林曉文

有一類“候鳥(niǎo)型企業(yè)”，它們有著先天敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和先發(fā)優(yōu)勢(shì)，從來(lái)不忌憚市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

它們過(guò)于躁動(dòng)，而難有堅(jiān)守，它們不斷地陷入“以己之短攻彼之長(zhǎng)”的跨界困境。

反復(fù)折騰中，該得到的尚未得到，該喪失的早已喪失。

十七年了，人們?nèi)匀挥浀谩熬S維豆奶，歡樂(lè)開(kāi)懷”，在這個(gè)不缺對(duì)手的豆奶市場(chǎng)里，維維豆奶依然能站住腳跟。

十七年過(guò)去，剔除收購(gòu)來(lái)的白酒業(yè)務(wù)，以及即將出讓的乳業(yè)公司，維維股份的市值仍然只有60-70億元，與2000年上市時(shí)一度最高66億元的市值基本一致。

但是這十七年，維維股份在業(yè)務(wù)上并沒(méi)有“按兵不動(dòng)”。不僅如此，維維股份一直十分積極地發(fā)展業(yè)務(wù)多元化，力求在主營(yíng)業(yè)務(wù)以外有所發(fā)展。

只是這樣積極地求變，似乎也只是原地踏步。

金融危機(jī)創(chuàng)傷后遺癥

最初的維維股份還只是個(gè)賣豆奶粉的上市公司，業(yè)務(wù)單一。起初，維維股份絕對(duì)算是消費(fèi)品行業(yè)的“高富帥”，因?yàn)槎鼓淌袌?chǎng)這個(gè)品類幾乎是維維股份一手開(kāi)創(chuàng)出來(lái)的。1997年，維維豆奶銷售額便達(dá)到13億元。

1998年金融危機(jī)發(fā)生之后，維維股份的營(yíng)業(yè)收入從最高13億元猛跌到1999年的9億元左右，下跌幅度高達(dá)30%，這讓維維股份的管理層危機(jī)意識(shí)猛增，感到迫切需要另一個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

到2015年，一個(gè)多元化的“帝國(guó)”已經(jīng)形成，一個(gè)涉及飲料、白酒、乳業(yè)、食用油、房地產(chǎn)、貿(mào)易、茶葉等行業(yè)的“大帝國(guó)”。

能夠組建一個(gè)多元化、多產(chǎn)業(yè)的企業(yè)“帝國(guó)”，營(yíng)收多元化，固然有其合理之處。然而，多元化后的業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)卻令人堪憂。維維股份的白酒業(yè)務(wù)在2015年的毛利率只有35.93%（業(yè)內(nèi)平均毛利在50%以上）。被認(rèn)為暴利的茶類毛利率也只有26.93%，植物蛋白飲料的毛利率只有14.45%，食用油則只有可憐的1.26%。

到了2016年，多元化的業(yè)務(wù)不但沒(méi)有改善，大部分業(yè)務(wù)營(yíng)收還在加速下滑。2016年上半年，維維股份白酒業(yè)務(wù)營(yíng)收同比下滑27.03%，每年貢獻(xiàn)5億多元的植物蛋白飲料業(yè)務(wù)，營(yíng)收同比下滑9.67%，食用面粉與食用油的業(yè)務(wù)同比下滑13.78%……

以上多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雖然每年能為集團(tuán)貢獻(xiàn)幾億元的收入，但是在毛利率已極低的情況下，如果再扣除其他運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，那么大多數(shù)業(yè)務(wù)可能存在虧損。維維股份從“高富帥”變成了“草根”。

在維維股份眾多的項(xiàng)目中，最值得關(guān)注就是乳業(yè)和酒業(yè)的兩次嘗試。

乳業(yè)：從源頭開(kāi)始的錯(cuò)誤

2001年，維維股份開(kāi)始大張旗鼓地進(jìn)軍乳業(yè)。2002年收購(gòu)珠江特區(qū)牛奶公司和新疆呼圖壁怡然乳業(yè)公司，投資4000余萬(wàn)元在呼圖壁建起千頭養(yǎng)牛場(chǎng)兩個(gè)。同年，維維股份又投資1.6億元成立西安維維乳業(yè)有限公司，收購(gòu)了西安乃至西北規(guī)模最大的萬(wàn)頭奶牛場(chǎng)。

