金立潔

【摘 要】我國報業(yè)集團(tuán)相對其他行業(yè)的集團(tuán)公司來說成立時間不長，且由于前身是事業(yè)單位，在經(jīng)營方式和管理模式上相對滯后，在財務(wù)管理方面還存在很多問題，這將會嚴(yán)重影響報業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。在目前多元化的市場趨勢下，報業(yè)集團(tuán)必須不斷完善自身的財務(wù)管理，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文首先闡述了財務(wù)管理的重要性，說明財務(wù)管理有利于集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理、經(jīng)營管理、資產(chǎn)管理、投融資管理，然后提出報業(yè)集團(tuán)目前存在的幾點主要問題，分別是管理層次不清晰、內(nèi)控不健全、預(yù)算實施困難、信息化程度不高以及財務(wù)人員素質(zhì)不高，最后針對提出的問題探討了完善報業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的幾點措施，即理清財務(wù)管理的層次、健全內(nèi)控制度、實行全面預(yù)算管理、建立符合報業(yè)集團(tuán)自身特點的財務(wù)管理信息化機制和培養(yǎng)引進(jìn)高素質(zhì)財務(wù)管理人才。隨著文化體制改革的不斷深入，報業(yè)的集團(tuán)化規(guī)模經(jīng)營的步伐越來越快，財務(wù)管理的滯后與快速發(fā)展的改制浪潮間矛盾凸顯，報業(yè)集團(tuán)只有盡快完善財務(wù)管理，盡快形成經(jīng)濟優(yōu)勢，擴張發(fā)展，提高自身的競爭能力，才能真正走進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的行列。

【關(guān)鍵詞】報業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理；重要性；完善；措施

根據(jù)國家“十三五”規(guī)劃建議中的“文化產(chǎn)業(yè)成為國民經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)”和“深化文化體制改革”，中央和地方繼續(xù)推進(jìn)非時政類報刊出版單位轉(zhuǎn)企改制，很多報業(yè)單位已經(jīng)轉(zhuǎn)為企業(yè)，其中一些還成立了報業(yè)集團(tuán)，旨在做大做強，打造國有或國有控股骨干文化企業(yè)。因此，報業(yè)集團(tuán)公司要充分認(rèn)識財務(wù)管理的重要性，發(fā)現(xiàn)自身財務(wù)管理中存在的問題，通過完善財務(wù)管理的措施，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、報業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的重要性

集團(tuán)財務(wù)管理是指集團(tuán)總部為了實現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)而對子公司的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系所進(jìn)行的制度安排和行為控制。集團(tuán)財務(wù)管理是集團(tuán)企業(yè)管理中重要的組成部分，集團(tuán)財務(wù)管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.財務(wù)管理有利于報業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管理

母子公司關(guān)系是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)關(guān)系的核心。首先在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，要考慮母子公司的關(guān)系。母公司從經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃角度考慮，將各種資產(chǎn)分別投資于各子公司，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系的約束間接實施管理。其次在經(jīng)營活動的控制層面，為了實現(xiàn)集團(tuán)的整體目標(biāo)，集團(tuán)公司通過控制和監(jiān)督子公司的經(jīng)營活動，促使子公司的經(jīng)營目標(biāo)與集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

2.財務(wù)管理有利于報業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理

企業(yè)經(jīng)營活動的全部環(huán)節(jié)和工作，都需要通過財務(wù)手段和方法加以控制和協(xié)調(diào)，目前報業(yè)集團(tuán)主要形式之一是單一產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，主業(yè)都是報紙的發(fā)行和廣告經(jīng)營，財務(wù)管理除了提供核算、分析信息等職能外，還肩負(fù)著預(yù)測、控制、決策等職能，企業(yè)經(jīng)營運行的好壞，最終也體現(xiàn)在財務(wù)收支結(jié)果上，因此財務(wù)管理能直接促使企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.財務(wù)管理有利于報業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)管理

