由于價格戰(zhàn)等因素，促使中國企業(yè)出現(xiàn)了多元化傾向。但多元化所需要的條件，很多中國企業(yè)并不具備，所以很多走多元化道路的中國企業(yè)最終歸于失敗。中國企業(yè)應(yīng)重點打造核心競爭力，專一化經(jīng)營才是中國企業(yè)成長的優(yōu)先選擇。

眾所周知，巨人集團因盲目多元化最終失敗，中國最大的手機生產(chǎn)商波導(dǎo)進軍汽車業(yè)，“造車”失敗后又大放厥詞，說什么又要進軍電視業(yè)，生產(chǎn)液晶電視。在歷經(jīng)了“造車”熱而不得不被迫放棄以后，電視又成了波導(dǎo)的下一個戰(zhàn)略目標?？磥?，波導(dǎo)從未從盲目多元化的幻夢里醒來，在“造車” 幻夢破滅以后，“造電視”也成為其“美夢”。但是，要明白，在中國像這樣盲目多元化的企業(yè)太多太多。號稱中國PC領(lǐng)導(dǎo)品牌的聯(lián)想在中國占據(jù)了近30%的市場份額后，就開始了多元化嘗試，先后進手機、IT服務(wù)、軟件等，一會要做中國的GE，一會又要做中國的IBM，而最后，也只是慘痛收場，不僅經(jīng)歷了裁員風波，和不得不在最后把IT服務(wù)賣給亞信以及退出部分產(chǎn)業(yè)，甚至差點把亞太PC市場的王位拱手讓給了惠普。最后，只好由已退休的老帥柳傳態(tài)出面，批評了聯(lián)想管理層，同時宣布放棄多元化嘗試，專注于PC市場，先做專一化，后做多元化，這才把軍心離散的聯(lián)想穩(wěn)定下來。但現(xiàn)在的聯(lián)想在PC領(lǐng)域的好時光已一去不復(fù)返了。

像波導(dǎo)和聯(lián)想這樣的進行盲目多元化的企業(yè)在中國還有很多。一個倒下了，另一個企業(yè)又接著進行，前仆后繼。我們不禁要問，多元化真的如此有吸引力嗎？可以讓整個中國企業(yè)界“振奮不已”，以為找到了一條終南捷徑，多元化是中國企業(yè)成長的唯一道路嗎？

在中國企業(yè)進行多元化的嘗試過程中，GE是一個“良好”的榜樣，號稱“全球第一CEO”的韋爾奇用20年的時間，把GE從全美第十大公司提升到全美第五大公司和全球市值第一的公司，把一個生產(chǎn)“電燈泡”等用品的老工業(yè)公司變成一個金融服務(wù)貢獻占全集團利潤過半的多元化公司。這一舉動，使中國企業(yè)頓悟，原來多元化是這樣一個好的辦法，結(jié)果是一大群企業(yè)紛擁而上，一時間，多元化成為最響亮的口號，好像不進行多元化就不可能成功，GE也成為眾多企業(yè)模仿的對象。但是當我們打開“財富100強”的目錄，我們就會發(fā)現(xiàn)前十位中，有一家零售公司、一家金融公司、一家技術(shù)公司和兩家石油公司、兩家汽車公司、兩家電信公司，而只有GE是一家多元化發(fā)展的公司。GE只是一個特例，并不是所有的企業(yè)都可以通過多元化成為GE，當年“紅極一時”的安然最后不也是倒在了“多元化”腳下嗎？而且GE通過多元化發(fā)展是有一定條件，

第一，GE有強大的技術(shù)能力，GE前身是由著名發(fā)明家愛迪生所創(chuàng)辦，歷史悠久，是全美最古老的公司之一，其技術(shù)能力一直領(lǐng)袖群倫；

第二，強大的企業(yè)文化和制度，使員工對企業(yè)產(chǎn)生強烈的認同感，共同的價值觀，從而促進了企業(yè)的繁榮；

第三、眾多的人才，“沒有優(yōu)秀的人，就沒有卓越的業(yè)務(wù)”。杰克.韋爾奇曾經(jīng)如是說。GE有自己的培訓中心號稱“企業(yè)界的哈佛”的克羅頓維爾村，這個中心為GE培養(yǎng)了眾多的人材。而且世界500強中的CEO有167人出自GE，從而使GE號稱CEO的搖籃。當我們的企業(yè)進行多元化嘗試的時候，有GE這樣的實力嗎？而且GE也不是盲目的多元化看到哪個產(chǎn)業(yè)賺錢就加入哪個產(chǎn)業(yè)，其“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，（即如果不可以在這個產(chǎn)業(yè)中做到全球第一或第二，就不進入）也是其進行多元化的保證。