同年，維維股份組建新疆維維天山雪乳業(yè)有限公司，開(kāi)始用“天山雪”這個(gè)品牌，在乳業(yè)開(kāi)疆拓土。 2002年，乳業(yè)已脫離軍閥混戰(zhàn)的亂局，當(dāng)時(shí)的龍頭老大已是伊利，當(dāng)年的銷售額達(dá)到了40億元，而蒙牛乳業(yè)的年銷售額也達(dá)到了21億元。

內(nèi)蒙古好的奶源當(dāng)時(shí)已經(jīng)都被伊利和蒙牛占據(jù)了，維維股份只能把奶源放在西北地區(qū)。這是維維股份在選擇奶源時(shí)犯的一個(gè)重大錯(cuò)誤。

乳制品對(duì)保質(zhì)期的要求極高，將奶源地放在物流并不發(fā)達(dá)的西北地區(qū)，而中高端牛奶的主要消費(fèi)群體都在東部沿海地區(qū)。和伊利、蒙牛相比，維維股份的乳業(yè)運(yùn)營(yíng)成本極高，因此造成其乳制品毛利率低，常年保持在10%上下。

此外，乳業(yè)對(duì)于維維股份之前做的豆奶是一個(gè)完全不一樣的行業(yè)。牛奶行業(yè)和豆奶行業(yè)的原料采購(gòu)、生產(chǎn)流程、市場(chǎng)營(yíng)銷以及消費(fèi)人群都有著很大不同，兩者的渠道也千差萬(wàn)別。

到了2005年，隨著整個(gè)乳制品行業(yè)進(jìn)入寒冬期，維維股份的乳制品業(yè)務(wù)萎靡不振，投入產(chǎn)出失衡。此后，維維股份的乳制品業(yè)務(wù)逐年萎縮。最終，維維股份終于選擇了放棄乳制品業(yè)務(wù)。

酒業(yè)：站在風(fēng)口都飛不起來(lái)

2002-2012年是所謂的白酒行業(yè)黃金十年，這十年間的酒水行業(yè)幾近瘋狂。

2006年11月16日，維維股份投入1.16億元控股江蘇雙溝酒業(yè)股份有限公司（下稱“雙溝酒業(yè)”），宣布進(jìn)軍酒行業(yè)。3年后，維維股份以3.98億元把雙溝酒業(yè)轉(zhuǎn)手賣給了宿遷市國(guó)豐有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司。不到3年時(shí)間，超過(guò)3倍的投資回報(bào)，讓維維股份感覺(jué)找到了多元化的方向。接下來(lái)，維維股份進(jìn)行了一系列眼花繚亂的白酒布局，大有在白酒行業(yè)闖出第二個(gè)“維維”的氣勢(shì)。

2009年，花費(fèi)3.48億元收購(gòu)了湖北枝江酒業(yè)股份有限公司的51%股權(quán)。2012年，出資3.57億元收購(gòu)了新貴州醇酒廠。

根據(jù)維維股份2015年年報(bào)披露，枝江酒業(yè)的年收入下降至10.65億元人民幣，這已經(jīng)是自2011年以來(lái)，連續(xù)4年下滑。貴州醇更慘，收購(gòu)后的貴州醇經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不但沒(méi)有好轉(zhuǎn)，反而每況愈下。2015年?duì)I業(yè)收入與收購(gòu)前的2011年相比，已經(jīng)下滑了30%。

維維股份涉足白酒行業(yè)時(shí)機(jī)非常好，用現(xiàn)在的流行語(yǔ)講叫“抓住了風(fēng)口”，但為什么卻沒(méi)有飛起來(lái)？

第一，白酒行業(yè)正發(fā)生著消費(fèi)升級(jí)。2016年，茅臺(tái)、五糧液等一線品牌以一天一個(gè)價(jià)的速度火箭上躥，瀘州老窖甚至在2016年11月就提前完成了全年銷售目標(biāo)，為了給2017年漲價(jià)做鋪墊，一度向代理商停供……

白酒行業(yè)高端消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)已非常明顯。然而，維維股份顯然沒(méi)有趕上這一撥白酒行業(yè)消費(fèi)升級(jí)的風(fēng)口，全線產(chǎn)品定位中低端。早在幾年前，就有行業(yè)人士指出，白酒市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化，醬香型高度白酒正逐漸走俏。但這并沒(méi)有引起維維股份警覺(jué)，仍以低度濃香型白酒為代表的貴州醇主打市場(chǎng)，結(jié)果一步步變成了低端白酒的代名詞。同樣，雙溝酒業(yè)的主力產(chǎn)品，珍寶坊系列也多集中于100元左右價(jià)位。

