李光

用南都理事長徐永光的話說，南都最大的價值就在于一個治理能力強大的理事會：高度一致的價值觀和使命感、著眼行業(yè)發(fā)展的格局和戰(zhàn)略眼光、特別注重資金投入的杠桿作用和效率

南都公益基金會在國內(nèi)基金會行業(yè)可謂首屈一指，南都對自己的定位也可謂獨樹一幟—為公益行業(yè)發(fā)展建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施、提供公共產(chǎn)品、培育生態(tài)環(huán)境。很多業(yè)內(nèi)人士甚至都會好奇：這樣一家氣質(zhì)獨特的基金會是如何煉成的？

南都基金會成立至今，南都集團投入善款已過3億，主要捐款人、名譽會長周慶治在第一次理事會上說：“我從來不認(rèn)為填寫捐款支票就是慈善的全部。聚財和散財同樣需要能力。我想得最多的是探索回報社會的最佳方式，我把它看作第二次創(chuàng)業(yè)?！边@位把公益當(dāng)做“第二次創(chuàng)業(yè)”的慈善投資家盡管從未在媒體上露過面，但牢牢把握著投資方向。

10年來，南都基金會“支持民間公益”的使命從未改變，慈善投資則步步升級：從投資于項目的“新公民計劃”，到投資于人的“銀杏伙伴計劃”，再到投資于機構(gòu)影響力提升的“景行計劃”，直至投資于優(yōu)秀公益產(chǎn)品規(guī)?；?、與十幾家行業(yè)領(lǐng)軍機構(gòu)聯(lián)合共建“中國好公益平臺”。這些都體現(xiàn)了周慶治的公益投資決斷力。當(dāng)然，也離不開其他理事、監(jiān)事的智慧和群策群力，還有執(zhí)行團隊的勤勉和行動力。

用南都理事長徐永光的話說，南都最大的價值就在于一個治理能力強大的理事會：高度一致的價值觀和使命感、著眼行業(yè)發(fā)展的格局和戰(zhàn)略眼光、特別注重資金投入的杠桿作用和效率。這些特點在南都的三次戰(zhàn)略規(guī)劃過程中體現(xiàn)得尤為明顯，也是南都自我修煉、追求卓越的關(guān)鍵所在。

迎難而上，還是知難而退？

外界多認(rèn)為徐永光是南都的靈魂人物，但徐永光卻強調(diào)說：“從1988年籌辦中國青基會和希望工程，到2007年做南都基金會，在外人看來，后面的活計一定得心應(yīng)手，游刃有余。其實不然，做需要籌款的公募基金會易，做不用籌款的私人基金會難。因為前者，基金會強于捐款人，只要你認(rèn)真做，不忽悠人，捐款人多半是聽你的；后者，出資人很強勢，你不好混。在南都基金會的頭幾年，我這個秘書長差點混不下去。”

這不是謙虛？

“不是?！毙煊拦獾幕卮饹]有半點含糊。在這次訪談之前，很難想象這位中國公益界的泰斗級人物在南都竟有過數(shù)次被否定的經(jīng)歷。

有一次，為了第二天的理事會會議能夠順利通過對一所新公民學(xué)校的200萬投入，徐永光在前一天晚上和秘書處討論到夜里11點，才“覺得差不多了”。但沒想到，“第二天理事會討論來討論去，最后還是被否了。”

新公民計劃成立于2007年8月，通過支持隨遷農(nóng)民工子女教育工作者，使隨遷農(nóng)民工子女享受公平、優(yōu)質(zhì)、適宜的教育，目前主要開展新公民社工支持、新公民教師支持、新公民社區(qū)教育及農(nóng)民工子女教育領(lǐng)域支持、資源引進與公眾倡導(dǎo)項目。

新公民計劃早期的進展并不順利，之前開辦的幾所學(xué)校都面臨不同程度的困難。雖然南都的種子基金投入后，新公民學(xué)校的狀況有了明顯改善，但資金、治理和效益等方面的風(fēng)險也隨之而來。

這時，公益人的理想主義與企業(yè)家的效率主義發(fā)生了碰撞：一方認(rèn)為要迎難而上，另一方認(rèn)為要知難而退。

盡管徐永光找到一位干勁更足、能力更強的校長，希望以一所全新的學(xué)校為項目帶來轉(zhuǎn)機，但這仍不足以說服周慶治等理事，項目的可持續(xù)性仍然高度存疑。

