2015年，李想離開汽車之家，彼時(shí)汽車之家收入35億元，競爭對手收入也是三十多億元；汽車之家有12億元的凈利潤，而競爭對手虧損4個(gè)億。汽車之家怎么做到的？這篇文章是李想十多年來在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域積累的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

什么是產(chǎn)品？很多人在回答這個(gè)問題時(shí)，會(huì)有疑惑：產(chǎn)品到底講的是功能還是體驗(yàn)？產(chǎn)品到底體現(xiàn)了什么能力？

以我過去創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)產(chǎn)品力不是一個(gè)技術(shù)能力，而是一項(xiàng)非常重要的管理能力。把產(chǎn)品當(dāng)作一種專業(yè)技能去做的時(shí)候，我們會(huì)接二連三地做低效率的事情，進(jìn)行各種各樣的體驗(yàn)，刷各種各樣的存在感，把原本只要一個(gè)步驟就能完成的事情，分成六七個(gè)步驟去完成。

做產(chǎn)品的第一步：設(shè)定一個(gè)清晰、可衡量的目標(biāo)

我看到的大部分創(chuàng)業(yè)者和做產(chǎn)品的人，往往會(huì)缺失第一步。一旦缺了第一步，后面你做的所有事情都是白搭。

第一步是針對要解決的問題設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)必須清晰、可衡量。因?yàn)槊總€(gè)人看到的世界都是不一樣的，所以后續(xù)所有參與者都會(huì)在不同的世界里思考問題。

我經(jīng)?？吹礁鞣N各樣失敗的創(chuàng)業(yè)公司，團(tuán)隊(duì)里幾十號人，每個(gè)人都在各自的世界里想事情，每個(gè)人都覺得自己為這個(gè)企業(yè)好。但是實(shí)際上，公司到死這些人都沒有討論過，這個(gè)企業(yè)共同的目標(biāo)是什么。

2008年，我還是汽車之家的CEO，合并了車168，當(dāng)時(shí)汽車之家的流量是車168的10倍以上。但合并后發(fā)現(xiàn)，雖然兩家汽車網(wǎng)站的員工人數(shù)差不多，但公司的效率差得完全不止10倍。

合并完以后我們討論的第一個(gè)問題就是，大家要有一個(gè)共同目標(biāo)和愿景。當(dāng)時(shí)是我負(fù)責(zé)這兩個(gè)公司的合并，我問車168的高層和同事們：“車168的目標(biāo)是什么？”他們的統(tǒng)一回答是：我們的目標(biāo)是要做最有影響力的汽車網(wǎng)站。

我接著問：“你們所指的最有影響力具體是什么？”我得到的回答五花八門，有的人說要變得更專業(yè)，有的人說要在廠商那里最有號召力，還有人說要讓用戶感覺好、評價(jià)好。

我說你們每個(gè)人對目標(biāo)的理解是完全不一樣的，在日常工作中，你們要怎樣執(zhí)行這個(gè)目標(biāo)？

很多時(shí)候，我們之所以在對目標(biāo)的設(shè)定上出問題，最大原因在于貪心。其實(shí)只要解決一個(gè)問題就好了，但我們卻經(jīng)常希望通過一個(gè)過程，去解決四五個(gè)問題，照顧到更多的人。最后的結(jié)果就是什么都做不好，整個(gè)組織效率極為低下。

衡量產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)越感、價(jià)值、安全感

當(dāng)我們設(shè)定好共同目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)所有人都能在一個(gè)世界里思考問題，這時(shí)候，我們就需要給產(chǎn)品定義一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

有一個(gè)比較簡單的定義，包含三個(gè)關(guān)健詞：優(yōu)越感、價(jià)值、安全感。安全感決定了用戶是不是用你和買你，優(yōu)越感會(huì)變成你的品牌向外傳播的口碑，還有就是要有價(jià)值。

用戶價(jià)值的衡量：時(shí)間和錢。在衡量產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的三個(gè)關(guān)健詞里，我認(rèn)為最核心的是價(jià)值。

什么是價(jià)值？你要幫助客戶解決什么問題，這件事情就是你要實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。汽車之家的價(jià)值是什么？就是幫助客戶購買和使用汽車。當(dāng)我們有了一個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)以后，面臨的挑戰(zhàn)就是用戶的價(jià)值到底如何衡量？我的回答是，在這個(gè)世界上，對于用戶而言的價(jià)值衡量只有兩個(gè)：一是用戶愿不愿意為你真正付出時(shí)間，二是用戶是否愿意為你真正付出錢。

怎樣進(jìn)行用戶價(jià)值的事前衡量？要去問消費(fèi)者的需求，去聽市場的聲音，這為我們做產(chǎn)品需求和功能提供了可選項(xiàng)。但這絕對不等于最后的決策，你還得在這些可選項(xiàng)里選出真正能變成產(chǎn)品的需求。

