李想

摘要：近年來(lái)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在電影產(chǎn)業(yè)加快全球布局和擴(kuò)張，頻頻收購(gòu)海外著名電影娛樂公司，這一系列跨國(guó)并購(gòu)背后主要是基于何種戰(zhàn)略考量？本文將戰(zhàn)略意識(shí)、戰(zhàn)略動(dòng)力、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)作為橫向維度，將財(cái)務(wù)能力、公司治理能力、管理經(jīng)營(yíng)能力、市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境等內(nèi)外部影響因素作為縱向維度，構(gòu)建一個(gè)二維的戰(zhàn)略分析框架，以萬(wàn)達(dá)并購(gòu)AMC為例進(jìn)行了分析。

Abstract： In recent years， Wanda Group Co. has been accelerating its expansion and global deployment in film industry. CBMAs purchasing overseas famous film companies have been made. What behind this are the strategic considerations？ This thesis put the strategic awareness， motivation， implementation and risk as horizontal dimensions， and the financial ability， corporate governance， operation， market and policy as longitudinal dimensions， to form a two-dimension strategy analytical framework analyzing the M&A between Wanda Group Co. and AMC.

關(guān)鍵詞：萬(wàn)達(dá)集團(tuán)；AMC；跨國(guó)并購(gòu)；戰(zhàn)略分析框架

Key words： Wanda Group Co.；AMC；CBMA；strategic analysis framework

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）20-0016-02

0 引言

2017年春節(jié)的鐘聲還未敲響之際，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)通過(guò)旗下AMC公司又收購(gòu)了北歐最大院線北歐院線集團(tuán)。至此，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)從2015年開始到2017年1月份，在電影產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)起了6次跨國(guó)并購(gòu)，頻率和規(guī)模都令人嘆為觀止。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)電影產(chǎn)業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)有著極強(qiáng)的戰(zhàn)略連貫性和明晰的戰(zhàn)略路徑，在海外市場(chǎng)上遵循從大中城市到中小城市、從較寬泛地域到較聚焦地域市場(chǎng)這樣一種市場(chǎng)進(jìn)入路徑，一步步完善和提高其在不同細(xì)分市場(chǎng)的占有率，逐步形成了其電影產(chǎn)業(yè)的全球布局。本文通過(guò)構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略分析框架，來(lái)解讀萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在電影產(chǎn)業(yè)加快全球布局和擴(kuò)張、頻頻收購(gòu)海外著名電影娛樂公司的背后主要都基于哪些戰(zhàn)略考量，以獲得啟示。

1 案例分析

1.1 外部環(huán)境維度分析

1.1.1 市場(chǎng)環(huán)境維度

從市場(chǎng)環(huán)境維度來(lái)看，萬(wàn)達(dá)具有清晰的戰(zhàn)略意識(shí)。萬(wàn)達(dá)加大電影產(chǎn)業(yè)的國(guó)外并購(gòu)步伐，一方面是出于占有市場(chǎng)稀缺資源的戰(zhàn)略意識(shí)，文化、金融、電影、體育等產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源（如品牌等），特別是上游產(chǎn)業(yè)資源，主要都掌握在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的老牌企業(yè)手中，而在這些發(fā)達(dá)國(guó)家當(dāng)中，這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已然比較成熟，想通過(guò)自身企業(yè)實(shí)力打入國(guó)外電影產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)將非常艱難，成本也會(huì)比較高，因此并購(gòu)就成了最佳選擇。第二個(gè)方面，就是萬(wàn)達(dá)具備謀求企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意識(shí)。萬(wàn)達(dá)在2011年就制定了轉(zhuǎn)型計(jì)劃，力求在2020之前將萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的收入占比降到50%以下，將文化和旅游作為兩大投資方向。萬(wàn)達(dá)頻繁并購(gòu)的主要戰(zhàn)略動(dòng)力就來(lái)自提高在國(guó)外電影市場(chǎng)的份額。從AMC自身來(lái)講，AMC的規(guī)模足夠大，是美國(guó)的第二大院線，擁有了346家影院5034張銀幕，萬(wàn)達(dá)在并購(gòu)后直接成為全球最大的電影院線運(yùn)營(yíng)商，占據(jù)全球電影市場(chǎng)的10%。并購(gòu)能夠?yàn)槿f(wàn)達(dá)爭(zhēng)取國(guó)內(nèi)第三張進(jìn)口電影發(fā)行牌照增加籌碼，有助于其擴(kuò)大在進(jìn)口電影發(fā)行領(lǐng)域的市場(chǎng)份額。此外，并購(gòu)還為萬(wàn)達(dá)進(jìn)一步進(jìn)軍美國(guó)的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域和消費(fèi)市場(chǎng)領(lǐng)域創(chuàng)造了便利條件。然而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是明顯的。北美電影市場(chǎng)的觀影人數(shù)正逐年下滑，由于通貨膨脹和3D電影高票價(jià)的支撐，票房收入雖仍保持增長(zhǎng)，但客流量的減少似乎是一個(gè)趨勢(shì)。另外，科技的進(jìn)步如VR技術(shù)等對(duì)電影市場(chǎng)未來(lái)的沖擊還未可知。

