張義凡+張仁霖

摘 要： 文章針對招商證券所采取的績效管理模式，運(yùn)用理論聯(lián)系實(shí)際的方法進(jìn)行研究，總結(jié)了其優(yōu)秀的績效管理經(jīng)驗(yàn)，同時又進(jìn)一步探討該企業(yè)在管理的過程中存在的問題與不足，其績效管理模式的經(jīng)驗(yàn)與不足對于行業(yè)內(nèi)其他證券公司具有啟示與借鑒的作用。

關(guān)鍵詞： 績效管理；證券公司；啟示

1.引言

隨著信息時代和經(jīng)濟(jì)全球化的到來，世界各國企業(yè)都面臨激烈的國內(nèi)和國際競爭，企業(yè)都在努力地提高自身績效水平以增強(qiáng)競爭能力?？冃Ч芾硎菍冃?shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)分解，業(yè)績評估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種正式管理活動。從績效管理的本質(zhì)出發(fā)，績效管理是以員工績效管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)員工績效與組織績效的整合，包括績效計劃，績效實(shí)施，績效考評，績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用

等一系列環(huán)節(jié)的一個完整系統(tǒng)，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，這使得績效管理具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的意義，同時，績效管理有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的可持續(xù)發(fā)展，使績效發(fā)展成為企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)的概念，而員工績效考核作為績效管理一個方面發(fā)揮重要作用，績效管理更重要的是要通過提高員工績效的方法提高部門績效與組織績效，結(jié)合了企業(yè)文化，企業(yè)目標(biāo)，是一種戰(zhàn)略的高度，并逐漸成為了企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)。

2.招商證券的績效管理模式及成功經(jīng)驗(yàn)

2.1 以人為本的員工管理模式

招商證券在國內(nèi)券商中業(yè)務(wù)范圍涉及廣泛齊全，包括了證券代理買賣，證券發(fā)行與承銷，收購兼并，資產(chǎn)重組，財務(wù)顧問，資產(chǎn)管理，投資咨詢等業(yè)務(wù)，這要求公司在不同領(lǐng)域都需要高素質(zhì)的人才，也為不同類型的人才提供了較多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。招商證券以人為本，任人為賢，注重人才培養(yǎng)及隊(duì)伍建設(shè)，努力打造公正透明的人才選拔機(jī)制及競爭性的激勵機(jī)制，吸引了大批高素質(zhì)人才。

招商證券重視員工發(fā)展，努力探索人力資源管理模式，以實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共發(fā)展，共進(jìn)步?；谧C券行業(yè)知識密集型的特點(diǎn)，招商證券采用了員工職業(yè)發(fā)展通道的Y型模式，即在基層職位重點(diǎn)發(fā)展專業(yè)能力，只采用單一的專業(yè)通道，在中高級職位，設(shè)立專業(yè)和管理的雙職業(yè)發(fā)展通道，員工可根據(jù)個人特點(diǎn)與價值導(dǎo)向聯(lián)系公司的具體要求進(jìn)行選擇與發(fā)展，在職業(yè)發(fā)展到一定程度，員工可繼續(xù)在本身技術(shù)職位上不斷發(fā)展，謀求提升，也可以選擇進(jìn)入管理崗位進(jìn)行發(fā)展。除此之外，公司鼓勵員工多樣化發(fā)展，為員工創(chuàng)造性提供多種發(fā)展渠道，如交叉發(fā)展，跨通道發(fā)展等。在公司內(nèi)部，大力培育后備干部，一直采用干部競聘制度，使員工有機(jī)會選擇自己的管理職業(yè)生涯并在管理方面展現(xiàn)自己的能力。

在員工反饋與溝通方面，招商證券也踐行了績效管理的核心內(nèi)容，即積極建立員工與管理層雙向溝通的平臺。多年以來，招商證券在業(yè)內(nèi)以舉辦豐富多彩的文化活動著稱，經(jīng)常舉辦征文比賽，體育比賽等鼓勵員工參與，增強(qiáng)員工的企業(yè)團(tuán)隊(duì)歸屬感。公司加強(qiáng)內(nèi)部信息的溝通，完善“員工建議“征集機(jī)制，并采用及時獎勵，鼓勵員工積極為企業(yè)出謀劃策，這成為了公司與員工溝通的最佳平臺。同時，公司注重各部門、各地區(qū)間的互幫互助，經(jīng)驗(yàn)分享，同事之間毫無保留的分享金融服務(wù)經(jīng)驗(yàn)與技巧。這些活動不僅加強(qiáng)了不同部門員工之間的交流，更有利于提升公司整體的服務(wù)質(zhì)量。