報業(yè)集團(tuán)的大部分資產(chǎn)，如貨幣資金、金融資產(chǎn)、投資等直接由財務(wù)部門管理，除此之外，存貨、固定資產(chǎn)、往來款項通常由倉儲或銷售等部門管理，但這些部門往往只管理資產(chǎn)的實物安全，資產(chǎn)的價值是否減值、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等管理仍然屬于財務(wù)管理范疇，因此資產(chǎn)管理也是財務(wù)管理重要的一環(huán)，資產(chǎn)的優(yōu)化配置保值增值這些重要的目標(biāo)責(zé)任部門依然是財務(wù)管理部門。

4.財務(wù)管理有利于報業(yè)集團(tuán)投融資管理

財務(wù)管理的核心是資金的管理，因此財務(wù)管理重要的內(nèi)容之一就是投融資的管理。投融資管理具體表現(xiàn)在引導(dǎo)投資方向，控制投資規(guī)模和審定投資項目，使集團(tuán)公司的投資能按集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃發(fā)展，同時財務(wù)管理還能充分考慮投資過程中的風(fēng)險，運用外部資本融通、內(nèi)部資本融通和產(chǎn)融結(jié)合三種基本的籌資方式，以“投”定“籌”，提高資金使用率?？梢哉f投融資是純粹的財務(wù)行為，投融資的決策就是企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略。

二、目前我國報業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題

1.財務(wù)管理層次不清晰，缺乏整理戰(zhàn)略目標(biāo)

（1）集團(tuán)總部的財務(wù)戰(zhàn)略地位與成員企業(yè)日常財務(wù)管理概念混淆

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理戰(zhàn)略地位不明確，把實施整體戰(zhàn)略規(guī)劃、決策指引和技術(shù)性的、日常操作層面的財務(wù)管理混為一談。此外，由于企業(yè)管理架構(gòu)、財務(wù)管理層次不清晰，一些集團(tuán)公司成員企業(yè)的部門建設(shè)沒有合理規(guī)劃，對財務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂沒有策劃，造成一些成員企業(yè)沒有符合自身角色定位的日常制度，而是籠統(tǒng)的套用集團(tuán)總部的概略性制度。

（2）母子公司、控股公司之間的投資缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃

由于財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有及時對企業(yè)戰(zhàn)略起到支撐作用，甚至投資事項與財務(wù)管理是割裂開的，一些集團(tuán)公司對子公司、控股公司的設(shè)立缺乏財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，對財務(wù)管理模式的選擇、財務(wù)管理體制的構(gòu)建等沒有嚴(yán)格的分析策劃。

2.內(nèi)控制度不健全，缺乏科學(xué)性

第一，對制訂內(nèi)控制度不夠重視，內(nèi)控制度不全面。一些報業(yè)集團(tuán)有著大批長年為報社服務(wù)的老員工，或出于對老員工的信任或出于防范成本的顧慮，對內(nèi)控制度還沒有足夠的重視，內(nèi)控制度制訂還不全面。第二，在制訂內(nèi)控制度時缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性，效率低下。一些報業(yè)集團(tuán)在制訂內(nèi)控制度時，沒有一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織體系，容易走向兩個極端，一方面過分強調(diào)剛性，沒有根據(jù)與日俱增的業(yè)務(wù)的復(fù)雜性適時做出補充和調(diào)整；另一方面隨意性過大，朝令夕改，無法保持管理制度的穩(wěn)定和一致性。第三，內(nèi)控制度在實施中沒有得到很好的執(zhí)行。一些報業(yè)集團(tuán)制訂了不少制度，卻不能不折不扣的執(zhí)行，有些是制度本身不規(guī)范不完整不合理，出現(xiàn)前后矛盾。另外，有權(quán)限的人員自身素質(zhì)也需要提高，要有高度的制度意識，強大的執(zhí)行力，要作履行制度的表率。最后，忽略審計稽查的主導(dǎo)地位，中介機構(gòu)咨詢服務(wù)支撐不夠。一些報業(yè)集團(tuán)忽略了內(nèi)控中審計的主導(dǎo)地位，沒有設(shè)置單獨的審計部門和審計人員，即使有審計人員，專業(yè)性和獨立性也較差，不能真正起到監(jiān)督管理的作用，同時利用社會中介機構(gòu)意識不強，外部支撐力較弱。

