粟恒

摘要：作為一種戰(zhàn)略管理和績效考核工具，平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)公司的運(yùn)用能促進(jìn)其管理水平的提高。本文介紹了財(cái)務(wù)公司的概況，然后通過論述JL財(cái)務(wù)公司目前在績效管理中存在的問題，分析運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理的必要性，最后構(gòu)建JL財(cái)務(wù)公司的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡體系，并且探討了在實(shí)施平衡計(jì)分卡的績效管理體系中應(yīng)注意的問題。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 財(cái)務(wù)公司 績效管理

平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景為中心，將企業(yè)的總體目標(biāo)分解到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，然后以其作為績效管理改善的突破口。經(jīng)過近30年的發(fā)展，財(cái)務(wù)公司在金融市場和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著日益重要的角色。平衡計(jì)分卡的引入將幫助財(cái)務(wù)公司建立科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)體系，幫助其更好地發(fā)展。

一、財(cái)務(wù)公司行業(yè)概況

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)改革發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)，財(cái)務(wù)公司應(yīng)運(yùn)而生。1987年中國首家財(cái)務(wù)公司成立，財(cái)務(wù)公司行業(yè)經(jīng)過近30年的不斷發(fā)展，截至2015年底，全國財(cái)務(wù)公司增加至224家，經(jīng)營業(yè)績保持了增長趨勢，覆蓋了能源電力、石油化工、鋼鐵、汽車等17個(gè)國民經(jīng)濟(jì)重要行業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到6.67億元。財(cái)務(wù)公司的主要角色：籌措資金支持集團(tuán)發(fā)展，發(fā)放貸款支持子公司發(fā)展，疏通結(jié)算渠道，加速資金周轉(zhuǎn)，消除消息不對(duì)稱性，提高融資效率；同時(shí)廣泛參與存貸款、同業(yè)拆借、保險(xiǎn)、發(fā)債、投資等業(yè)務(wù)。

二、JL財(cái)務(wù)公司概況

JL財(cái)務(wù)公司是JL集團(tuán)旗下具有獨(dú)立法人資格的非銀行金融機(jī)構(gòu)，注冊(cè)資本為5億元人民幣。根據(jù)JL財(cái)務(wù)公司所處戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行了SWOT分析，如表1所示。

三、JL財(cái)務(wù)公司在績效管理中存在的問題

（一）忽略績效管理中的管理職能

JL財(cái)務(wù)公司的員工和管理人員對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)停留在薪酬激勵(lì)，然而績效管理的工作重點(diǎn)在于通過激勵(lì)員工、提高員工的能力來提高員工的績效，最終提高組織的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）績效管理與戰(zhàn)略缺乏同步性

JL財(cái)務(wù)公司更多強(qiáng)調(diào)各部門的業(yè)績考核，各部門之間可能存在為了完成各自的預(yù)算目標(biāo)，只顧及自身利益而忽視各部門之間的協(xié)調(diào)合作，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司難以實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的現(xiàn)象。

（三）對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)不夠重視

JL財(cái)務(wù)公司現(xiàn)有的績效管理評(píng)價(jià)體系忽視非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的重要性，包括員工培訓(xùn)、員工周轉(zhuǎn)率和滿意程度、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)控制、新業(yè)務(wù)的拓展、企業(yè)的品牌優(yōu)勢、客戶滿意程度等因素。

四、JL財(cái)務(wù)公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理的必要性

作為新成立的財(cái)務(wù)公司，績效管理體系的建立對(duì)JL財(cái)務(wù)公司未來發(fā)展尤為重要。JL財(cái)務(wù)公司有一支高學(xué)歷、年輕化、多元化背景的隊(duì)伍，在平衡計(jì)分卡中，組織學(xué)習(xí)、成長和創(chuàng)新扮演著重要的角色，有效地積累企業(yè)的知識(shí)資本，改善企業(yè)的長期競爭力；在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程中，需要管理者和員工達(dá)成共識(shí)，形成長效的學(xué)習(xí)制度，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍；目前企業(yè)的績效考核注重短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)能幫助企業(yè)同時(shí)兼顧短期與長期目標(biāo)，使得企業(yè)均衡發(fā)展；目前企業(yè)的內(nèi)部流程正在不斷調(diào)整改造中，平衡計(jì)分卡可以為企業(yè)搭建一個(gè)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的良好平臺(tái)，充分整合企業(yè)資源。

五、JL財(cái)務(wù)公司平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)體系架構(gòu)