此外，在員工培訓(xùn)方面，公司推行了“三個一人才工程”即三年內(nèi)建立起一支擁有100位高級管理人才，100位高級專業(yè)人才，100位高級理財顧問的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。為了完善培訓(xùn)體系，公司建立了分級別分崗位的課程培訓(xùn)體系，并逐步形成了內(nèi)部講師制度，對于高端人才則送往海外進(jìn)行培訓(xùn)，提升其綜合素質(zhì)。

在員工的管理方式上，招商證券秉持”以人為本” 的理念，考慮到了員工的需求因素，滿足了其基本生理需求、安全需求和社交需求，更加注重的是員工的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)，重視雙向溝通，鼓勵員工參與，加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，提升員工素質(zhì)，為員工的發(fā)展創(chuàng)造了良好的環(huán)境，這種優(yōu)秀的管理模式在公司的績效方面也有所體現(xiàn)，有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2 全過程的封閉式績效管理體系

招商證券的發(fā)展建立在科學(xué)有效的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，其績效管理也提升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度。招商證券采用了閉環(huán)式戰(zhàn)略體系，運(yùn)用各種理念和工具，結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)，開展戰(zhàn)略分析，建立了具有證券行業(yè)特色的戰(zhàn)略管理體系。招商證券運(yùn)用相關(guān)理論，通過制定戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略，規(guī)劃運(yùn)營，監(jiān)督和學(xué)習(xí)，檢驗(yàn)和調(diào)整戰(zhàn)略等五個階段的循環(huán)往復(fù)制定公司戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)了自上而下的戰(zhàn)略制定，溝通與分解，并采用動態(tài)調(diào)整。

制定戰(zhàn)略階段，招商證券綜合運(yùn)用了SWOT分析，PEST模型，五力模型等分析工具，分析行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及自身的能力特征。由于證券行業(yè)波動性較強(qiáng)，變化快，所以短期戰(zhàn)略的制定顯得尤為必要。招商證券將短期戰(zhàn)略區(qū)間定位為1年，中長期戰(zhàn)略區(qū)間設(shè)為3年，每隔3年就會將戰(zhàn)略重新修訂一次，這樣戰(zhàn)略規(guī)劃可以時時跟進(jìn)市場變化，適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)。

在戰(zhàn)略的實(shí)行上，招商證券主要運(yùn)用了平衡計分卡等工具，將公司目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個部門，每個員工身上。運(yùn)用平衡計分卡，主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個維度綜合衡量了企業(yè)績效。在日趨激烈的市場競爭環(huán)境中，證券公司的業(yè)務(wù)模式需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，基于服務(wù)模式與客戶導(dǎo)向的券商正不斷形成，所以運(yùn)用平衡計分卡作為證券公司績效考評的工具，尤其是其客戶和創(chuàng)新學(xué)習(xí)的維度，對于證券公司的發(fā)展具有重要意義。