3.全面預(yù)算管理實施困難

全面預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。是一種企業(yè)整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對企業(yè)整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。但企業(yè)實施全面預(yù)算通常會遇到以下幾個問題：

（1）缺乏企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)，缺乏完整的預(yù)算指標(biāo)體系

在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下談預(yù)算管理，會容易造成重視短期績效，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期預(yù)算銜接性差。沒有包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，無法將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起，從而使得預(yù)算缺乏對全局的預(yù)測和控制。

（2）預(yù)算編制周期長、編制過程缺乏有效控制

根據(jù)普華永道國際會計事務(wù)所的調(diào)查結(jié)果，一個完整的預(yù)算流程通常需要110天時間，具體的業(yè)務(wù)部門要花數(shù)周的時間準(zhǔn)備預(yù)算數(shù)據(jù)，而預(yù)算管理者則需要花費更多的時間來匯總、調(diào)整，這個過程往往循環(huán)往復(fù)，消耗大量時間。加上管理的多層級性，更會延長編制周期，在預(yù)算編制過程中，各自為政，沒有對預(yù)算的假設(shè)前提進(jìn)行溝通和確認(rèn)。

（3）預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性，無法對實際業(yè)務(wù)起到指導(dǎo)和控制作用

集團(tuán)公司的一些成員企業(yè)或部門，為了編制預(yù)算而預(yù)算，使預(yù)算編制成為數(shù)字游戲，沒有考慮具體的業(yè)務(wù)，這樣編制出來的預(yù)算是沒有指導(dǎo)意義的，形同虛設(shè)。加上預(yù)算需要作為事前預(yù)測，先天存在不確定性，預(yù)算數(shù)據(jù)與實際之間必定存在差距，如預(yù)算彈性設(shè)置過大，就不能起到預(yù)算管理真正的作用。

4.財務(wù)管理信息化程度不高，效率低下

從報紙到報業(yè)集團(tuán)，在經(jīng)營模式、資金管理的快速發(fā)展之后，管理信息化的滯后愈加明顯。一部分報業(yè)集團(tuán)投入資金建立了管理信息化系統(tǒng)，卻忽略了網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的作用，財務(wù)與采編經(jīng)營等各業(yè)務(wù)部門各司其職，不能及時進(jìn)行信息交流，缺乏整體的信息整理，財務(wù)管理軟件得不到企業(yè)資源計劃即ERP（Enterprise Resource Planning）的支撐淪為簡單的記賬工具。還有一些報業(yè)集團(tuán)投入大量的人力和物力進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，但忽略了系統(tǒng)維護(hù)工作。

5.財務(wù)人員專業(yè)能力、管理意識和綜合素質(zhì)不高

報業(yè)集團(tuán)財務(wù)人員隊伍參差不齊，由于前身為事業(yè)單位的報社，一些財務(wù)人員沒有專業(yè)文憑、專業(yè)職稱，核算方式和思維還停留在事業(yè)單位的業(yè)務(wù)上，對企業(yè)的核算知其然不知其所以然，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)薄弱，保證核算準(zhǔn)確尚有難度，更談不上分析決策和創(chuàng)新了。另外由于報業(yè)集團(tuán)“事轉(zhuǎn)企”時間不長，相較于發(fā)展較快的經(jīng)營模式，很多財務(wù)人員的管理意識沒有跟上，財務(wù)綜合素質(zhì)不高，甚至有些財務(wù)人員還有上班就是“喝茶看報聊大天”的做法，還有一些財務(wù)人員由于知識體系陳舊或是思想道德建設(shè)缺失，間接或直接地導(dǎo)致了違反財經(jīng)法紀(jì)和職業(yè)道德的后果，與服務(wù)于集團(tuán)化的財務(wù)管理還有很大差距