1.1.2 政策環(huán)境維度

從政策環(huán)境維度來(lái)看，國(guó)家在“十二五”規(guī)劃中提出要將文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展為支柱產(chǎn)業(yè)，爭(zhēng)取使文化產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)出占到GDP的5%，這樣的政策目標(biāo)與萬(wàn)達(dá)的文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向是契合的，增強(qiáng)了萬(wàn)達(dá)在文化產(chǎn)業(yè)上“走出去”的戰(zhàn)略信心和戰(zhàn)略動(dòng)力。在萬(wàn)達(dá)集團(tuán)和AMC的簽約儀式上，多位重要的國(guó)家部門領(lǐng)導(dǎo)列席，也足見對(duì)這一并購(gòu)的重視和支持。另一政策方面的戰(zhàn)略動(dòng)力源于AMC在并購(gòu)前并不是一家上市公司，收購(gòu)非上市公司可規(guī)避許多法律和程序方面的問題和麻煩。從戰(zhàn)略執(zhí)行來(lái)看，收購(gòu)過(guò)程順利地獲得了多部委和美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的許可，可以認(rèn)為此次并購(gòu)得到了比較寬松的政策環(huán)境的支持。

1.2 內(nèi)部能力維度分析

1.2.1 財(cái)務(wù)能力維度

財(cái)務(wù)能力維度是萬(wàn)達(dá)并購(gòu)AMC最為關(guān)鍵的一個(gè)維度。AMC巨額債務(wù)的處置是整個(gè)收購(gòu)案的關(guān)鍵。從財(cái)務(wù)維度的戰(zhàn)略意識(shí)的形成來(lái)自于萬(wàn)達(dá)對(duì)AMC財(cái)務(wù)狀況的認(rèn)識(shí)。AMC具備市場(chǎng)潛力和市場(chǎng)價(jià)值，但其背負(fù)高達(dá)21.68億美元的巨額債務(wù)。萬(wàn)達(dá)認(rèn)為如果能釋放一定的債務(wù)壓力，AMC的經(jīng)營(yíng)和盈利還有很大的發(fā)展空間。AMC為五家私募基金所持有，其基金股東正面臨危機(jī)：一是2012年是基金的退出期；二是有巨額到期債務(wù)需要再融資。此時(shí)的AMC兩度試圖上市均宣告失敗，無(wú)法從二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行融資，私募基金無(wú)法通過(guò)IPO實(shí)現(xiàn)退出。萬(wàn)達(dá)作為難得的大賣家出現(xiàn)，握有較大的主動(dòng)權(quán)。從戰(zhàn)略動(dòng)力來(lái)看，萬(wàn)達(dá)有充足的財(cái)務(wù)投資動(dòng)力：首先，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的資產(chǎn)和收入等足以支撐并購(gòu)的實(shí)施；另一方面，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)擁有暢通的融資渠道，多家大銀行都表示將提供融資支持。此外，AMC潛在的上市機(jī)會(huì)可能帶來(lái)未來(lái)新的穩(wěn)定融資渠道和股權(quán)收益。