在2009年那次讓徐永光“感覺很挫敗”的理事會上，其他理事也明顯更贊同周慶治的意見?！暗诙欤饡檰?、原朗訊中國區(qū)總裁葉祖禹給我打來電話，問‘永光?。∫灰^來看看你，你需要陪伴一下嗎？多么善解人意的臺灣人。我說：‘謝謝祖禹！你放心，南都基金會最大的價值不是錢，也不是項目，是理事會。項目沒通過可以重新來過?！毙煊拦庹f。

回想2008年2月29日，南都公益基金會第一屆理事會第三次會議在京舉行，時任副理事長兼秘書長的徐永光在那次會議上曾信誓旦旦地表示，要“堅定不移地走中國非公募基金會的標(biāo)準(zhǔn)化道路”，“充分發(fā)揮理事會作為最高權(quán)力機構(gòu)的作用”。

理事會的否定也逼迫著項目團隊深入反省，痛定思痛?！拔覀儾粦?yīng)該這么快就忘記姓‘公的弊端，即便是公益的‘公，”“過去兩年的挫折和教訓(xùn)也使我們認(rèn)識到：沒有健全的‘問責(zé)，就沒有發(fā)達的‘公益?！睍r任南都基金會副秘書長的程玉理事在2009年11月13日的一屆八次理事會上深刻地表示。

項目團隊總結(jié)認(rèn)為，新公民計劃在實施上與項目設(shè)計預(yù)想的主要差距有三點：政府支持缺位、NGO合作舉辦方難產(chǎn)、學(xué)校治理（校董會）不實。為此，在后來的實施過程中，他們努力尋找撬動政府資源的支點，使新公民學(xué)校項目對政府的好處得到了有效的溝通并被認(rèn)可，NGO作為社會資源動員的主導(dǎo)也成為可能；同時吸取經(jīng)驗，推進治理創(chuàng)新；還提出了“公有民辦公益性”，用學(xué)校財產(chǎn)公有性、辦學(xué)主體民間性、辦學(xué)目的公益性來更準(zhǔn)確定義新公民學(xué)校的公益性。這些改變得以保證新公民計劃持續(xù)進行。

徐永光事后意識到，當(dāng)時自己對中國草根NGO的能力估計過高，這是新公民計劃沒有取得預(yù)想效果的主要原因之一。也正是新公民計劃的經(jīng)歷，讓南都意識到培育行業(yè)發(fā)展的重要性—正所謂獨木不成林。

從“天使投資”到“分拆上市”

促使南都做出戰(zhàn)略調(diào)整的不只是新公民計劃的反思，還有一個重要的外部因素：2008年汶川地震帶來的行業(yè)覺醒。

突如其來的災(zāi)難點燃了國人前所未有的慈善熱情與公益行動。震后第二天，徐永光立即召集一批公益機構(gòu)進行討論，并發(fā)起《抗震救災(zāi)，十萬火急，災(zāi)后重建，眾志成城—中國民間組織抗震救災(zāi)行動聯(lián)合聲明》。

“過去發(fā)生什么自然災(zāi)害政府只有紅十字會、慈善總會能參與，其他機構(gòu)只能老實待著?！毙煊拦怙@然不甘于此，“這次汶川地震，公益行業(yè)要是還沒有行動，那我們就干脆不要存在了！”

南都理事會迅速做出決定，安排1000萬元用于支持NGO參與緊急救援與災(zāi)后重建工作?！堵?lián)合聲明》也很快得到中國扶貧基金會、中國青少年發(fā)展基金會、愛德基金會等80多家民間組織的積極響應(yīng)。中國公益界第一次出現(xiàn)了行業(yè)聯(lián)合的生態(tài)雛形。

南都的另一位理事康曉光從中看到了南都的契機，他提出南都應(yīng)該重新進行戰(zhàn)略規(guī)劃。理事會決定由徐永光、康曉光和程玉組成戰(zhàn)略研究小組，康曉光和程玉承擔(dān)了主要的調(diào)研任務(wù)。這次戰(zhàn)略規(guī)劃僅直接成本就用了11萬，花費的精力可見一斑。

歷時3個月，《南都公益基金會戰(zhàn)略規(guī)劃報告》終于成型，并于2010年4月12日的一屆九次理事會上獲得通過。根據(jù)新的戰(zhàn)略規(guī)劃，南都基金會將通過“發(fā)起、參與和支持行業(yè)宏觀性項目”、“資助戰(zhàn)略性杠桿型項目”和“資助農(nóng)民工子女教育和救災(zāi)重建專業(yè)領(lǐng)域項目”這三大支柱，以及指導(dǎo)三大支柱的戰(zhàn)略性、政策性研究來支撐推動公益行業(yè)、推動公民社會發(fā)展。南都基金會的使命“支持民間公益”與愿景“人人懷有希望”有了更加夯實的基礎(chǔ)。

