常晉文

摘要：一個企業(yè)是否能持久的生存和發(fā)展，成本是起著重要的、決定性作用，項目成本管理水平對整個項目的成功與否有著直接的影響?；ㄩ_發(fā)項目成本管理的重要方法就是目標成本控制，它通過對目標成本進行合理的分解、落實、控制、考核，進而實現(xiàn)對項目充分、全面的管理，最終實現(xiàn)對項目目標成本進行科學有效的控制。基建項目開發(fā)單位要想持續(xù)的發(fā)展下去，就需要不斷的進行成本管理的優(yōu)化，進而降低成本投入，增加企業(yè)經(jīng)濟效益，本篇文章將對基建項目目標成本的有效控制進行分析和說明。

關(guān)鍵詞：基建開發(fā)項目；目標成本；有效控制

中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A文章編號：1674-3024（2017）08-0018-02

引言

作為一個基建開發(fā)項目，要想以較低的投入成本，較少的能源消耗，取得良好的工程質(zhì)量和建筑功能的完善，獲得更多的經(jīng)濟效益，就要不斷的進行目標成本管理的有效優(yōu)化。目標成本的有效管理和控制，首先要對基建開發(fā)項目進行合理的成本目標設(shè)置，并進行有效的分解，再進行施工計劃的安排、施工方案的選擇、采購材料、設(shè)備進場、人員配置等內(nèi)容。注重將基建開發(fā)項目的每個部門、每個環(huán)節(jié)、每個工作人員有效的聯(lián)系在一起，為了共同的目標而奮斗，使各個方面都能夠充分發(fā)揮其積極性和主動性，不斷的進行目標成本的有效控制。

1.目標成本管理的具體內(nèi)容

目標成本就是基建開發(fā)項目最終要達到的成本指標、具體數(shù)值和成本水平，是進行基建開發(fā)項目成本管理的最終目標。目標成本管理的重點在于目標成本的分解。目前業(yè)界通行的目標成本分解的方法有很多，主要有按照工作任務(wù)分解的一wps工作任務(wù)分解法、有按照費用分解的～費用分解法、還有按照項目過程分解的一一項目過程分解法等等，無論是采用何種方法其工作過程都大致雷同，主要有以下幾個步驟：首先要收集相關(guān)企業(yè)、對手公司、及本企業(yè)歷年的相關(guān)經(jīng)濟數(shù)據(jù)及指標，在詳盡分析的基礎(chǔ)上確定項目的成本管理指標。其次采用目標成本分解方法對目標成本進行分解，落實到相關(guān)責任部門、相關(guān)責任人。再次在項目實施過程中不斷的監(jiān)控、不斷的糾偏調(diào)整，以期達成項目最后的成本管理目標。

2.項目目標成本管理中存在的問題

基建開發(fā)項目具有投資巨大、施工周期長、上下游產(chǎn)業(yè)鏈涉及利益相關(guān)方及不可控因素眾多，因此如何做好基建開發(fā)項目的目標成本管理在業(yè)界來說也是一個復(fù)雜的課題。目前在基建開發(fā)項目目標成本管理中普遍存在以下幾個問題：

2.1職責劃分不明確

一提到項目目標成本管理首先想到的是這是成本管理部的工作或是開發(fā)部的工作，這一理解造成項目目標成本管理職責劃分不清，主要管理部門要么權(quán)限不夠，要么除了成本管理部等主要職責部門，其余部門淪為了旁觀者，使項目目標成本管理流于形式，不能貫徹到位。

2.2數(shù)據(jù)收集、分析工作不細致

對于同行業(yè)及本企業(yè)的數(shù)據(jù)收集及分析工作是項目目標成本管理的前提和基礎(chǔ)，成本數(shù)據(jù)收集和分析是一個科學性的工作，目前大多數(shù)企業(yè)在項目成本數(shù)據(jù)的收集方面系統(tǒng)性、全面性不夠，對于一些數(shù)據(jù)指標往往拿來就用，生搬硬套，而不去分析深層次的因素。比如在核定混凝土每方的成本指標的時候，直接采用市場標桿企業(yè)的指標，而不去分析該標桿企業(yè)混凝土每方指標低于市場價格的原因，是否是因為混凝土泵站是屬于該企業(yè)的下屬企業(yè)，或是該企業(yè)有大規(guī)模成本采購的優(yōu)勢。其所得出的目標成本當然脫離了本企業(yè)的實際情況，使項目目標成本管理淪為空談。

2.3目標成本偏差預(yù)警不及時，響應(yīng)不到位

由于大多數(shù)企業(yè)成本管理體系建立不完備，各個管理模塊成本管理手段不成系統(tǒng)，職責劃分不明確，各個模塊各自為政情況突出，使各個模塊微小的成本偏差所引起的牛鞭效應(yīng)——即匯總在整個項目所產(chǎn)生的重大成本偏離不能夠及時得到預(yù)警，偏差發(fā)生后也不能得到有效的響應(yīng)及處理，缺乏處理偏差的意愿與手段，往往陷入偏差產(chǎn)生后，就寫調(diào)概情況說明報告的惡性循環(huán)中，目標成本指標不能有效的達成。

2.4缺乏項目后評估意識

大多數(shù)企業(yè)認為對于項目目標成本管理工作在項目工程竣工、工程決算時已經(jīng)完成，因此對項目后評估工作不夠重視，往往是有后評估這個過程名目，但只是走走流程，使項目目標成本管理的最后一環(huán)近乎缺失。

