宋占申

【摘 要】企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的重要保證，是加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部管理控制，增強(qiáng)市場(chǎng)適應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)科學(xué)的管理制度。本文分析了A集團(tuán)在實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的一些問題，諸如：A集團(tuán)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銜接不夠；預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不夠健全；預(yù)算管理執(zhí)行的力度不強(qiáng)；缺乏有效的考核與激勵(lì)措施；信息化建設(shè)較為薄弱等。針對(duì)這些情形，本文擬對(duì)進(jìn)一步加強(qiáng)提高A集團(tuán)全面預(yù)算管理提出一些解決對(duì)策，克服全面預(yù)算管理工作中的不足，達(dá)到有效實(shí)施全面預(yù)算管理的目的。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；全面預(yù)算管理；問題；對(duì)策

一、企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算管理的意義

1.有助于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

全面預(yù)算把企業(yè)集團(tuán)長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一定時(shí)期的經(jīng)營目標(biāo)，把集團(tuán)的的總目標(biāo)分解為各個(gè)成員企業(yè)的責(zé)任目標(biāo)，將集團(tuán)的預(yù)算落實(shí)到更為具體的經(jīng)營管理計(jì)劃上，使其更具有可實(shí)現(xiàn)性。

2.有助于協(xié)調(diào)成員企業(yè)間的利益關(guān)系

集團(tuán)的總預(yù)算是由各分預(yù)算匯編而成，從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行，成員企業(yè)必須協(xié)商溝通，相互配合，避免由于職能不同，責(zé)任不同，而發(fā)生利益沖突，全面預(yù)算能兼顧各方利益，更合理可行。

3.有助于提高經(jīng)營效率

全面預(yù)算包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算，它使資源在各個(gè)成員企業(yè)間科學(xué)配置，改善經(jīng)營管理，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，提高集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展能力。

二、A集團(tuán)在推行全面預(yù)算管理中存在的問題

1.全面預(yù)算組織主體責(zé)任或流于形式

A集團(tuán)自推行全面預(yù)算管理以來，集團(tuán)內(nèi)部一些成員企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行A集團(tuán)預(yù)算管理辦法，建立預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組及預(yù)算工作辦公室，業(yè)務(wù)部室和職能部室作為成員單位，組織機(jī)構(gòu)覆蓋了單位所有業(yè)務(wù)和職能。但是，也有不少的成員單位雖然也按照集團(tuán)要求上報(bào)了本單位的預(yù)算工作小組和預(yù)算工作辦公室，但在編制、執(zhí)行、監(jiān)督預(yù)算工作時(shí)，由財(cái)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，這種做法流于形式，達(dá)不到應(yīng)有的效果，很難實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)。如B公司在編制年度預(yù)算時(shí)，B公司負(fù)責(zé)人確定主要經(jīng)營指標(biāo)后由財(cái)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)編制預(yù)算，不經(jīng)預(yù)算工作小組審核、論證，直接上報(bào)A集團(tuán)。

2.全面預(yù)算松弛，預(yù)算指標(biāo)的有效性差

一般來說，產(chǎn)生預(yù)算松弛主要有如下幾種誘因：其一，管理者企圖通過壓低產(chǎn)出預(yù)算指標(biāo)的手段，來相應(yīng)地增大其實(shí)際業(yè)績指標(biāo)，使其業(yè)績?cè)诟邔宇I(lǐng)導(dǎo)眼里看起來更好些，從而可以謀取較高的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，并爭(zhēng)取升遷機(jī)會(huì)；其二，管理者通過虛報(bào)預(yù)算，可以防范因經(jīng)營中的某些不確定性因素而導(dǎo)致的無法完成預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)；其三，管理者企圖通過虛報(bào)預(yù)算成本計(jì)劃來占取更多的企業(yè)資源，從而降低本部門完成全面預(yù)算指標(biāo)的難度。預(yù)算松弛有利于下級(jí)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，但會(huì)損害集團(tuán)整體的利益，主要表現(xiàn)為：其一，預(yù)算松弛使企業(yè)的資源過多地流向虛報(bào)預(yù)算的部門，造成資源的不合理分配；其二，預(yù)算松弛使各部門之間傳遞的信息失真，可能會(huì)導(dǎo)致決策部門決策失誤；其三，預(yù)算松弛使全面預(yù)算的控制標(biāo)準(zhǔn)過寬，不利于全面預(yù)算差異分析，掩蓋了企業(yè)經(jīng)營中存在的問題；其四，預(yù)算松弛使業(yè)績虛增，缺乏客觀、公正性，致使企業(yè)實(shí)施的基于完成全面預(yù)算目標(biāo)的激勵(lì)方案的效果適得其反。

3.全面預(yù)算執(zhí)行控制力度不夠，沒有落到實(shí)處，預(yù)算分析缺乏深度

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理工作的重要內(nèi)容，年初預(yù)算的編制工作再完善，若實(shí)際執(zhí)行不到位，最終落為“紙上談兵”，仍然達(dá)不到事前控制的目的。各成員單位的全面預(yù)算一經(jīng)A集團(tuán)批復(fù)，有些成員單位沒有認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，沒有形成全方位的預(yù)算執(zhí)行體系。在預(yù)算實(shí)施過程中，對(duì)增加預(yù)算項(xiàng)目和增加預(yù)算指標(biāo)，只是執(zhí)行了預(yù)算調(diào)整流程，沒有進(jìn)行認(rèn)真分析原因。