有一個(gè)簡單的辦法，找5-10個(gè)企業(yè)不同部門的人，把這些可選項(xiàng)列出來，讓他們自己去選，然后在客戶真正愿意花錢購買的功能里做一個(gè)排名，排在最前面的1-3個(gè)變成產(chǎn)品的功能，剩下的全部砍掉。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)里的所有人都在同一個(gè)世界里，有同樣的標(biāo)準(zhǔn)和尺子，價(jià)值和效率才會(huì)發(fā)揮得無限大。

負(fù)責(zé)技術(shù)的VP曾跟我說，用時(shí)間和金錢衡量用戶價(jià)值很容易，但除此之外還應(yīng)該增加一個(gè)新的衡量標(biāo)準(zhǔn)：情感，其實(shí)就是口碑。當(dāng)用戶對你的產(chǎn)品真正付出情感的時(shí)候，他會(huì)發(fā)自內(nèi)心幫你去傳播。

利用優(yōu)越感和價(jià)值塑造品牌

在衡量產(chǎn)品的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)里，由于安全感是一個(gè)基礎(chǔ)需求，所以它不太適用于塑造品牌。但是，優(yōu)越感和價(jià)值幾乎把一個(gè)品牌展示到了極致，所以在傳遞品牌方面最有效的方式，就是利用產(chǎn)品的優(yōu)越感和價(jià)值。

優(yōu)越感的實(shí)質(zhì)是我們心理感受的好壞，或者我們所向往的東西。

實(shí)際上，在不同年齡層里，優(yōu)越感發(fā)生了巨大的斷層。由于生活經(jīng)歷和背景，以及時(shí)代造成的差異，讓60后、70后、80后、90后對優(yōu)越感的基礎(chǔ)需求有本質(zhì)的差別，這種斷層導(dǎo)致很多企業(yè)瞬間消失。

60后、70后的主流人群，對優(yōu)越感的評定是性價(jià)比，我買的東西要超值，超值證明我精明。這個(gè)年齡層的企業(yè)家做產(chǎn)品的時(shí)候，最喜歡講的也是性價(jià)比。

到了80后，包括上世紀(jì)70年代末的人，這一群體非常在意別人的看法。為什么？因?yàn)樾枰趧e人面前證明一些東西。對于這個(gè)群體，一個(gè)產(chǎn)品在身邊的人眼中是不是足夠好、是不是足夠牛，決定了他們的優(yōu)越感。

到了90后，他們的生活條件非常好，這讓他們具備了一個(gè)特別好的素質(zhì)，叫自我。他們只要喜歡一個(gè)產(chǎn)品，所有的一切都不在乎，我喜歡就是我的優(yōu)越感。

所以，不同層次的人，對于優(yōu)越感的理解完全不同，對于創(chuàng)業(yè)者來說這是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。其實(shí)也就是馬化騰當(dāng)年說的：你什么錯(cuò)都沒有，只是因?yàn)槟阕兝狭恕?/p>

第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我非常在意控制，我比任何員工都努力，因?yàn)槲乙刂埔磺?，變成每一個(gè)領(lǐng)域的專家，我要了解公司每一個(gè)決策細(xì)節(jié)。但最后我發(fā)現(xiàn)，這和把事情做好毫無關(guān)系，員工的滿意度非常差。我做泡泡網(wǎng)的時(shí)候，有一天我所有員工只剩下3個(gè)人，其他全部辭職走了，這就是控制帶來的惡果。

做汽車之家以后，我想明白了兩件事：一是選對市場，二是要忘記自己，誰能幫助我贏誰就上，而我變的沒那么重要。我不去控制一切，這樣每個(gè)人都是自我驅(qū)動(dòng)。

汽車之家如何用新商業(yè)理念超越競爭對手？

新商業(yè)是信息革命的延續(xù)，它用信任和數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)控制。如果讓我用新商業(yè)方式來經(jīng)營線下服務(wù)體系，我會(huì)怎么做呢？

第一，打造良好的培訓(xùn)體系，這樣可以用最少的員工，讓客戶服務(wù)滿意度大大提高。

第二，做一套非常強(qiáng)的ID系統(tǒng)，這套ID系統(tǒng)記錄員工跟用戶發(fā)生的一切，我們用數(shù)據(jù)和信任來控制這一切。

第三，設(shè)置靈活的激勵(lì)機(jī)制。我們不給員工定明確的任務(wù)，而是讓他們相互之間進(jìn)行競爭。就跟游戲一樣，我們會(huì)根據(jù)每個(gè)員工完成任務(wù)的質(zhì)量分成金、銀、銅、不合格四個(gè)級別，不同的層級拿到不同的收入。