三、完善報業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的措施

1.將集團(tuán)財務(wù)管理提升到公司戰(zhàn)略高度，理清財務(wù)管理層次

首先，應(yīng)確立集團(tuán)總部財務(wù)的戰(zhàn)略地位，在制定整體戰(zhàn)略規(guī)劃時與財務(wù)管理深度融合，使財務(wù)管理真正服務(wù)于報業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略愿景。其次，完善財務(wù)管理的控制架構(gòu)。目前集團(tuán)財務(wù)的控制模式有“集權(quán)”“分權(quán)”和“集分結(jié)合”三種，針對報業(yè)集團(tuán)不同的發(fā)展階段，不同的企業(yè)文化，管理者的不同風(fēng)格等因素，確立集團(tuán)財務(wù)的控制模式。最后，將財務(wù)戰(zhàn)略融入集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。在組織架構(gòu)、資金運營方面，充分發(fā)揮財務(wù)管理的專業(yè)優(yōu)勢，將財務(wù)戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略同步進(jìn)行，將財務(wù)管理的手段運用到集團(tuán)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)中去。

2.重視內(nèi)控制度的建設(shè)，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕⒔∪珒?nèi)控制度

為了適應(yīng)報業(yè)集團(tuán)多元化的經(jīng)營和集團(tuán)化的發(fā)展，必須建立一套完善的公司內(nèi)控體系，應(yīng)該改變傳統(tǒng)的以財務(wù)為唯一的內(nèi)控制度模式，正確認(rèn)識到內(nèi)控體系是建立在公司層面的，涉及多個部門以及財務(wù)和非財務(wù)信息，內(nèi)控體系要能反映公司長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿?，從而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。在內(nèi)控制度的具體制定中，一方面要保持管理制度的穩(wěn)定性、延續(xù)性，同時也要與時俱進(jìn)，及時進(jìn)行補充修改調(diào)整，使之適應(yīng)轉(zhuǎn)型時代的報業(yè)集團(tuán)綜合管理。

3.實行全面預(yù)算管理，防止預(yù)算管理流于形式

作為集團(tuán)化的公司，無論從資金規(guī)模、組織架構(gòu)還是區(qū)域范圍、業(yè)務(wù)品種，都和以往單一發(fā)行報紙的時候有天壤之別，這更使得實行全面預(yù)算管理顯得尤為重要，集團(tuán)公司必須上至決策層下至普通員工，高度重視全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理要注意以下幾點：

（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為綱領(lǐng)，科學(xué)設(shè)定總目標(biāo)，制訂完整的預(yù)算指標(biāo)體系

為了防止預(yù)算管理只注重短期活動，應(yīng)首先以集團(tuán)戰(zhàn)略為綱領(lǐng)，使之服務(wù)于集團(tuán)的愿景，在此基礎(chǔ)上明確總預(yù)算目標(biāo)，制訂一套完整科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系，然后逐級分解落實。

（2）預(yù)算編制過程透明化，加強預(yù)算前提的溝通確認(rèn)，加快預(yù)算編制速度

在分級落實預(yù)算數(shù)據(jù)編制的過程中，首先要保證預(yù)算編制過程的透明化，防止部分小團(tuán)體“個人利益”的思想問題，加強預(yù)算前提的溝通，及時明確預(yù)算假定，制定預(yù)算規(guī)劃，加快預(yù)算編制速度，嚴(yán)格控制預(yù)算的編制時間，防止經(jīng)營活動過半，預(yù)算編制還沒完成的現(xiàn)象。