4.缺乏有效的考核與激勵(lì)措施

考核和獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位往往是影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。A集團(tuán)于2014年下發(fā)了《關(guān)于A集團(tuán)預(yù)算管理辦法》文件中也要求集團(tuán)各成員企業(yè)要把預(yù)算管理工作列入考核制度中，但集團(tuán)沒有監(jiān)督、檢查和落實(shí)。所以集團(tuán)的一些成員單位只對(duì)全面預(yù)算中的銷售收入和利潤列入績效考核體系，而對(duì)全面預(yù)算編制質(zhì)量、執(zhí)行情況、預(yù)算分析質(zhì)量等沒有考核和激勵(lì)。

三、加強(qiáng)A集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

1.落實(shí)全面預(yù)算組織主體責(zé)任，明確相應(yīng)的管理制度和業(yè)務(wù)規(guī)范

提高A集團(tuán)及成員單位管理都對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，使管理者認(rèn)識(shí)成功的全面預(yù)算管理離不開管理者的重視和參與，尤其是集團(tuán)全面預(yù)算是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作，它涉及到財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)，銷售等生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)的系列預(yù)算，各項(xiàng)預(yù)算之間相互聯(lián)系、相互影響，業(yè)務(wù)預(yù)算是基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)預(yù)算是結(jié)果。因此，全面預(yù)算管理絕不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，也不是僅靠財(cái)務(wù)部門一家就能完成的事情，必須要由企業(yè)內(nèi)部各部門共同參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行工作中來，才能增強(qiáng)預(yù)算的科學(xué)性、權(quán)威性和前瞻性，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，使全面預(yù)算的目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。

A集團(tuán)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的人員，大部分沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，在全面預(yù)算編制、控制、考核和激勵(lì)方面專業(yè)知識(shí)不夠，推行全面預(yù)算管理方法不多，所以進(jìn)行培訓(xùn)是必要的，培訓(xùn)的目的是建立全面預(yù)算管理配套制度和業(yè)務(wù)規(guī)范，使全面預(yù)算管理制度化、專業(yè)化和可操作性。

2.規(guī)范程序，深化目標(biāo)管理，提高預(yù)算的編制質(zhì)量

預(yù)算的編制，應(yīng)嚴(yán)格按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。預(yù)算編制主要包括以下環(huán)節(jié)。一是下達(dá)目標(biāo)。由A集團(tuán)預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè)，在決策的基礎(chǔ)上，提出下一年度全面預(yù)算指標(biāo)，包括主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)，以及對(duì)集團(tuán)下屬各成員單位的責(zé)任目標(biāo)，并下達(dá)給集團(tuán)各成員單位。二是一上編報(bào)。A集團(tuán)各成員單位按照集團(tuán)全面預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本單位一上預(yù)算方案，并上報(bào)集團(tuán)全面預(yù)算工作辦公室。三是審查平衡。集團(tuán)預(yù)算工作辦公室對(duì)集團(tuán)各成員單位上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行審查平衡。對(duì)不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略或者全面預(yù)算目標(biāo)的事項(xiàng)，集團(tuán)預(yù)算工作辦公室責(zé)成有關(guān)單位進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，集團(tuán)預(yù)算工作辦公室將正式編制的預(yù)算草案，提交集團(tuán)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審議批準(zhǔn)。四是二上編報(bào)。集團(tuán)各成員單位根據(jù)反饋的意見進(jìn)行修改，進(jìn)行二上預(yù)算報(bào)送，集團(tuán)預(yù)算工作辦公室經(jīng)過再匯總、審查、平衡，最終形成二上預(yù)算。五是審議批準(zhǔn)。集團(tuán)預(yù)算工作辦公室將二上預(yù)算報(bào)集團(tuán)預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組審議批準(zhǔn)。六是下達(dá)執(zhí)行。集團(tuán)預(yù)算工作辦公室把經(jīng)集團(tuán)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審議批準(zhǔn)通過預(yù)算下達(dá)給集團(tuán)各成員單位執(zhí)行。

3.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度，有效監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程

推行企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是預(yù)算的執(zhí)行，在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，必須要加強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力度，有效監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程。

（1）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度，做到年度考核，季度控制，月度實(shí)施。首先要做好預(yù)算指標(biāo)年內(nèi)分解工作。預(yù)算指標(biāo)可以分解到季度，指標(biāo)作為預(yù)算控制目標(biāo)，嚴(yán)格以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。其次，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算審批程序，預(yù)算內(nèi)支出項(xiàng)目與預(yù)算外支出項(xiàng)目審批程序分開。

（2）加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)控。除了通過下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)來實(shí)施事前控制以外，還應(yīng)對(duì)經(jīng)營活動(dòng)中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，尤其是一些被一貫認(rèn)為是難以控制的環(huán)節(jié)，比如銷售回款的管理可以通過明確責(zé)權(quán)，嚴(yán)格審批制度來實(shí)現(xiàn)。

（3）制定在預(yù)算實(shí)施的過程中嚴(yán)格按程序調(diào)整預(yù)算，一般應(yīng)有預(yù)算管理委員會(huì)審核，董事長批準(zhǔn)，從而保證全面預(yù)算管理目標(biāo)的權(quán)威性和控制的有效性。

4.建立有效的考核與激勵(lì)措施

A集團(tuán)應(yīng)將全面預(yù)算管理工作納入成員單位領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營責(zé)任制目標(biāo)考核，確保有效考核和激勵(lì)措施的實(shí)現(xiàn)。編制再好的預(yù)算，如果沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行與嚴(yán)格的考核，它就會(huì)流于形式。在企業(yè)中將此項(xiàng)管理工作納入對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核尤為重要，重點(diǎn)考核領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)預(yù)算的編制質(zhì)量、執(zhí)行情況、原因分析，措施是否得當(dāng)，考核和激勵(lì)是否到位。

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