第四，共同的管理方式?！?西格瑪”以及“無邊界組織“和“WORK-OUT” 管理方式使GE已經(jīng)達到了企業(yè)的理想狀態(tài)，就是多樣性的統(tǒng)一。各自的業(yè)務(wù)從單個而言具有統(tǒng)一企業(yè)的能力，而且有著共同的價值觀與技能，從而能夠多互相作出貢獻。正如杰克.韋爾奇所說：“我們的業(yè)務(wù)從電視廣播到金融服務(wù)，從塑料制品到噴氣發(fā)動機，雖然是多樣化經(jīng)營卻有著獨特的共同之處，這就是把這些業(yè)務(wù)，統(tǒng)一成一個，產(chǎn)生我們所說的多樣化的統(tǒng)一的‘共同管理方式”。

杰克.韋爾奇在訪問中國時，提醒中國企業(yè)說"做企業(yè)有很多的模式，有很多不同的游戲規(guī)則和方式，不能說哪一種是最好的，而我今天所能告訴大家的只是我知道的那一種成功的模式"。但是可悲的是，很多企業(yè)早已陷入多元化的思維誤區(qū)，打著復(fù)制GE模式的旗號越走越遠。

多元化不是唯一道路。的確，通用電氣是中國那些極力想做大做強的中國企業(yè)在多元化道路上的強有力精神武器。但與通用電氣的百年積淀以及技術(shù)推動的多元化相徑庭的是，國內(nèi)企業(yè)的多元化，大多是一種生存壓力下的無奈之舉。由于缺乏核心技術(shù)，想在所在的領(lǐng)域更近一步是很難的時候，這時候企業(yè)想的最多的就是進入新領(lǐng)域，開拓新市場.但是中國經(jīng)濟“二元結(jié)構(gòu)”的特性以及由于不同的產(chǎn)業(yè)的競爭形態(tài)和發(fā)展規(guī)律往往相差很大，在原有產(chǎn)業(yè)中可以成功并不是一定可以保證其在另一個產(chǎn)業(yè)也同樣成功。而且由于企業(yè)本身資源有限甚至不足，在分配的資源配置方式下，有可能導(dǎo)致每個意欲發(fā)展的領(lǐng)域都得不到充足資源的持續(xù)支持，這時多元化的避規(guī)風險的作用“東方不亮，西方亮”，也許就會變成“東西方全部不亮”的多元化陷阱。業(yè)界認為，在技術(shù)優(yōu)勢上形成核心競爭力的中國企業(yè)廖若晨星，其競爭能力始終最多停留在制造和營銷上，在產(chǎn)業(yè)鏈的末端與群狼比武，獲取的只是低附加值的利潤，當這些利潤隨著進入者的蜂擁跟進而消失殆盡，尋求進入其它產(chǎn)業(yè)也就是多元化成為它們的必由之舉，無論新進產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)相距有多遠。而在中國市場，產(chǎn)業(yè)變遷造就的機會太多，除了那些高管制行業(yè)，大多行業(yè)的進入門檻又很低，中國企業(yè)的多元化也就來得格外輕易——彩電的企業(yè)做不下去的時候就去做手機，手機做不下去就去做汽車，這樣的案例已數(shù)不勝數(shù)。它們的結(jié)局也不難想象——雖然也不乏斬獲，但缺乏核心技術(shù)的現(xiàn)實還是使大多數(shù)企業(yè)難以在多元化領(lǐng)域長期立足。而且多元化成功可以性極小。世界第一的咨詢公司麥肯錫曾經(jīng)有這樣的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，通過對412家企業(yè)樣本進行分析，麥青錫將其分為專業(yè)化經(jīng)營（67%的營業(yè)收入來自一個事業(yè)單位），適度多元化經(jīng)營（至少67%的營業(yè)收放來撲克于兩個專業(yè)單位），多元化經(jīng)營（少于67%的營業(yè)收入來自于兩個事業(yè)單位）。結(jié)果是：專業(yè)化經(jīng)營方式，TRS（股東回報率）22%，適度多元化，TRS（18%），多元化經(jīng)營方式，TRS16%。從回報率來說，專業(yè)化經(jīng)營的方式遠優(yōu)于多元化的經(jīng)營方式.所以我們覺得專一化經(jīng)營才是中國企業(yè)成長的優(yōu)先選擇。endprint

中國企業(yè)的多元化傾向是由許多因素促成的，價格戰(zhàn)是其中很重要的一點。價格戰(zhàn)使許多行業(yè)的利潤大為縮減，為保持贏利，企業(yè)不得不著手開拓新的產(chǎn)業(yè)。而且，許多行業(yè)中的核心技術(shù)都是從國外引進，中國公司自己需要做的大都僅僅是組裝這一道工序而已，生產(chǎn)的難度不大，新產(chǎn)品很容易推向市場。從公司管理層的角度來看，開拓新的領(lǐng)域可以提高公司的短期利潤。但是，多元化到底是不是成功的策略？