2009年，汽車之家流量已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，但收入還不是第一名，更高的收入意味需要建立更多的基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)團(tuán)隊(duì)。因此我們當(dāng)時(shí)做了經(jīng)銷商業(yè)務(wù)來提高收入。全國有兩萬多家4S店，我們讓這些4S店登錄汽車之家網(wǎng)站發(fā)布汽車信息，用戶看到這些信息以后去這些4S店里買車，我們從中提取利潤。

當(dāng)時(shí)這個(gè)業(yè)務(wù)已經(jīng)有競爭對手做了七八年，他們在七十多個(gè)城市建立了分公司，我們從零開始。我和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有過一段對話。

李想：我們需要多長時(shí)間才能超過我們的競爭對手？

經(jīng)銷商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：大概4年。

李想：4年時(shí)間是超過他今天，還是超過他四年以后？

經(jīng)銷商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：超過今天。

李想：如果是超過今天，我們還是千年老二，毫無意義。這個(gè)題到底難在哪里？

經(jīng)銷商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：我需要到每個(gè)城市去開一個(gè)分公司，在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行工商注冊、稅務(wù)登記、招聘當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)理、銷售、編輯、市場、財(cái)務(wù)等。我要在七十多個(gè)城市干這樣的事情。

李想：我們能不能不這樣做？我們能不能不在當(dāng)?shù)卣腥?，而是集中招人？我們能不能用大學(xué)畢業(yè)生做這些事情？

經(jīng)銷商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：應(yīng)該可以吧。因?yàn)檫@些人在當(dāng)?shù)匾膊恍枰敲错敿壍乃刭|(zhì)，只要基礎(chǔ)能力有保證這個(gè)業(yè)務(wù)就能做下來，但是必須得有培訓(xùn)體系。

李想：可不可以讓一個(gè)人學(xué)會(huì)六七種能力？讓一個(gè)大學(xué)生會(huì)寫文章、會(huì)做銷售、會(huì)做市場活動(dòng)、會(huì)用我們的系統(tǒng)、了解我們的產(chǎn)品等等。

經(jīng)銷商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：不可能的，這事太難了。

李想：如果用兩周時(shí)間培訓(xùn)呢？

經(jīng)銷商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：也不可能。

李想：四周呢？

經(jīng)銷商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：四周有可能。

李想：那我們就試試，培訓(xùn)他們一個(gè)月。另外，可不可以不到每個(gè)城市開分公司？

經(jīng)銷商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：不可能，因?yàn)槲以诋?dāng)?shù)亟?jīng)營，當(dāng)?shù)厥湛?，如果不開分公司，我就成了非法經(jīng)營了。

李想：可不可以讓每個(gè)地方的4S店直接把錢付給總公司，線下只是做服務(wù)的人，根本不存在銷售？

經(jīng)銷商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：這不可能，因?yàn)槲覀冊诋?dāng)?shù)氐檬湛睿犊罱o公司的話只能收預(yù)收款。做廣告行業(yè)收預(yù)收款，簡直荒謬。

李想：我們怎么才能收預(yù)收款？可不可以讓他們先免費(fèi)試用，效果好以后收錢，從而付預(yù)付款。如果一段時(shí)間后，這件事能跑得通，我們就接受。

經(jīng)銷商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：好的。

后來我們真的這么做了。我們在北京和西安開始招聘就業(yè)壓力較大的三四線大學(xué)和大專畢業(yè)生，教他們了解我們的企業(yè)文化和產(chǎn)品。經(jīng)過一個(gè)月培訓(xùn)后，他們真的變成了另外一個(gè)人，跟在這個(gè)行業(yè)里工作四五年的人一樣，學(xué)會(huì)寫文章、管論壇、跑市場、做銷售，然后把他們?nèi)拥饺珖鞯亍?/p>

通過這種機(jī)制，我們一個(gè)月可以觸達(dá)十多個(gè)城市。一般一個(gè)城市一百多家4S店，而我們一個(gè)服務(wù)顧問就可以服務(wù)50家4S店。然后，每個(gè)城市派一個(gè)人，他帶著筆記本電腦和5000元錢，租一間民居，買一臺(tái)打印機(jī)就開始工作了，一個(gè)個(gè)城市就這樣開展起來了。

結(jié)果，我們用兩年時(shí)間超過了競爭對手。我們盈利額翻10倍的時(shí)候，我們的人員成本和銷售費(fèi)用的支出才漲了不到一倍。

2015年，我離開汽車之家，汽車之家收入35億元，我們競爭對手收入跟我們差不多，也是三十多億元。我們有12億元的凈利潤，而競爭對手虧損4個(gè)億。整個(gè)汽車行業(yè)，所有利潤加起來，汽車之家一家占了80%-90%。這就是新商業(yè)方式和效率給我們帶來的巨大價(jià)值。

這就是我所理解的新商業(yè)，也是很多創(chuàng)業(yè)者和CEO應(yīng)該排在第一位的事情。