招商證券運(yùn)用平衡計分卡，使得員工清楚的了解了公司的規(guī)劃及自己的績效目標(biāo)。在考核之前，根據(jù)工作說明書，結(jié)合對員工的日?？己耍_立關(guān)鍵績效考核指標(biāo)KPI。在具體實(shí)施過程中，首先由管理隊(duì)伍闡明公司愿景，并化為了可溝通的戰(zhàn)略；第二，與中層經(jīng)理進(jìn)行溝通，討論新戰(zhàn)略，并進(jìn)一步開發(fā)各營業(yè)部的平衡計分卡；第三，取消非戰(zhàn)略投資，平衡計分卡的運(yùn)用可以識別出許多對公司戰(zhàn)略不起作用卻正在實(shí)施的方案，針對這一點(diǎn)，便提出了公司的改革方案，這一點(diǎn)在地區(qū)營業(yè)部的應(yīng)用上很廣泛；第四，考察各部門的平衡計分卡，招商證券采用了“績效執(zhí)行情況跟蹤報告系統(tǒng)”來實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)及各級目標(biāo)的時時跟進(jìn)，以防部門目標(biāo)出現(xiàn)偏差；第五，重新定義愿景，根據(jù)考察的結(jié)果與反饋，對公司的平衡計分卡進(jìn)行改善，之后將這一改善的平衡計分卡向全公司推廣；第六，更新長期規(guī)劃和預(yù)算，招商證券將自己的中長期戰(zhàn)略區(qū)間定為3年，根據(jù)這3年內(nèi)的目標(biāo)確立預(yù)算，并提供資金；第七，進(jìn)行月度和季度考察，并制定季度考察報告，及時發(fā)現(xiàn)問題；第八，進(jìn)行年度戰(zhàn)略考察，進(jìn)行年度總結(jié)，在有需要的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略更新；第九，將個人的業(yè)績與平衡計分卡相聯(lián)系進(jìn)行了總體評價，并確定相應(yīng)的激勵措施。與傳統(tǒng)的證券公司考核只采用財務(wù)指標(biāo)的方式相比，導(dǎo)入平衡計分卡，并按科學(xué)的步驟實(shí)施，有助于公司全面質(zhì)量管理與整體素質(zhì)的提升。

2.3 創(chuàng)新的“管理五化“理念

招商證券績效管理模式的成功運(yùn)行，更重要的原因是將企業(yè)文化深入到了績效管理中。招商證券遵循“敦行致遠(yuǎn)”的核心價值觀，并創(chuàng)造性的提出“管理五化”的概念運(yùn)用到其績效管理過程中，即“專業(yè)化、精細(xì)化、信息化、集約化和協(xié)同化”。

“專業(yè)化”是以員工激勵為基礎(chǔ)，通過構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道及員工培訓(xùn)體系，逐步建設(shè)高素質(zhì)，專業(yè)化的人才隊(duì)伍，在員工隊(duì)伍的建設(shè)上堅決走專業(yè)化道路。“精細(xì)化”是以制度優(yōu)化，管理質(zhì)量控制，流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和強(qiáng)化執(zhí)行力為主要內(nèi)容，推進(jìn)管理精細(xì)化并取得成效。例如，招商證券采用的三級分類客戶管理，業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，平衡計分卡的應(yīng)用，知識管理，品牌管理。零售經(jīng)紀(jì)總部更是根據(jù)了業(yè)務(wù)發(fā)展需要，及時更新和完善營銷人員管理制度，細(xì)化了管理流程，完善了經(jīng)紀(jì)人管制度?！靶畔⒒笔侵溉嫱七M(jìn)信息化建設(shè)，建立持續(xù)領(lǐng)先的信息化支撐平臺，通過優(yōu)化信息技術(shù)系統(tǒng)，提高決策和管理能力，優(yōu)化顧客服務(wù)，提升競爭力。招商證券為此成立了信息化辦公室，建立了專門的需求規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，深入各部門各條線充分了解，全面整合信息。2010年，經(jīng)濟(jì)總部聯(lián)合信息技術(shù)中心，推出新版TGA系統(tǒng)，優(yōu)化了客戶檔案管理功能，完善客戶群組管理，提升客戶服務(wù)人員使用系統(tǒng)的便捷性，有效性?！凹s化”指的是持續(xù)完善前臺授權(quán)管理，中后臺集中管理的公司運(yùn)營管理組織體系，通過管理資源的集中，控制風(fēng)險，降低成本，提高經(jīng)營效益。招商證券具體體現(xiàn)在以交易集中，清算集中，財務(wù)集中，數(shù)據(jù)庫集中，風(fēng)險管理五大集中為依托，總部為資源管理運(yùn)營中心，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為銷售和服務(wù)終端的集中經(jīng)營模式?！皡f(xié)同化”內(nèi)涵是加強(qiáng)業(yè)務(wù)間的支持與配合，形成業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。招商證券投行總部充分利用招商局股東，公司領(lǐng)導(dǎo)和其他業(yè)務(wù)資源，積極拓展了客戶范圍，投行部門還積極聯(lián)合研發(fā)部，股銷部等部門，針對不同公司制定不同的服務(wù)策略，不斷提升了客戶滿意度。

