǎng)公司的裁員和動蕩，他相信這只是“陣痛”，在決定加入樂視時，他就作好了應(yīng)對風(fēng)險的準備。

楊旭花一個月時間找到了新工作，直接從手機銷售跨行到了消費金融行業(yè)?？缧惺且驗樗X得自己“根本沒法在手機圈里待了”。

在樂視工作時，他曾答應(yīng)客戶不少條件，而樂視資金鏈斷裂讓他的承諾全部失約，得罪了一批老客戶。更重要的原因是，當(dāng)初樂視快速擴張，人員急速涌入，導(dǎo)致楊旭的工作秩序紊亂，與代理商的配合出現(xiàn)失誤，他自認為給圈內(nèi)人留下了“楊旭工作起來毫無頭緒”的不好印象。

和一些獵頭曝出的消息一樣，楊旭在找工作時，閉口不提曾經(jīng)在樂視工作過。

他不知道該如何面對HR可能提出的質(zhì)疑，比如“為什么在樂視出現(xiàn)問題之前，沒有看到這一步？”。“我不知道該說是出于對品牌的忠誠，還是說由于個人原因辭職。他們都會覺得我眼光不獨到，看得沒有那么遠?！睏钚裾f。

孫浩也已經(jīng)收到了一家公司的offer。他明確自己幾年內(nèi)不會再進入創(chuàng)業(yè)公司工作，而會選擇一家穩(wěn)定的公司踏踏實實干兩三年積累能力。因為應(yīng)聘的是技術(shù)開發(fā)崗位，下家公司更加看重的是他的能力和項目經(jīng)歷。

選擇繼續(xù)留下的張顧，近期又更換了一個部門，他正在更多地往管理方向發(fā)展，幫助公司梳理混亂的管理流程。比如，給每個接手的項目都掛上預(yù)算，記錄每一筆合同的花銷、采購、付款等資金的進出，最后對項目做單獨核算，得出項目是否盈利的結(jié)論。

“公司規(guī)模逐漸增大的過程中，肯定會遇到管理上的問題，騰訊的改革也是從跟奇虎360的那一場大戰(zhàn)開始的。這么動蕩的時期，我獲得的是什么呢，我會看到老板每天都在想盡各種辦法去融資，或者去安撫底下的人，因為我將來要創(chuàng)業(yè)，我會想，如果有一天我的公司遇到了動蕩，當(dāng)員工焦躁不安的時候，我要怎么辦?！睆堫?說。

不過，不是每個人都能輕松整合一段短暫而備受爭議的職業(yè)生涯。