3.應(yīng)對措施

3.1確立目標成本

依據(jù)年初的利潤規(guī)劃、銷售預(yù)測額、期間成本費用（可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)）、市場環(huán)境變化等主要因素確立產(chǎn)品單位成本。具體要開展以下幾種主要活動。第一，市場調(diào)研，這也是國內(nèi)很多企業(yè)較易忽視的一個環(huán)節(jié)。相反，西方企業(yè)較重視“調(diào)研”過程和結(jié)果。通過周密的調(diào)研，可以確定公司計劃開拓的市場范圍及產(chǎn)品特性。第二，競爭分析，這是現(xiàn)代企業(yè)的必修課。它不僅包括競爭者的目標顧客、潛在客戶，也包括競爭者目前正在開發(fā)、研究的方向，以及競爭者對本公司推出的新產(chǎn)品、新方案的一系列反應(yīng)。第三，顧客要求，分初步的產(chǎn)品概念及細化的產(chǎn)品特性需求，作為企業(yè)，要持續(xù)關(guān)注消費者的信息，不斷改善產(chǎn)品設(shè)計以滿足顧客要求。第四，市場價格，這是核心的內(nèi)容，由內(nèi)部要求與外部競爭環(huán)境共同決定。

3.2要知道成本管理不是某個部門的事情，是一個跨部門、全員參與的工作，項目成本也不僅僅只有項目前期開發(fā)費用，施工建筑安裝費用等等，還有一些間接的、非直觀性的費用影響著項目最終的成本，比如說企業(yè)的資質(zhì)維護費，其維護費用也是一筆較大的支出，對項目及成本管理也會產(chǎn)生重大的影響。因此項目目標成本管理工作必須提升到整個企業(yè)管理的高度。首先要成立一個跨部門的成本領(lǐng)導(dǎo)小組，一般是由企業(yè)分管副總以上級別領(lǐng)導(dǎo)擔綱，便于各個部門工作的協(xié)調(diào)，其次要根據(jù)成本管理的各個模塊，明確劃分各個部門的職責，責任到人。比如項目的前期成本由房產(chǎn)開發(fā)部負責，建安成本由成本合約部管理，企業(yè)稅金及管理費用由財務(wù)部負責，人員資質(zhì)的維護由人事部負責等等。

3.3各個部門平時要注重成本數(shù)據(jù)指標的收集、分析。要詳盡列出各個模塊的流程及費用，對每個數(shù)據(jù)指標進行分解，歸類。細致分析每個指標的組成，找出其或高或低的原因，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的合理性、時效性。在敲定各個部門的成本指標時，切記命令式的攤派方式，應(yīng)事先充分溝通，在溝通中、在思想的碰撞中能夠及時發(fā)掘一些隱性的費用，比如今年國家政策流程調(diào)整，產(chǎn)生的成本增加；又比如今年地方政府要創(chuàng)全國文明城區(qū)，在這幾個月用工會比較緊張，人工成本可能會增加等等。通過溝通使目標成本指標制定變得更為合理，便于成本管理目標的最終達成。成本指標設(shè)定時還需注意一個度的問題，成本指標設(shè)定的過于寬松則違背了成本管理的初衷，起不到有效管理的作用。過緊了，缺乏回轉(zhuǎn)余地，萬一發(fā)生客觀的、不可控因素則無法調(diào)整。

3.4明確項目成本全過程管理的主導(dǎo)部門及輔助配合部門，設(shè)定合理的預(yù)警值。項目各個模塊應(yīng)推行科學的管理手段及指標。比如項目前期階段應(yīng)推行每平方米費用指標，設(shè)計階段應(yīng)采用限額設(shè)計，招投標階段采用清單招標，施工階段應(yīng)嚴格規(guī)范簽證審批手續(xù)，采用先算后做的簽證方式，施工組織設(shè)計要經(jīng)過詳細的論證，并根據(jù)施工組織設(shè)計詳細安排好材料進場計劃。針對一些重大的、變動頻繁的、制造周期比較長的設(shè)備及材料要及時鎖定供應(yīng)商，做好提前量，避免發(fā)生等工等耗費現(xiàn)象。偏差預(yù)警后應(yīng)該及時響應(yīng)，對發(fā)生偏差的原因進行分析，會同施工及設(shè)計等相關(guān)部門提出偏差彌補方案。比如建造中外墻面成本發(fā)生了偏差，可以考慮在不影響外觀和實施功能的基礎(chǔ)上，調(diào)整設(shè)計或修改材料等主動應(yīng)對的方式，進行主動的管控。

3.5項目完成后應(yīng)及時進行后評估工作，項目后評估工作是項目目標成本管理的最后一環(huán)，其主要作用有以下幾點：

（1）后評估將對項目各個施工分包商、項目服務(wù)商、及材料供應(yīng)商進行全面的履約評估工作，根據(jù)評估表現(xiàn)，充實企業(yè)的合格供應(yīng)商名錄。

（2）項目的后評估時應(yīng)該做好本企業(yè)在該項目的數(shù)據(jù)指標收集、分析及錄入工作，充實、維護好企業(yè)的成本管理數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)成本管理工作打好基礎(chǔ)。

（3）項目的后評估應(yīng)全面分析該項目成本偏離的因素，總結(jié)經(jīng)驗教訓為后續(xù)項目做好準備。

4.結(jié)束語

進行基建開發(fā)項目目標成本的有效控制是一項需要長期進行的重要工作，是為了企業(yè)長期生存和發(fā)展進行的必要成本管理措施。目標成本管理是比較先進的、可行的成本管理方法，有助于基建項目成本管理更好的進行。開發(fā)單位、設(shè)計單位、建立部門、施工方對目標成本管理的內(nèi)容能否有效的實施直接決定著基建項目目標成本管理的成功與否。因此，基建開發(fā)項目企業(yè)應(yīng)對目標成本的管理和控制引起高度的重視。