彼時，三大支柱中的“戰(zhàn)略性資助”，對于大多數(shù)中國基金會而言仍稍顯陌生。所謂戰(zhàn)略性資助，就是要發(fā)揮資助的杠桿作用，形成更大規(guī)模和更加長遠(yuǎn)的影響力。理事會認(rèn)為，既然南都將自己定位為行業(yè)的“推動者”與“引領(lǐng)者”，就不能僅從機構(gòu)自身生存發(fā)展的角度去考慮問題，還應(yīng)力圖通過解決行業(yè)主要矛盾來有效地推動行業(yè)發(fā)展。

于是，致力于資助青年人突破成長瓶頸、成為推動某一公益領(lǐng)域發(fā)展的領(lǐng)袖型人才的長期計劃—“銀杏伙伴成長計劃”應(yīng)運而生，為草根機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人或創(chuàng)始人提供連續(xù)3年、每年10萬的資金支持，被形容為公益界的“天使投資”。

不同于以往資助往往限定于機構(gòu)發(fā)展這一作法，銀杏計劃反其道而行之，明確表示“希望用作個人生活補貼和能力建設(shè)費用，具體使用方案由個人成長的計劃決定”，甚至“不建議把資金用于機構(gòu)或補貼同伴生活”。

用周慶治的話說，銀杏計劃誕生的初衷就是為了喚起社會關(guān)注公益人才的現(xiàn)狀，讓關(guān)愛別人的人也能得到關(guān)愛，使他們過上體面的生活，可以心無旁騖地把自己的機構(gòu)做大做強，從而推動整個民間公益行業(yè)的繁榮向好。

其實，銀杏計劃出臺之前有一段戲劇性的故事。突破草根NGO人力資源瓶頸是徐永光早就醞釀的想法，考慮到南都自己資源不足，他曾把自己的設(shè)想“貢獻”給一家新成立的基金會，但并未被接納。后來他和周慶治說，周慶治馬上做出判斷，“我們應(yīng)該自己來做”。

雖然時至今日，公益行業(yè)仍面臨薪金偏低、難以留住人才的現(xiàn)實窘境，但銀杏計劃的資助理念在當(dāng)時無疑十分超前，很多人不是很理解。

不過幾年下來，銀杏計劃得到了越來越多的認(rèn)可，影響也日漸顯現(xiàn)。2014年，南都對銀杏計劃作了系統(tǒng)回顧和評估，得出的結(jié)論是：銀杏伙伴的處境和訴求已經(jīng)大為不同，大部分伙伴已經(jīng)有了基本的生活保障，社會認(rèn)同和自我成長也得到很大的提升，現(xiàn)在他們更希望與各界合作，共同解決社會問題，共同成長。

就在銀杏計劃成為南都最為知名的品牌項目，也讓南都作為行業(yè)推動者與引領(lǐng)者的地位得以鞏固之時，理事會又做出了一個令人意外的決定—放飛銀杏。2015年7月20日，銀杏伙伴成長計劃脫離南都基金會，北京市銀杏公益基金會正式注冊成立。

從一個公益項目到一家獨立的基金會，不僅僅是形式上的變化，還帶來了銀杏伙伴們更為深刻的角色變化。銀杏伙伴們已從受益人的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄔO(shè)者，積極履行理事職責(zé)、選舉和運行伴委會、完全自組織進行海外考察、自主管理“合作基金”并積極申請項目、與秘書處共同組成工作小組推動銀杏春季論壇和秋季年會等網(wǎng)絡(luò)活動、積極推薦銀杏候選人、結(jié)束資助期的伙伴開始為基金會小額捐款等。銀杏網(wǎng)絡(luò)社區(qū)已經(jīng)初步形成，并開始了自我生長。

回望銀杏，徐永光說：“銀杏計劃是個好項目，但是對南都來說，一是管理項目的人力投入很大，資助型基金會變運作型了；二是對這群公益青年精英的管理，讓年輕的管理團隊‘壓力山大；三是南都資源有限，如何幫助伙伴獲得更多的資源，需要開放。”

徐永光和時任秘書長程玉與周慶治一起討論銀杏計劃的發(fā)展方向時，周慶治突然提議：“干脆讓銀杏項目離開南都，獨立發(fā)展吧?！庇谑?，經(jīng)理事會討論決定“放飛銀杏伙伴”。