（一）JL財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略地圖繪制

JL財(cái)務(wù)公司主要服務(wù)于JL集團(tuán)的資金管理和服務(wù)，提升JL集團(tuán)的價(jià)值。從財(cái)務(wù)的角度出發(fā)，增加收益和降低財(cái)務(wù)成本是對(duì)集團(tuán)價(jià)值提升最直接的貢獻(xiàn)，也是資金使用效率提高后的受益效果。資金效率的提高是集團(tuán)公司設(shè)立財(cái)務(wù)公司的主要目標(biāo)，同時(shí)也是保證提升企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值的重要前提。站在客戶的立場上，要達(dá)到增加收益、降低財(cái)務(wù)成本和提高資金使用效率的目標(biāo)，對(duì)“資金池”進(jìn)行管理與服務(wù)是首要舉措，集團(tuán)內(nèi)成員單位是主要客戶，提升成員單位滿意度和提升財(cái)務(wù)公司品牌形象可作為重要考慮因素。在內(nèi)部流程這個(gè)維度上，JL財(cái)務(wù)公司可以從業(yè)務(wù)運(yùn)營、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、內(nèi)部控制管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面進(jìn)行規(guī)劃，完善結(jié)算、融資、資金運(yùn)作等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，更多地關(guān)注完善業(yè)務(wù)流程和提升業(yè)務(wù)辦理效率，JL財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍不斷地向保險(xiǎn)、發(fā)債、對(duì)外投資等方向發(fā)展。此外，JL財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)控制息息相關(guān)，嚴(yán)格的內(nèi)部控制能有效地抑制企業(yè)不利因素的發(fā)展。作為其他三個(gè)層面的支撐，學(xué)習(xí)和成長層面可以在人力、信息和管理等方面入手，加強(qiáng)員工金融技能知識(shí)，完善信息系統(tǒng)與設(shè)施，提高員工滿意率和健全組織結(jié)構(gòu)。

（二）JL財(cái)務(wù)公司績效指標(biāo)設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)角度指標(biāo)統(tǒng)籌全局，JL財(cái)務(wù)公司最終的目標(biāo)是提升JL集團(tuán)價(jià)值，而這個(gè)最終目標(biāo)可以通過增加收益、降低財(cái)務(wù)成本和提高資金使用效率來衡量。目前，JL財(cái)務(wù)公司主要業(yè)務(wù)是集團(tuán)資金的上收下?lián)埽蚨⑹杖牒筒涣假J款的比率都將影響公司的收益，而資金的使用效率可以通過資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資金與流動(dòng)負(fù)債的比率來進(jìn)行反映（詳見表2）。

六、JL集團(tuán)實(shí)施平衡計(jì)分卡的績效管理體系應(yīng)注意的問題

平衡計(jì)分卡能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的平衡，但是平衡計(jì)分卡的實(shí)施推行要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況。JL財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)新成立不久的財(cái)務(wù)公司，在應(yīng)用該體系的時(shí)候要注意以下問題。

（1）平衡計(jì)分卡指標(biāo)的動(dòng)態(tài)性。以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的業(yè)績指標(biāo)以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，財(cái)務(wù)公司的市場環(huán)境在不斷變化，經(jīng)營戰(zhàn)略隨時(shí)都應(yīng)該根據(jù)市場進(jìn)行調(diào)整。

（2）績效管理的全員參與性。JL財(cái)務(wù)公司依賴于JL集團(tuán)，作為國有企業(yè)，固有的企業(yè)文化使得管理者手中的權(quán)力相對(duì)比較集中，但管理者應(yīng)該與員工就績效目標(biāo)達(dá)成一致，充分溝通，包括從戰(zhàn)略目標(biāo)的制定到業(yè)績指標(biāo)的選定，再到具體的措施和初期目標(biāo)。

（3）注重績效考核結(jié)果的反饋性?？荚u(píng)結(jié)束后要認(rèn)真對(duì)待績效結(jié)果的反饋環(huán)節(jié)，重視績效業(yè)績指標(biāo)的調(diào)整，從而達(dá)到激勵(lì)財(cái)務(wù)公司員工，激發(fā)員工潛能，更好地為集團(tuán)提升價(jià)值。

隨著財(cái)務(wù)公司在金融市場中扮演著日益重要的角色，財(cái)務(wù)公司采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效考核已成為時(shí)代的要求。財(cái)務(wù)公司在構(gòu)建和設(shè)計(jì)以平衡計(jì)分卡為平臺(tái)的績效考核體系時(shí)，要結(jié)合自身企業(yè)實(shí)際情況，注意其可行性、科學(xué)性、合理性和有效性。

本文系2016年校級(jí)青年基金項(xiàng)目研究成果

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（作者單位：湖南人文科技學(xué)院商學(xué)院）