由于白酒行業(yè)的消費(fèi)升級(jí)，以及管理團(tuán)隊(duì)的決策失誤，維維股份的白酒業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額不斷被蠶食。

第二，維維股份在酒水業(yè)務(wù)上仍然沿用自身的銷售渠道，雖然維維股份具有很強(qiáng)的銷售渠道，但是豆奶粉的銷售渠道與白酒的銷售渠道具有很大的差異性，并不是將白酒簡(jiǎn)單地放入原來(lái)豆奶粉的渠道中銷售那么簡(jiǎn)單。

從2006年第一次收購(gòu)雙溝酒業(yè)開(kāi)始，維維股份涉足白酒行業(yè)已達(dá)十一年之久。在這長(zhǎng)達(dá)十一年的時(shí)間里，維維股份趕上了白酒行業(yè)的黃金十年，釀的卻是一杯苦酒。

全產(chǎn)業(yè)鏈的想象

2016年，維維股份提出了“大農(nóng)業(yè)、大糧食、大食品”戰(zhàn)略。所謂的“大食品”，正是維維股份這些年不斷多元化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括豆粉、零食、乳飲、白酒、茶等產(chǎn)品。

大農(nóng)業(yè)與大糧食，是要做大糧食收儲(chǔ)和貿(mào)易。在河南、黑龍江等幾個(gè)農(nóng)業(yè)大省，維維股份采用了“公司加種植大戶”的合作模式，拓寬大豆、高粱、小麥、稻谷、雜糧等主要加工原料的供應(yīng)渠道，建立了糧食生產(chǎn)與倉(cāng)儲(chǔ)基地。在澳大利亞、新西蘭、巴西、白俄羅斯，也建立了燕麥基地、白糖基地和奶源基地，從事貿(mào)易。

最早的時(shí)候，維維股份是一家資產(chǎn)不超過(guò)百萬(wàn)元的大米加工廠。維維股份繞了一大圈，再次回歸農(nóng)業(yè)，重拾老本行。

“大農(nóng)業(yè)、大糧食、大食品”戰(zhàn)略，本質(zhì)上還是維維股份這些年一直籌劃的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，只是維度由之前的橫向變成了縱向。上游掌握糧食倉(cāng)儲(chǔ)與貿(mào)易，中間搞糧食加工，下游負(fù)責(zé)食品的銷售。線條明確，但是上中下游能否形成良好的互動(dòng)機(jī)制，是個(gè)很大的問(wèn)題。高粱的種植與貿(mào)易，可以給白酒業(yè)帶來(lái)影響；大豆的種植業(yè)務(wù)可以幫豆奶鏈條提高運(yùn)轉(zhuǎn)效益。但是其他領(lǐng)域呢？而且，當(dāng)前看來(lái)，下游的成品食品領(lǐng)域會(huì)是這條產(chǎn)業(yè)鏈的瓶頸，其上游的產(chǎn)能會(huì)需要在集團(tuán)外部消化。

一橫一豎十七年

從過(guò)去橫向多元化到如今的產(chǎn)業(yè)縱向多元化，一橫一豎，維維股份花費(fèi)了十七年的功夫。許多企業(yè)連生存十七年的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，如此來(lái)看，維維股份實(shí)屬不易。只是此一時(shí)彼一時(shí)，維維股份要在下一個(gè)十七年扎穩(wěn)根基，需要花的功夫可能比之前多許多。

維維股份或許不應(yīng)該忘記的是，在其轉(zhuǎn)型之后，六個(gè)核桃、承德露露等植物飲品企業(yè)抓住了其留下的市場(chǎng)空當(dāng)，迄今在各自領(lǐng)域均已取得不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。

同為上市公司的承德露露，在1998年時(shí)，承德露露的全年收入就達(dá)到5.57億元。但即使如此，承德露露的營(yíng)業(yè)收入?yún)s還不到當(dāng)時(shí)維維股份的1/2，維維股份在1997年就達(dá)到了最高13億元的年銷售總額。

不過(guò)，這么多年過(guò)去了，始終專注于植物蛋白飲料的承德露露，到2015年的年銷售總額已經(jīng)達(dá)到27億元，凈利潤(rùn)高達(dá)4.63億元。當(dāng)年?duì)I業(yè)收入是承德露露2倍的維維股份，2015年的豆奶業(yè)務(wù)總營(yíng)收只有14.89億元，公司的凈利潤(rùn)常年徘徊在1億元左右。承德露露不是孤案，2005年才創(chuàng)立的六個(gè)核桃，銷售額做到了150億元。