從戰(zhàn)略的執(zhí)行來(lái)看，萬(wàn)達(dá)一方面通過(guò)人民幣并購(gòu)貸款融資，一方面通過(guò)內(nèi)保外貸的方式獲取低息美元貸款，繞過(guò)本幣并購(gòu)貸款至少投入自有資金50%的監(jiān)管要求。在并購(gòu)的過(guò)程中，萬(wàn)達(dá)要求AMC提前贖回本應(yīng)于2013年到期的一筆貸款和2014年到期的一筆債券，以提前釋放短期借款到期的壓力，減輕了并購(gòu)后萬(wàn)達(dá)的財(cái)務(wù)壓力；并購(gòu)后，萬(wàn)達(dá)通過(guò)發(fā)行高級(jí)次級(jí)債券償還于2014年和2016年的到期債券，接著修訂高級(jí)擔(dān)保信貸融通，償還于2016年和2018年的兩筆貸款。通過(guò)這樣的債務(wù)重組，AMC的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)得以改善。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)普爾、穆迪、惠譽(yù)給出了較高信用評(píng)級(jí)，且展望“穩(wěn)定”，使得投資者放棄了提前贖回債券，從而降低了后續(xù)的籌資成本。財(cái)務(wù)維度的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)在于債務(wù)重組只能改善AMC債務(wù)的期限結(jié)構(gòu)，而無(wú)法消除AMC的巨額負(fù)債，關(guān)鍵還在于AMC的后續(xù)發(fā)展和盈利情況。同時(shí)，債務(wù)重組的代價(jià)是提高后期貸款和發(fā)行新債的利率，并且其利率為結(jié)構(gòu)化利率，既高于市場(chǎng)平均水平，又無(wú)法受益于寬松的貨幣市場(chǎng)，使得后續(xù)資金成本更高了。

1.2.2 公司治理能力維度

從公司治理能力的維度來(lái)看，戰(zhàn)略意識(shí)的形成主要源自萬(wàn)達(dá)對(duì)AMC股東背景和股東結(jié)構(gòu)問題的認(rèn)識(shí)。AMC由五家投資基金公司共同持有，且他們的持股份額相等，AMC的股東們各有話語(yǔ)權(quán)，但是又都沒有絕對(duì)的決策權(quán)，而他們的需求可能并不完全一致，這當(dāng)中存在一定的博弈空間。這于萬(wàn)達(dá)來(lái)說(shuō)是機(jī)會(huì)，但這也是困難，因?yàn)楸仨氃O(shè)法平衡五個(gè)股東的利益。另外，AMC的私募基金股東缺乏電影產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)背景，穩(wěn)定性較差。這些公司治理結(jié)構(gòu)問題可能阻礙了AMC的上市。與之形成鮮明對(duì)比，萬(wàn)達(dá)是一家擁有文化娛樂、電影產(chǎn)業(yè)背景的民營(yíng)公司，公司的決策權(quán)相對(duì)集中，與AMC長(zhǎng)期發(fā)展的需求相契合。從戰(zhàn)略執(zhí)行來(lái)看，萬(wàn)達(dá)沒有選擇直接控股AMC，而是通過(guò)在類似英屬維京群島的避稅天堂設(shè)立控股公司來(lái)控股，使AMC成為“受控公司”。這樣的治理結(jié)構(gòu)安排除了合理避稅的考慮，也使AMC在實(shí)際更換股東背景的同時(shí)，仍最大限度地保留品牌的本土化特征。此外，受控公司還可以享受美國(guó)證券交易所有關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的某些豁免條款，增強(qiáng)萬(wàn)達(dá)高層對(duì)AMC的實(shí)際控制。