有業(yè)內(nèi)人士說，南都基金會真不愧是精明的公益投資人，放飛銀杏可謂是“分拆上市”。“上市”也就意味著這是一個公眾的機構(gòu)，可以爭取到更多社會資源。徐永光暢想著，未來幾年，銀杏基金會的資金規(guī)模甚至有可能超過南都基金會，銀杏伙伴這個群體的發(fā)展給公益行業(yè)帶來的變化也會進一步顯現(xiàn)和放大。

這正是南都對項目“成功”的獨特定義，“南都理事會在考慮項目時，不會拘泥于南都自己的利益，永遠(yuǎn)把行業(yè)利益放在第一位?！?/p>

迭代升級，打造規(guī)模效應(yīng)

隨著銀杏放飛，理事會對戰(zhàn)略性項目的關(guān)注自然而然地轉(zhuǎn)向另一個項目—旨在擴大NGO行業(yè)領(lǐng)軍機構(gòu)影響力的“機構(gòu)伙伴景行計劃”。

景行計劃稍后于銀杏計劃啟動，兩計劃并行推進。2016年，景行計劃在實施的第五年，接受了北京師范大學(xué)社會發(fā)展與政策研究院的第三方評估。評估顯示：76.2%的景行伙伴實現(xiàn)“質(zhì)變性效應(yīng)”或“明顯的發(fā)展促進”；71.4%表示景行資金獨特而難以替代；71.5%的資助實施于“一個非常特定的關(guān)鍵時刻”。

“愛有戲”就是一個典型的案例?！皭塾袘颉闭Q生于2009年，主要服務(wù)于城市社區(qū)和青少年，通過創(chuàng)新性的社區(qū)項目，讓居民在參與中傳播社區(qū)文化、凝聚社區(qū)精神、重建社區(qū)社會資本從而促進社區(qū)的可持續(xù)發(fā)展。這家優(yōu)秀的社會組織曾接下很多政府購買服務(wù)的“訂單”，但一直苦于人員工資的經(jīng)費問題，因為這部分經(jīng)費往往不在政府和很多其他資助方的資助范圍內(nèi)，這一度成為“愛有戲”進行升級和擴張的瓶頸。但景行計劃資助的120萬不限定用途的資金不僅解決了他們的難題，而且使他們有能力進行更大規(guī)模的社會籌資，實現(xiàn)規(guī)模擴張。在籌資量迅速增加的過程中，“愛有戲”并未完全依賴景行計劃，但景行計劃發(fā)揮了核心的撬動作用。

雖然有數(shù)據(jù)，有案例，評估結(jié)果相當(dāng)正面，但理事會內(nèi)部對于這個項目的聲音并不完全一致。部分理事認(rèn)為：景行計劃致力于資助那些已經(jīng)具有成熟產(chǎn)品且處于組織突破關(guān)鍵期的公益機構(gòu)，雖然有效，但和邊際效應(yīng)明顯甚至可以說是立竿見影的銀杏計劃相比，就沒那么突出了。

其實，第三方評估也指出：景行整體高績效的原因在于抓住了公益行業(yè)升級換代發(fā)展的關(guān)鍵期，并率先提供了開放性資助和引領(lǐng)性資助，但隨著越來越多資助方的出現(xiàn)，這種黃金期正在消失。另一個比較現(xiàn)實的因素是，景行的資助模式?jīng)Q定了南都對每家景行伙伴的資助都是百萬以上的大額資助，但南都的資金畢竟有限，難以支持更多伙伴。

一方面，放飛銀杏導(dǎo)致原本并駕齊驅(qū)的兩大戰(zhàn)略性資助失去平衡；與此同時，景行又面臨何去何從的追問。此種情況下，理事會提出，南都需要進行第三次戰(zhàn)略規(guī)劃。

這時南都已經(jīng)面臨一個不同的行業(yè)發(fā)展環(huán)境。令人欣慰的是，行業(yè)內(nèi)已出現(xiàn)了很多有影響力的機構(gòu)，也開始有一些機構(gòu)逐漸加大對行業(yè)的支持力度。那么，南都的獨特價值何在，如何更好地發(fā)揮杠桿作用，繼續(xù)作為引領(lǐng)者推動行業(yè)發(fā)展？南都不得不再次面臨一個最根本的問題：南都是誰？