一個(gè)高速發(fā)展的市場(chǎng)時(shí)期，似乎悄悄與維維股份擦身而過(guò)。試想，如果當(dāng)年維維進(jìn)入的不是乳業(yè)，而是與豆奶粉更加相關(guān)的植物蛋白飲料業(yè)務(wù)，那么結(jié)局是不是會(huì)有所不同呢？

維維股份這樣的公司無(wú)疑代表著一個(gè)群體，他們通常認(rèn)為主業(yè)已經(jīng)摸到了天花板，而轉(zhuǎn)型才是自己的唯一出路。只不過(guò)，在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，在上市公司業(yè)績(jī)回報(bào)的要求下，他們慌不擇路，在不斷的嘗試中尋找出路，企業(yè)也不斷地試錯(cuò)，從一個(gè)陌生逃離到另一個(gè)陌生。

點(diǎn)評(píng)：

非同心多元化的教訓(xùn)

“維維豆奶，歡樂(lè)開(kāi)懷”，但“豆奶大王”維維股份怎么也樂(lè)不起來(lái)。到2015年，維維股份的多元化“版圖”成型了，涵蓋飲料、白酒、乳業(yè)、食用油、房地產(chǎn)、貿(mào)易和茶葉等。奇怪的是，在白酒行業(yè)的“黃金十年”里，維維股份并購(gòu)來(lái)的白酒業(yè)務(wù)卻每況愈下。2005年，隨著整個(gè)乳制品行業(yè)進(jìn)入寒冬期，維維股份的相關(guān)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期萎靡不振，以致2016年決定壯士斷腕。

什么樣的多元化擴(kuò)張容易成功？

對(duì)企業(yè)來(lái)講，發(fā)展就是不斷擴(kuò)張，一味聚焦只能是作繭自縛。問(wèn)題是多元化的規(guī)律何在？什么樣的擴(kuò)張路徑更容易成功呢？

多元化戰(zhàn)略被業(yè)界廣泛采納，但實(shí)施的效果卻有明顯差異。其實(shí)多元化戰(zhàn)略對(duì)于某些公司并不適用，如果忽視了公司的核心能力與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，公司的多元化戰(zhàn)略將會(huì)以失敗告終。因此，企業(yè)必須注重協(xié)同效應(yīng)，做好主業(yè)，通過(guò)核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。

這種多元化的擴(kuò)張叫同心多元化。比如娛樂(lè)王國(guó)迪士尼以兒童娛樂(lè)為圓心，延伸出動(dòng)漫電影、影視傳媒、主題公園和紀(jì)念品等業(yè)務(wù)。

商業(yè)有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)最小。

而維維股份做牛奶、白酒、食用油、貿(mào)易、茶葉甚至房地產(chǎn)，顯然沒(méi)有一樣是屬于同心多元化的。

在飲食行業(yè)里，同心多元化更容易讓企業(yè)擴(kuò)張成功。新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的成敗起關(guān)鍵作用，相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)建立有形關(guān)聯(lián)時(shí)，其多元化的成功機(jī)會(huì)較大些。之所以容易成功，主要是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。

反觀維維股份，房地產(chǎn)業(yè)跨度最大，維維股份兩次進(jìn)入、又先后退出當(dāng)屬情理之中。白酒業(yè)務(wù)本身并非飲料或食品行業(yè)，營(yíng)銷渠道和管理模式也相差也不小。

至于與豆奶跨度最小的牛奶業(yè)務(wù)為何沒(méi)有做好？除了可以推想的自身經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題外，畢竟先有伊利與光明的一手遮天，后有蒙牛的強(qiáng)勢(shì)崛起，行業(yè)集中度迅速提高，加之2008年“三聚氰胺”事件爆發(fā)，維維股份也算生不逢時(shí)。

鑒于不是同心多元化的擴(kuò)張教訓(xùn)，2016年初，維維股份提出了“大農(nóng)業(yè)、大糧食、大食品”的新戰(zhàn)略，即圍繞農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)走縱向同心多元化之路。

然而，“三大”的產(chǎn)業(yè)邊界太寬泛了，簡(jiǎn)直可以與中糧等巨頭相媲美，維維股份的立足點(diǎn)和突破點(diǎn)何在？這種單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的縱向一體化或多元化，成功概率恐怕依舊不高。

那么，維維股份的多元化擴(kuò)張路徑究竟應(yīng)如何優(yōu)化選擇？值得維維股份領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)真思考。