（3）預(yù)算執(zhí)行剛?cè)峤Y(jié)合，實行動態(tài)管理，與績效考評相結(jié)合，建立反饋機制

在預(yù)算的執(zhí)行過程中，既要保持預(yù)算的剛性，又要兼顧預(yù)算的彈性，在執(zhí)行的過程中實行動態(tài)管理，防止一管就死一放就亂的現(xiàn)象。要將預(yù)算和績效考評相結(jié)合，制定和實施科學(xué)合理的獎懲制度，同時，建立信息反饋機制，在必要時作出預(yù)算調(diào)整，促使預(yù)算真正為企業(yè)的實際業(yè)務(wù)所用。

4.建立符合報業(yè)集團(tuán)自身特點的財務(wù)管理信息化機制

在媒體轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，報業(yè)集團(tuán)必然步入跨區(qū)域跨媒體產(chǎn)業(yè)多元化的新媒體時代，在互聯(lián)網(wǎng)和云技術(shù)的推動下，報業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理信息化結(jié)合ERP必然是大勢所趨，ERP作為舶來品水土不服以及市場急功近利野蠻生長的階段已經(jīng)過去，目前國內(nèi)的ERP已經(jīng)出現(xiàn)分層細(xì)化的向好趨勢。

就報業(yè)來說，目前一般報業(yè)集團(tuán)的還屬于目標(biāo)市場單一，專注于本行業(yè)，集團(tuán)總部就是產(chǎn)業(yè)的核心業(yè)的單一產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，部分報業(yè)集團(tuán)已經(jīng)具有目標(biāo)市場多元化、多行業(yè)的特征，集團(tuán)總部一般是主產(chǎn)業(yè)的核心，屬于多元產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，但總的來說，報業(yè)集團(tuán)與典型的母子公司模式的實業(yè)投資集團(tuán)、跨國集團(tuán)還有著較大區(qū)別，因此，報業(yè)集團(tuán)對于財務(wù)管理信息化建設(shè)不能采取生搬硬套的方式，而是要根據(jù)自身發(fā)展階段的特點選擇ERP系統(tǒng)，甚至根據(jù)具體業(yè)務(wù)的需要定制自己的ERP系統(tǒng)。

5.培養(yǎng)和引進(jìn)高素質(zhì)的財務(wù)管理人才

為了適應(yīng)集團(tuán)化的發(fā)展，必須提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)：

（1）注重政治素質(zhì)

在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，財務(wù)人員高尚的品德素質(zhì)也愈顯重要，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，堅持正確的政治立場，不講假話，不投其所好，嚴(yán)格遵守國家的政策法規(guī)，這些正能量將會激發(fā)出強大的力量，完成國家賦予財務(wù)人員的使命。

（2）提高既有人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)同時引進(jìn)外部人才

可以通過加強既有財務(wù)人員的專業(yè)知識培訓(xùn)，發(fā)揮其熟悉本行業(yè)本公司的優(yōu)勢，彌補其新業(yè)務(wù)能力不強的短板，同時也可以引進(jìn)外部的高素質(zhì)財務(wù)管理人才，為集團(tuán)注入新的力量。

四、結(jié)束語

當(dāng)前，傳媒業(yè)正在形成一批旗艦型的集團(tuán)企業(yè)，報業(yè)集團(tuán)必須要在傳媒體系中搶占先機，而財務(wù)管理在報業(yè)集團(tuán)運營和發(fā)展中的作用日益提高，因此完善和提升財務(wù)管理是重中之重，報業(yè)集團(tuán)要抓住深化改革的契機，充分利用好財務(wù)管理這個工具，發(fā)揮優(yōu)勢，逐步打造出有實力有品牌的報業(yè)集團(tuán)，進(jìn)而走向世界，擴大我國傳媒影響力，為文化走出去貢獻(xiàn)自己的力量。

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