“管理五化”的思想并不是割裂的，而是互相融合相互統(tǒng)一的。正是秉承著這種思想，招商證券形成了具有特色的績效管理系統(tǒng)，并對績效管理實(shí)際運(yùn)作起到了有效的作用。

3.招商證券的績效管理存在的問題

招商證券在推行全面的績效管理以來，取得了較大的成效。其成果也得到了客戶，同業(yè)乃至政府的肯定。但由于公司業(yè)務(wù)以及所處行業(yè)的特殊性，在進(jìn)行績效管理的過程中，公司內(nèi)還是呈現(xiàn)了一些弊端。

3.1 人力資源不能完全適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要

招商證券一直采用的是柔性的人力資源管理模式，對員工強(qiáng)調(diào)“以人為本”

長期采取的是共同發(fā)展，重視培訓(xùn)的制度，但出現(xiàn)的問題就是淘汰率較小，造成了公司內(nèi)人員冗余，機(jī)構(gòu)龐大。這不僅增加了公司的管理成本，也有可能造成效率低下。在面對競爭激烈的行業(yè)環(huán)境，公司內(nèi)部更應(yīng)采取競爭性的優(yōu)勝劣汰的人員管理模式，這樣不僅可以提升員工工作的積極性，也適應(yīng)了行業(yè)的發(fā)展。

柔性管理導(dǎo)致了員工知識結(jié)構(gòu)單一，具備綜合能力的人才不足。由于公司處于知識密集型行業(yè)，對于員工的專業(yè)化要求較高，但往往忽視了員工的綜合能力發(fā)展，較為集中的是證券金融類的人才，缺乏優(yōu)秀的管理人才，技術(shù)人才等。雖然員工的學(xué)歷層次不低，但卻體現(xiàn)了知識面，管理能力的缺乏。在經(jīng)濟(jì)全球化不斷深入的今天，公司應(yīng)該更具有國際化的視野，而招商證券目前的員工現(xiàn)狀卻難以適應(yīng)國際化的發(fā)展，具有國際化工作經(jīng)驗(yàn)的人員缺乏，公司也沒有將這一項(xiàng)列入考核指標(biāo)，所以這可能構(gòu)成了公司日后的發(fā)展的一項(xiàng)制約因素。

另外，在員工管理方面出現(xiàn)的問題是公司更為注重員工培訓(xùn)的環(huán)節(jié)而不是招聘的環(huán)節(jié)。事實(shí)證明，建立有效的招聘體系，更容易獲得公司所需的人才，日后的培訓(xùn)也可以向更廣泛的方面拓展，而不僅僅流于普及專業(yè)知識。所以，公司應(yīng)進(jìn)一步完善招聘制度，在招聘的環(huán)節(jié)同樣借鑒績效考核的思想，設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)，以篩選出適合公司日后發(fā)展，與企業(yè)具有相同價值觀的員工。

3.2 差異化不足

這里的差異化是指兩方面。第一方面，招商證券作為金融服務(wù)業(yè)的公司，業(yè)務(wù)涉及廣泛，但這種公司普遍的問題就是業(yè)務(wù)同質(zhì)化較高?；旧厦總€具有一定規(guī)模的證券公司都會提供證券交易，證券發(fā)行與承銷，收購兼并，財務(wù)顧問，資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)。如何在這一行打造具有差異化的競爭優(yōu)勢成為了制勝的關(guān)鍵。而招商證券目前注重的也是在原有這些業(yè)務(wù)上綜合發(fā)展，目標(biāo)成為綜合類券商，但卻忽視了差異化的核心競爭力。招商證券推行的“精細(xì)化”只意識到了管理機(jī)制的精細(xì)，同樣在業(yè)務(wù)發(fā)展方面也應(yīng)該引入精細(xì)化的思想，在目前綜合發(fā)展已取得一定成效的基礎(chǔ)上，招商證券更應(yīng)突出發(fā)展某一項(xiàng)或某幾項(xiàng)的競爭能力。比如，公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時可以突出證券技術(shù)方面的改進(jìn)，結(jié)合自身的牛網(wǎng)系統(tǒng)，進(jìn)一步招聘技術(shù)人員，將牛網(wǎng)打造成中國最好的證券信息化平臺。第二方面是公司的管理也應(yīng)做到差異化。由于公司業(yè)務(wù)部門較多，還涉及到子公司，分公司，績效管理在公司層面具有良好的流程規(guī)范，但層層分解具體到各部門，各辦公室，各營業(yè)部就難以突出差異化的特征，往往采取一套考核辦法。招商證券組織機(jī)構(gòu)較為龐大，部門之間差別也比較大，所以各部門，各營業(yè)部具體的管理措施肯定應(yīng)體現(xiàn)不同的特征，這就需要企業(yè)進(jìn)一步注重基層的績效管理，而不是只關(guān)注公司層面。目前招商證券在這些具體的措施方面還有所不足，公司的各部門管理差別不是很明顯。在這一點(diǎn)上，應(yīng)采取更精細(xì)更具差異化的管理方法。例如，在員工的薪酬方面，根據(jù)目前傭金率下滑和投資顧問提成比例逐年遞減，為了留住和吸引人才，應(yīng)根據(jù)投資顧問的工作年限，逐年上調(diào)底薪標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)考慮降低提成在其收入中的比重。但對于營銷業(yè)務(wù)人員，應(yīng)根據(jù)其工作特點(diǎn)，保持提成的比例，甚至逐漸上調(diào)提成在收入中所占份額。