在中國企業(yè)進行多元化的嘗試過程中，GE是一個“良好”的榜樣。但GE只是一個特例，并不是所有的企業(yè)都可以通過多元化成為GE，當年“紅極一時”的安然最后不也是倒在了“多元化”腳下嗎？而且GE通過多元化發(fā)展是有一定條件的。中國企業(yè)即使天天將“數(shù)一數(shù)二”掛在嘴邊，也做不到。杰克.韋爾奇在訪問中國的時候，提醒中國企業(yè)說"做企業(yè)有很多的模式，有很多不同的游戲規(guī)則和方式，不能說哪一種是最好的，而我今天所能告訴大家的只是我知道的那一種成功的模式"。但是可悲的是，很多企業(yè)早已陷入多元化的思維誤區(qū)，打著復(fù)制GE模式的旗號越走越遠。

為什么這些多元化企業(yè)現(xiàn)在還能生存。一方面是激烈競爭還沒波及到這些企業(yè)的所有領(lǐng)域，因此這些企業(yè)還可“拆了東墻補西墻”；另一方面是地方性保護措施，或者通過政策關(guān)系給予優(yōu)惠的業(yè)務(wù)，或者是給予支持性貸款，免得企業(yè)關(guān)門導(dǎo)致員工下崗，社會動蕩。

實際上，在技術(shù)優(yōu)勢上形成核心競爭力的中國企業(yè)廖若晨星，其競爭能力始終最多停留在制造和營銷上，在產(chǎn)業(yè)鏈的末端與群狼比武，獲取的只是低附加值的利潤，當這些利潤隨著進入者的蜂擁跟進而消失殆盡，尋求進入其它產(chǎn)業(yè)也就是多元化成為它們的必由之舉，無論新進產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)相距有多遠。而在中國市場，產(chǎn)業(yè)變遷造就的機會太多，除了那些高管制行業(yè)，大多行業(yè)的進入門檻又很低，中國企業(yè)的多元化也就來得格外輕易——彩電的企業(yè)做不下去的時候就去做手機，手機做不下去就去做汽車，這樣的案例已數(shù)不勝數(shù)。它們的結(jié)局也不難想象——雖然也不乏斬獲，但缺乏核心技術(shù)的現(xiàn)實還是使大多數(shù)企業(yè)難以在多元化領(lǐng)域長期立足。而且多元化成功可以性極小。世界第一的咨詢公司麥肯錫曾經(jīng)有這樣的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，通過對412家企業(yè)樣本進行分析，麥青錫將其分為專業(yè)化經(jīng)營（67%的營業(yè)收入來自一個事業(yè)單位），適度多元化經(jīng)營（至少67%的營業(yè)收放來撲克于兩個專業(yè)單位），多元化經(jīng)營（少于67%的營業(yè)收入來自于兩個事業(yè)單位）。結(jié)果是：專業(yè)化經(jīng)營方式，TRS（股東回報率）22%，適度多元化，TRS（18%），多元化經(jīng)營方式，TRS16%。從回報率來說，專業(yè)化經(jīng)營的方式遠優(yōu)于多元化的經(jīng)營方式。

多元化還是單一化？中國的公司該如何化解這個困局？問題的解決首先需要對這個矛盾的重新澄清。短期和長期矛盾只是罩在財務(wù)和市場這一對矛盾之上的面紗。如果公司是財務(wù)主導(dǎo)型的，公司就會把目光落在平衡財務(wù)報表上，在核心業(yè)務(wù)處于低潮時期為了保持收入就會去開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果公司是市場主導(dǎo)型的，公司就會把目光落在市場戰(zhàn)略上，比如在原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域提高品牌知名度、開拓產(chǎn)品銷售通路、加強產(chǎn)品的設(shè)計和創(chuàng)新。如果中國的公司能真正做到以客戶為中心，他們就會專注于核心業(yè)務(wù)，把精力放在提高客戶滿意度上，客戶則會以不斷增加的購買量和良好的口碑作為回報。中國企業(yè)應(yīng)樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向意識，盲目多元化只可能有一個結(jié)果，就是失敗。目前中國不少企業(yè)一方面死守逐漸萎縮的主業(yè)，一方面遍地撒網(wǎng)，盲目多元化。但是越想分散風險，企業(yè)失敗的可能性越大。還不如在自己的主業(yè)中應(yīng)用差異化戰(zhàn)略導(dǎo)向，在各種競爭力中的影響，在產(chǎn)業(yè)尋找最佳定位，明確在何處應(yīng)當積極競爭，在何處應(yīng)當回避。也許成功成為全球微波爐市場占有率第一的格蘭仕才是中國企業(yè)應(yīng)該學習的榜樣！endprint