1.2.3 經(jīng)營(yíng)管理能力維度

從經(jīng)營(yíng)管理維度來(lái)看，萬(wàn)達(dá)戰(zhàn)略意識(shí)的形成源于對(duì)AMC資產(chǎn)價(jià)值的認(rèn)識(shí)。有形資產(chǎn)方面，并購(gòu)前，AMC擁有優(yōu)質(zhì)而龐大的實(shí)體運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)，包括全球最多的3D屏幕和IMAX屏幕，其中IMAX屏幕120塊，3D屏幕2170塊。這意味著AMC將近一半的屏幕可以放映3D電影，IMAX屏幕數(shù)量也幾乎占到了美國(guó)的一半。此外，在美國(guó)購(gòu)買屏幕的價(jià)格相對(duì)國(guó)內(nèi)較低，即便同AMC國(guó)內(nèi)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Cinemark和Regal相比，AMC的屏幕價(jià)格也相對(duì)較低。無(wú)形資產(chǎn)方面，AMC的品牌價(jià)值彌足珍貴。并購(gòu)前萬(wàn)達(dá)雖然在國(guó)內(nèi)電影市場(chǎng)上已經(jīng)連續(xù)三年排名第一，但在國(guó)際電影市場(chǎng)中默默無(wú)名。收購(gòu)AMC使得萬(wàn)達(dá)擁有了AMC這樣老牌的以創(chuàng)新服務(wù)著稱的主流品牌，聲名大噪。AMC收購(gòu)案被全球518家媒體報(bào)道，其中海外媒體209家，囊括了全球所有主要媒體。不僅如此，萬(wàn)達(dá)還收到了十幾個(gè)國(guó)家和幾十個(gè)國(guó)外著名公司的投資邀請(qǐng)。經(jīng)營(yíng)管理維度的戰(zhàn)略動(dòng)力源于萬(wàn)達(dá)完善其文化電影產(chǎn)業(yè)鏈的需求。萬(wàn)達(dá)很早就有投資建設(shè)如青島東方影都這樣的影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)的規(guī)劃，但在選址、運(yùn)營(yíng)內(nèi)容設(shè)計(jì)等方面一直躊躇不前，原因就在于彼時(shí)的萬(wàn)達(dá)還未構(gòu)建好涉及電影制作、放映和發(fā)行的全產(chǎn)業(yè)鏈，比如園區(qū)完工后后誰(shuí)來(lái)拍片、誰(shuí)來(lái)制作等。通過(guò)并購(gòu)AMC，萬(wàn)達(dá)得以與美國(guó)主流電影制片公司和經(jīng)紀(jì)公司建立聯(lián)系和合作，才下決心投資建設(shè)。戰(zhàn)略執(zhí)行方面，萬(wàn)達(dá)并購(gòu)后只向AMC管理層派出很少的中方人員，不干預(yù)原有管理層的一般運(yùn)營(yíng)決策，同時(shí)對(duì)AMC的管理層實(shí)施了全新的激勵(lì)政策：提升了管理層的基本工資，允許高管用自有資金折扣購(gòu)買公司股權(quán)，更新對(duì)管理層的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)等，新的標(biāo)準(zhǔn)更加細(xì)化和注重長(zhǎng)期。這些管理舉措將管理層的利益更緊密地跟AMC和萬(wàn)達(dá)的利益捆綁在一起，最大限度地保持了原有管理層的穩(wěn)定和管理水平。

2 結(jié)語(yǔ)

通過(guò)以上分析可以發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是外部的市場(chǎng)環(huán)境和政策環(huán)境因素，還是內(nèi)部的財(cái)務(wù)、公司治理以及經(jīng)營(yíng)管理能力因素，都對(duì)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)并購(gòu)AMC過(guò)程中的戰(zhàn)略意識(shí)、戰(zhàn)略動(dòng)力、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)起到了至關(guān)重要的作用。我國(guó)企業(yè)需要在往后的跨國(guó)并購(gòu)中，針對(duì)并購(gòu)的特點(diǎn)著重考慮這些因素的影響，合理地確定并購(gòu)對(duì)象和戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)與外部環(huán)境和自身能力的匹配，提高跨國(guó)并購(gòu)的成功率和實(shí)現(xiàn)后續(xù)經(jīng)營(yíng)管理的有效整合。

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