3.3 績效管理方法持續(xù)性的問題

招商證券不斷改進(jìn)管理方法，從2007年起才開始推行這種全過程的績效管理模式，到目前為止，時間并不是很久。雖然使用這種管理理念，招商證券取得了一定的成效，但證券行業(yè)瞬息萬變并且風(fēng)險較大，證券公司能否持續(xù)推行這種績效管理模式，采取哪些配套措施以保證實(shí)施，都是公司管理將要面臨的問題。

證券公司往往都比較注重短期效益，所以在管理模式上也體現(xiàn)了時常改變的特點(diǎn)，這樣容易造成急功近利，難以持續(xù)發(fā)展。招商證券在日后能不能一直持續(xù)推行這種全面的績效管理模式，并不斷改進(jìn)發(fā)展也充滿不確定性。若績效管理的方法經(jīng)常改動，不僅績效管理的工作缺乏連續(xù)性，員工對于績效管理的概念也越來越模糊，反而阻礙了績效管理的實(shí)施。所以招商證券應(yīng)該思考的重要問題就是如何將這種管理模式持續(xù)經(jīng)營下去，遵循這種績效管理模式的理念，對其配套的考核，反饋，溝通等方式進(jìn)行不斷改進(jìn)。

4.招商證券的實(shí)踐對其他證券公司的啟示

招商證券將優(yōu)秀的績效管理模式嵌入到公司的經(jīng)營管理中，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)快速的發(fā)展，實(shí)踐的方法和經(jīng)驗(yàn)值得同行業(yè)其他公司借鑒和學(xué)習(xí)。

第一，很多公司也有自己的績效管理體系，但卻沒有認(rèn)真嚴(yán)格的推行下去，往往相關(guān)制度的制定只是流于形式。公司高層注重績效管理，但缺乏的是與員工的有效溝通。雖然招商證券在基層的具體實(shí)踐也存在一定的問題，但其積極改進(jìn)探索的方式值得學(xué)習(xí)。特別是招商證券一套有效的雙向溝通系統(tǒng)，可以加強(qiáng)公司內(nèi)部的信息的交流溝通。其創(chuàng)辦的各種雜志媒體平臺大大方便了管理層與員工的信息交流。另外招商證券在業(yè)內(nèi)以豐富的的文化活動著稱，這種定期活動的舉辦，有利于員工之間情感的交流，也增強(qiáng)了員工的歸屬感。總之，招商證券在員工管理與雙向溝通方面起到了很好的模范作用。