第三次戰(zhàn)略規(guī)劃由此起步。這一次戰(zhàn)略規(guī)劃由秘書長彭艷妮領(lǐng)導(dǎo)的秘書處配合理事會戰(zhàn)略小組進行研發(fā)，歷時18個月，經(jīng)三屆理事會三次討論才獲得最終通過，形成了當(dāng)下階段的戰(zhàn)略：建設(shè)公益生態(tài)系統(tǒng)，促進跨界合作創(chuàng)新。具體又分三個目標(biāo)：通過推動政策環(huán)境改善與公眾意識提升和建設(shè)有助于第三部門發(fā)育的基礎(chǔ)設(shè)施，促進公益生態(tài)系統(tǒng)良性發(fā)展；通過發(fā)展“中國好公益”平臺，促進針對真實社會問題或需求的有效公益產(chǎn)品的規(guī)模化；通過和社企論壇深度合作，促進跨界資源流通和合作，以及社會企業(yè)理念在全社會的主流化。

經(jīng)過第三次戰(zhàn)略規(guī)劃推出的“中國好公益”平臺，核心目的是實現(xiàn)品牌項目的規(guī)?；?，實際上是對景行計劃的迭代—重點通過平臺的方式而非對個體機構(gòu)資助的方式來促進目標(biāo)的實現(xiàn)。景行過去的積累成為好公益平臺的起點，并經(jīng)過重新整合，直接用于好公益平臺品牌創(chuàng)建機構(gòu)的盡調(diào)和甄選。

公益創(chuàng)新只有規(guī)?；?，才能形成有效供給，彰顯創(chuàng)新的價值。當(dāng)前一些公益組織已經(jīng)創(chuàng)建了不少有效解決社會問題、滿足社會需求的優(yōu)秀品牌項目，但缺乏規(guī)模擴展的沖動，更缺少推廣復(fù)制的資源支持和能力；而大量二三線、三四線城市所在地區(qū)的公益組織和志愿服務(wù)團體缺乏專業(yè)知識和項目研發(fā)能力，面對巨大社會需求，心有余而力不足。好項目短缺，也給政府加大購買社會組織服務(wù)力度、有效使用資金帶來了障礙，低效使用資金的案例比比皆是。各地的公益組織樞紐機構(gòu)和孵化器都有強烈愿望引進優(yōu)質(zhì)的公益項目，促進本地社會組織的專業(yè)化發(fā)展。

中國好公益平臺的功能就是發(fā)揮各方優(yōu)勢，整合優(yōu)質(zhì)資源，共建合作平臺，打通供需渠道，把優(yōu)質(zhì)公益項目的研發(fā)方、品牌創(chuàng)建方和渴求好公益項目的地方樞紐機構(gòu)、一線公益組織有效聯(lián)接起來，幫助優(yōu)質(zhì)公益產(chǎn)品在全國范圍內(nèi)通過復(fù)制、加盟、開源等不同方式進行規(guī)?；瘮U張?！斑@一次，我略微找到了一點當(dāng)年希望工程初期的感覺，因為發(fā)現(xiàn)了一個大的需求，而它又正好缺少一個有效的供給?！毙煊拦庹f。

理事會還對中國好公益平臺提出了一個更高的要求：找到一個商業(yè)模式，實現(xiàn)平臺本身的規(guī)模化和可持續(xù)，才能更加有效地匹配供需。

縱觀南都的發(fā)展脈絡(luò)，從資助草根NGO去關(guān)注特定的弱勢群體，到資助一群致力于扎根公益的優(yōu)秀年輕人，通過對人的投資帶來機構(gòu)的發(fā)展，再接著對一些品牌機構(gòu)進行投資和支持，然后又支持其中的優(yōu)秀產(chǎn)品和項目，做大公益市場，建立市場機制，促進公益行業(yè)變大變強的路徑清晰可見。

2017年春節(jié)前，南都基金會接受了WINGS（“全球資助方支持計劃”的英文縮寫，是一個國際資助者的會員支持網(wǎng)絡(luò)）關(guān)于支持行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的調(diào)研，結(jié)果讓W(xué)INGS大吃一驚，因為南都60%多的資金都用于行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。他們專門發(fā)郵件求證，是不是南都搞錯了？因為在包含福特基金會、洛克菲勒基金會等在內(nèi)接受調(diào)研的著名基金會中，用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的資金在年度預(yù)算中的比例的中位數(shù)是8%。

但南都的統(tǒng)計并沒有錯，“因為南都公益基金會本身的定位就是支持行業(yè)發(fā)展，所以將大量資金用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)?！迸砥G妮說，通過支持基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，可以有效地促進更多新組織的成長，對行業(yè)有巨大的價值，但是，這種建設(shè)的過程是緩慢的，其成效不是馬上能夠被看見的，因此，“資助方一定要耐得住寂寞，堅定地做下去?！?