第二，應(yīng)將績效管理與人力資源管理工作有機(jī)結(jié)合起來。目前證券公司大多也都擁有自己公司的考核體系，但多數(shù)只停留與績效考核，沒有形成全面的績效管理，考核之后也沒有與薪酬等激勵制度很好的結(jié)合起來。這樣的績效管理就沒有達(dá)到其應(yīng)有的效果，績效管理也沒有落到實(shí)處。招商證券在正是注重了這一方面，將事前事后很好的結(jié)合起來，形成了一整套績效管理流程，并在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的引用平衡計分卡保證實(shí)施。在績效管理之前，要做好準(zhǔn)備工作，明確公司的目標(biāo)，戰(zhàn)略，并制定詳細(xì)的工作說明書，這樣有利于員工明確自己的績效目標(biāo)，參與到公司的經(jīng)營管理中來。在績效管理的過程中，既可以參考招商證券采用平衡計分卡，也可綜合關(guān)鍵指標(biāo)法，平衡計分卡，360度考核多種方法共同運(yùn)用，避免一種考核方法帶來的不足，會起到更好的效果?？己酥髴?yīng)及時進(jìn)行反饋溝通，并與相應(yīng)的人力資源措施結(jié)合起來，例如根據(jù)綜合的考核結(jié)果作為員工職業(yè)發(fā)展，崗位晉升的依據(jù)，并做到與薪酬掛鉤。針對考核暴露出的問題，企業(yè)可采取相應(yīng)的培訓(xùn)方法解決。

第三，推行具有本公司特色的績效管理模式。雖然說證券行業(yè)具有其整體的特點(diǎn)，身處其中的證券公司也有很多的共性。但如果都采用相同的發(fā)展模式，沒有自己的特色化經(jīng)營，將很難在行業(yè)中立足。況且，每個公司的人員組成，資源結(jié)構(gòu)各有不同，這決定了管理模式也不會完全相同。證券公司應(yīng)具有整體的戰(zhàn)略管理的思想作為基礎(chǔ)，結(jié)合自身的具體處境，具體情況制定具體的公司戰(zhàn)略和管理方法。招商證券根據(jù)自己的需要制定了具有招商特色的閉環(huán)式戰(zhàn)略管理體系，并創(chuàng)造性的將“管理五化”的概念引入經(jīng)營管理，這一內(nèi)容是招商證券對于績效管理的豐富運(yùn)用。結(jié)合理論但又不只停留于理論，創(chuàng)新發(fā)展，以自己的實(shí)踐探索形成自己的特色體系，并以此來豐富理論。所以，將創(chuàng)新靈活的思維運(yùn)用到管理活動中，對于證券公司管理活動的開展具有啟發(fā)意義。

第四，當(dāng)然，在總結(jié)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的同時更要關(guān)注招商證券的不足，以此作為警戒，避免類似問題發(fā)生，這也顯得尤為重要。招商證券出現(xiàn)的人員冗余現(xiàn)象，其實(shí)是作為一個行業(yè)大環(huán)境都具有的問題，證券行業(yè)因其特殊性，對人員的管理大多采用這種柔性管理的方式，人員淘汰率低，但各專業(yè)頂尖人才和全方位綜合人才卻又缺乏。所以作為需要改進(jìn)的證券公司應(yīng)注重這一方面，完善公司的招聘體系，從引入環(huán)節(jié)就做好人才的把關(guān)。另外，注意到現(xiàn)在國際化的趨勢，而我國證券行業(yè)在國際化視野的整體匱乏，作為想要進(jìn)一步提升的證券公司就要重視具有國際工作經(jīng)驗(yàn)的人才的啟用，并借助外部力量，引進(jìn)國外的信息資源與管理經(jīng)驗(yàn)。

招商證券近年來不斷超越發(fā)展，在行業(yè)內(nèi)的成績斐然，與其采用優(yōu)秀的管理思想，推行全面的績效管理分不開。只有將管理理論創(chuàng)新的結(jié)合公司具體情況，重視績效管理全過程的運(yùn)用，證券公司才能打造差異化的核心競爭力，創(chuàng)造更大的成就，才能對整個證券行業(yè)振興和發(fā)展起到促進(jìn)作用。

5.結(jié)束語

招商證券績效管理模式對證券行業(yè)其他公司管理具有啟示意義，證券公司應(yīng)結(jié)合行業(yè)特征與自身的資源素質(zhì)特點(diǎn)積極探索出適合自己企業(yè)的績效管理模式，追求卓越的績效是企業(yè)發(fā)展的重要目標(biāo)，績效管理在企業(yè)的經(jīng)營管理中具有重要的地位。通過建立有效的績效管理，將公司的資源、戰(zhàn)略和行動有機(jī)的結(jié)合起來，協(xié)調(diào)統(tǒng)一公司目標(biāo)與員工的個人績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展，最終才能達(dá)到提升核心競爭力的目的。■

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